Architektura Korporacyjna. w administracji publicznej

Transkrypt

1 Nowoczesne kadry polskiej teleinformatyki administracji publicznej Architektura Korporacyjna w administracji publicznej Warsztaty 17 listopada 2014

2 Cel i agenda warsztatów Cześć I Agenda warsztatów Wstęp Czym jest Architektura Korporacyjna Problemy, z jakimi dziś w obszarze IT spotyka się administracja publiczna w związku z realizacją projektów rozwojowych Przerwa kawowa (ok ) Cześć II Studium przypadku - omówienie przykładów wdrożenia Architektury Korporacyjnej w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych Korzyści i wyzwania związane z wdrożeniem Architektury Korporacyjnej w administracji publicznej Zakończenie warsztatów ok

3 Czym jest Architektura Korporacyjna?

4 Architektura Korporacyjna (ang. Enterprise Architecture) Opis struktury i funkcji organizacji, powiazań, pryncypiów i wytycznych kształtujących jej działanie i rozwój Zbiór cech stanowiących o zdolności do realizacji założonej misji danej organizacji (struktura, działanie) Narzędzie zarządzania zmianą w organizacji, ujmowaną w sposób całościowy Procesy, pryncypia, standardy, opis organizacji i działania na bazie rozwiązań IT Struktura i zakres Architektury wg Siatki Zachmana 92 Cykl funkcjonowania Architektury wg TOGAF 3

5 Szersza perspektywa Architektury Korporacyjnej Dokąd organizacja zmierza, zamiast postrzegania tylko sytuacji bieżącej i najbliższych planów Obejmuje współdziałanie biznesu i nim inspirowanych rozwiązań IT Abstrahuje od architektury rozwiązań technicznych Metodyka KPMG kształtująca sposób wdrożenia Architektury Korporacyjnej 4

6 Domeny Architektury Korporacyjnej Architektura biznesowa W jaki sposób jest zorganizowany biznes, aby móc zrealizować przyjęte cele strategiczne? Czego oczekuje biznes od IT? Architektura aplikacyjna Architektura danych Architektura infrastruktury Zarządzanie Architekturą Jakie funkcje posiadamy, jakich brakuje i jakie winniśmy zmodyfikować? Jak ma wyglądać współpraca między aplikacjami, aby dostarczyć w sposób optymalny wymagane informacje? Jakie jest rozumienie poszczególnych pojęć? Jakie rodzaje danych są wykorzystywane? Jakie są źródła danych, ich właściciele? Jakie są relacje między danymi? W jaki sposób architektura techniczna zostanie dopasowana do wymagań? Jak efektywnie wykorzystać zasoby? Które dane i jak archiwizować? Jak zapewnić ciągłość działania? Jak utrzymywać i rozwijać zdefiniowaną Architekturę? Jakie powołać role i jak je umiejscowić w organizacji? Jak zapewnić spójność realizowanych projektów ze zdefiniowaną Architekturą? Polityka bezpieczeństwa w szerokim kontekście Mechanizmy zapewniające stosowanie polityki Architektura bezpieczeństwa 5

7 Architektura Korporacyjna Państwa Zrealizowano: Opracowanie pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Przekazano pryncypia do MIR: wykorzystanie w ramach PO PC Opracowano propozycję mechanizmów zarządzania pryncypiami Plan dalszych prac 6

8 Wyzwania w obszarze IT administracji publicznej w związku z realizacją projektów rozwojowych

9 Wyzwania sektora publicznego w sferze IT Skorelowanie działań merytorycznych z funkcjami i specyfiką działania IT Świadome planowanie i prowadzenie rozwoju wsparcia działań biznesowych (architektura aplikacji i infrastruktury) Zaplanowane zaspokajanie biznesowych oczekiwań co do poziomu (jakości) wsparcia biznesu przez IT Kompleksowość wsparcia biznesu przez IT Niwelowanie silosowości wsparcia (antywzorzec osobnego IT dla osobnej jednostki biznesowej ) Optymalizacja kosztów eksploatacji i nakładów inwestycyjnych w skali całego IT Adekwatne zabezpieczanie ciągłości działania biznesowego Odpowiednie procesy i mechanizmy na wszystkich poziomach architektury Odpowiednie skorelowanie z wymaganiami biznesowymi Elastyczność rozwiązań IT Sprawność wprowadzania zmian w nawiązaniu do zmieniających się uwarunkowań biznesowych Posiadanie podstaw dla optymalizacji kosztów eksploatacji i nakładów inwestycyjnych w zakresie IT 8

10 Wyzwania towarzyszące wdrażaniu zmian w IT administracji publicznej Zapraszamy do dyskusji Jakie wyzwania problemy towarzyszą realizacji dużych projektów? Dlaczego realizacja dużych projektów w administracji publicznej informatycznych jest trudna? 9

11 Bariera silosowości w organizacji Organizacja IT Biznes Jednostka organizacyjna Jednostka organizacyjna Jednostka organizacyjna Jednostka organizacyjna Jednostka organizacyjna Jednostka organizacyjna Brak określonego i realizowanego, wspólnego dla całej organizacji, kierunku zmian Zmiany w organizacji wprowadzane wyspowo niezależnie w poszczególnych jednostkach organizacyjnych 10

12 Studium przypadku wdrożenie Architektury Korporacyjnej w ZUS

13 Skala Architektury w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych Z usług korzysta ok. 24 mln klientów ZUS to 43 oddziały, 216 inspektoratów i 67 biur terenowych ZUS zatrudnia ok. 45,5 tys. pracowników ZUS dysponuje środkami stanowiącymi blisko 50% zasobów pieniężnych państwa Moc obliczeniowa komputera centralnego to przeszło MIPS Bazy danych Kompleksowego Systemu Informatycznego (KSI) zawierają 600TB danych 12

14 Projekt Architektury Korporacyjnej w ZUS Projekt dostarczył mechanizmów pozwalających na planowe, skoordynowane i spójne przeprowadzenie transformacji we wszystkich obszarach organizacji. Transformacja jest konieczna celem sprawnego wdrożenia przyjętej strategii biznesowej Zakładu. Poszczególne obszary Architektury Korporacyjnej opisują: Stan obecny architektury w danym obszarze; Stan docelowy architektury umożliwiający realizację strategii biznesowej oraz uwzględniający wymagania biznesowe; Plan transformacji działania wymagane do zrealizowania w celu doprowadzenia do oczekiwanego stanu docelowego Architektury. Strategia Biznesowa Biznesowa ZUS Transformacja 13

15 Elementy i proces wdrożenia Architektury korporacyjnej w ZUS Uwarunkowania wewnętrzne Uwarunkowania zewnętrzne Strategia/ cele/ plany rozwoju Zaplanowane inicjatywy Opisane procesy ZUS Bieżące systemy Trendy biznesowe Uwarunkowania regulacyjne Spodziewane zmiany w prawie Trendy i potrzeby technologiczne Architektura Korporacyjna Architektura biznesowa Architektura aplikacyjna Architektura danych Architektura infrastruktury Pryncypia i Standardy Mapa drogowa zmian Wdrożenie Stan odniesienia Jak jest? Opracowanie: kilka miesięcy Wdrożenie: kilka lat Jak ma być? Stan docelowy 14

16 Architektura Biznesowa punktem wyjścia w tworzeniu Architektury Korporacyjnej aaaaaa Zakres prac Korzyści Zdefiniowanie usług biznesowych służące kompleksowemu, i na odpowiednim poziomie, opisowi działań realizowanych przez organizację, co umożliwiło przypisanie do tych usług procesów oraz aplikacji (a w konsekwencji usług IT) wspierających ich realizację Określenie wymagań jednostek biznesowych względem IT, pozwalające na zwiększenie skuteczności realizacji przyjętej strategii oraz rozwój w wyznaczonych kierunkach Usługowe podejście do realizowanych działań Lepsze dopasowanie rozwoju systemów do potrzeb i celów organizacji Określenie płaszczyzny komunikacji pomiędzy Biznesem a IT Inicjatywy Usługi biznesowe Procesy Operacyjne wymagania względem IT Strategiczne wymagania względem IT Kierunki rozwoju krótko- i długoterminowe Strategia i cele strategiczne Misja i wizja 15

17 Architektura Aplikacyjna Zakres prac Udokumentowanie stanu obecnego architektury aplikacyjnej Zaprojektowanie kształtu docelowej architektury aplikacyjnej Opracowanie projektu koncepcyjnego Integracji Zorientowanej Usługowo (SOA) Korzyści Koncepcja docelowej architektury aplikacyjnej dopasowana do celów strategicznych organizacji Ukierunkowanie rozwoju rozwiązań aplikacyjnych na: potrzeby biznesowe interoperacyjność systemów optymalizację kosztów utrzymania zwiększenie elastyczności rozwiązań na wprowadzanie zmian Opis rozwiązań aplikacyjnych stanowiący podstawę do wyspecyfikowania przedmiotu zamówienia towarów i usług od dostawców zewnętrznych 16

18 Architektura Infrastruktury Technicznej Zakres prac Udokumentowanie stanu obecnego architektury technicznej Zaprojektowanie kształtu docelowej architektury technicznej Opracowanie zasad standaryzacji infrastruktury Projekt konsolidacji i centralizacji rozwiązań Projekt wirtualizacji i współdzielenia zasobów Projekt rozwiązań wysokiej dostępności Koncepcja centralnego systemu archiwizacji i odtwarzania Wytyczne w zakresie zachowania ciągłości działania Korzyści Koncepcja docelowej architektury technicznej dopasowana do potrzeb biznesowych i wspierająca planowany rozwój rozwiązań aplikacyjnych Ukierunkowanie rozwoju infrastruktury technicznej na: zapewnienie biznesowej ciągłości działania standaryzację stosowanych rozwiązań optymalizację kosztów utrzymania Wytyczne dla standardów stanowiących podstawę do wyspecyfikowania przedmiotu zamówienia komponentów technicznych 17

19 DRP BCP Architektura Infrastruktury Technicznej Zarządzanie Ciągłością Działania Zakres prac Korzyści Założenia w zakresie wdrożenia systemu zarządzania ciągłością działania Zakładu (pierwotnie Założenia do planów zachowania ciągłości biznesowej) Zasady przywracania funkcjonalności po awarii krytycznej Założenia do planów testowania Emergency response Crisis management Business recovery Przedstawienie podejścia do wdrożenia zarządzania ciągłością działania (BCM) w Zakładzie: Kontekst i podstawowe pojęcia Sekwencja działań mająca doprowadzić do wdrożenia BCM w Zakładzie i pozwolić na jego utrzymanie i aktualizację Rekomendacje plan działania na lata Przedstawienie sekwencji zdarzeń oraz ról poszczególnych Zespołów w przypadku wystąpienia awarii/ krytycznego zdarzenia czyli jak to może wyglądać w praktyce Uzyskanie wiedzy na temat sposobu i podejścia do testowania opracowanych planów BCM, uwzględniającej poziom wiedzy i stopień zaawansowania prac w zakresie BCM Przykładowe podejście do testów IT ZUS Time IT emergency response System recovery 18

20 Architektura Danych Zakres prac Opis struktury informacji Zdefiniowanie znaczenia stosowanych pojęć Identyfikacja relacji wzajemne powiązania, zależności między pojęciami Opis pojęć i relacji w postaci Korporacyjnego Modelu Danych Korzyści Semantyczna Interoperacyjność wskroś organizacji Biznes IT wspólne rozumienie i jednakowe interpretowanie pojęć biznesowych Biznes Biznes współdziałanie i jednakowe rozumienie przedmiotów biznesowych przez odrębne jednostki biznesowe Uproszczenie współpracy z dostawcami zewnętrznymi przy wdrożeniu nowych rozwiązań informatycznych pkg Wysokopoziomowy Diagram Obszarów PODMIOTY + PŁATNICY + UBEZPIECZENI + ŚWIADCZENIOBIORCY + LEKARZE + JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE ZUS + INSTYTUCJE KRAJOWE + INSTYTUCJE ZAGRANICZNE + INNE PODMIOTY ZEWNĘTRZNE +działają w +komunikują sie poprzez DOKUMENTY + DOKUMENTY ZGŁOSZENIOWE + DOKUMENTY ROZLICZENIOWE + DOKUMENTY DLA OBSŁUGI DOCHODÓW + DOKUMENTY DLA ŚWIADCZEŃ I ZASIŁKÓW + DOKUMENTY KONTROLI + DOKUMENTY DLA ORZECZNICTWA LEKARSKIEGO + DOKUMENTY DLA PREWENCJI I REHABILITACJI + DOKUMENTY INFORMACYJNE + DOKUMENTY MIĘDZYNARODOWE + DOKUMENTY DLA GOSPODARKI WŁASNEJ + AKTY PRAWNE + INNE DOKUMENTY +wykorzystywane przez +grupują działania realizowane przez OBSZARY FUNKCJONALNE + OBSZAR ADMINISTRACJI + OBSZAR BEZPIECZEŃSTWA + OBSZAR DOCHODÓW + OBSZAR FINANSÓW I KSIEGOWOŚCI + OBSZAR KONTROLI PŁATNIKÓW SKŁADEK + OBSZAR OBSŁUGI KLIENTÓW + OBSZAR ORGANIZACYJNO-ZARZĄDCZY + OBSZAR ORZECZNICTWA I PREWENCJI +wykorzystują + OBSZAR ŚWIADCZEŃ DŁUGOTERMINOWYCH + OBSZAR ŚWIADCZEŃ KRÓTKOTERMINOWYCH +są + OBSZAR ZAOPATRZENIA przedmiotem + OBSZAR ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI +określają POJĘCIA UNIWERSALNE + DANE TELEADRESOWE + OSOBY I ORGANIZACJE + ŚRODKI TRWAŁE + INNE POJĘCIA UNIWERSALNE Mogą być używane we wszystkich obszarach FUNDUSZE I REJESTRY + FUNDUSZE + REJESTRY 19

21 Plan Transformacji Zakres prac Zdefiniowanie inicjatyw (programów i projektów) wymaganych do przeprowadzenia transformacji Architektury oraz powiązań pomiędzy nimi Zdefiniowanie działań wymaganych do zrealizowania w ramach planowanych inicjatyw Określenie etapów transformacji oraz ram czasowych ich realizacji Korzyści Dostosowanie portfela projektów do kształtu umożliwiającego efektywne przeprowadzenie transformacji Wdrażanie zmian w organizacji w sposób: Zaplanowany Skoordynowany Wspierający realizację strategii Ujednolicenie stanu wiedzy w całej organizacji o docelowym kształcie architektury Minimalizacja ryzyka towarzyszącego realizacji projektów Plan rozwoju ITS dla KSI P.1 - Program wdrożenia usprawnień organizacyjnozarządczych P.4 - Program rozwoju rozwiązań aplikacyjnych w obszarze działalności statutowej P.8 - Program wdrożenia architektury zorientowanej na usługi P.12 - Projekt wdrożenia Identity Management IO.1 - Usprawnienie współpracy pomiędzy IT, a Biznesem; IO.2 - Uruchomienie procesów zarządzania architekturą w Zakładzie; IO.4 - Optymalizacja modelu usługowego; IO.5 - Rozwój kompetencji w IT; IO.6 - Uszczegółowienie opisu Architektury Aplikacyjnej; ID.1 Uszczegółowienie modelu danych IO.3 - Rozwój procesu zarządzania pojemnością i wydajnością II.10 - Zdefiniowanie standardów architektonicznych w obszarze infrastruktury IA.3 - Rozwój rozwiązania EPWD IA.4 - Wdrożenie Centralnego Rejestru Klientów Zakładu IA.5 - Wdrożenie Archiwum Dokumentów IA.6 - Konsolidacja funkcjonalna Aplikacji Interakcyjnych P.5 - Program rozwoju w obszarze wymiany danych z Podmiotami Zewnętrznymi IA.7 - Utworzenie modułu B2B w ramach PUE IA.12 - Wprowadzenie SOA P.9 - Projekt rozwoju Systemu Wspomagania Ekonomiki Zakładu IA.13 - Rozwój SWEZ IA.16 - Wdrożenie IDM P.13 - Program konsolidacji pamięci masowych II.1 - Konsolidacja i centralizacja sieci SAN II.2 - Konsolidacja pamięci masowych II.3 - Wdrożenie wirtualizacji pamięci masowych II.4 - Centralizacja i konsolidacja systemu backupu i archiwizacji danych P.2 - Program wdrożenia ciągłości działania P.6 - Program rozwoju w obszarze optymalizacji sprawozdawczości i raportowania P.10 - Projekt konsolidacji baz Informix i domen Tuxedo P.14 - Program optymalizacji mocy obliczeniowej IO.8 - Wdrożenie ciągłości działania P.3 - Program rozwoju elektronicznych kanałów dostępu IA.1 - Rozszerzenie wdrożenia e-usług; IA.2 - Uruchomienie kanału mobilnego NPI IA.8 - Wdrożenie Akceleratora IA.9 - Wdrożenie ODS IA.10 - Wdrożenie hurtowni danych P.7 - Program wdrożenia Archiwum Komputera Centralnego IA.11 - Archiwum Komputera Centralnego IA.14 - Konsolidacja baz Informix i domen Tuxedo P.11 - Projekt integracji Emir/Rentier pozostałymi el. architektury aplikacyjnej IA.15 - Integracja Emir/Rentier z architekturą aplikacyjną II.5 - Zapewnienie zasobów infrastrukturalnych w COO i ZCOO II.6 - Centralizacja serwerów z Ośrodków Lokalnych (Terenowych) II.7 - Wdrożenie spójnej polityki HA i DRC II.8 - Konsolidacja serwerów zgodnie z nową architekturą II.9 - Wdrożenie elastycznych metod wirtualizacji i współdzielenia zasobów serwerowych 20

22 Korzyści i wyzwania wdrożenia Architektury Korporacyjnej w administracji publicznej

23 Jaki problem adresuje Architektura Korporacyjna? Konieczność jednoczesnej implementacji wielu złożonych zmian osłabiła zdolność do wdrażania z sukcesem inicjatyw transformacyjnych obejmujących IT: 1 Konieczność ciągłego dostosowywania się organizacji do zmian 2 Organizacje przeszły od wdrażania projektów zmian przyrostowych do projektów o charakterze transformacyjnym 3 Projekty zmian transformacyjnych są bardziej złożone 4 Wieloletnie inicjatywy muszą zmierzyć się z potencjalnym ryzykiem zmiany priorytetów i otoczenia organizacji Rola Architektury Korporacyjnej Architektura Korporacyjna dostarcza ustrukturyzowanych metod i modeli służących planowaniu, projektowaniu i zarządzaniu inicjatywami transformacyjnymi tak, aby zminimalizować ryzyka towarzyszące wdrażaniu złożonych projektów w zmieniającym się otoczeniu oraz uprościć sposób podejmowania decyzji strategicznych. 22

24 Dlaczego Architektura Korporacyjna? Architektura Korporacyjna jest coraz istotniejszym mechanizmem wspierającym transformację organizacji wykorzystywanym przez rządy, instytucje publiczne i duże organizacje na całym świecie. Instytucje publiczne (organizacje rządowe) na wszystkich poziomach budują zdolność do implementacji zmian poprzez zastosowanie Architektury Korporacyjnej. Podobnie wiele dużych korporacji z różnych sektorów wprowadziło lub obecnie wprowadza elementy Architektury Korporacyjnej. Dlaczego Architektura Korporacyjna? Aby lepiej rozumieć biznes i adekwatnie zaadresować potrzeby Klienta (Obywatela) Aby ograniczyć potencjalne nieporozumienia Aby lepiej dopasować podejmowane działania do wymagań biznesowych Aby szybciej reagować na pojawiające się szanse Aby zapewnić interoperacyjność systemów 23

25 Architektura Korporacyjna wspierająca proces zarządzania informatyzacją Opracowanie Architektury Korporacyjnej pozwoli na: 1 Zapewnienie interoperacyjności pomiędzy jednostkami realizującymi zadania publiczne 2 Standaryzację rozwiązań informatycznych stosowanych przez jednostki sektora publicznego 3 Uproszczenie podejmowania decyzji w oparciu o przyjęte standardy i pryncypia 4 Uzyskanie spójności rozwiązań 5 Wychwycenie powiązań pomiędzy realizowanymi inicjatywami 6 Obniżenie ryzyka realizacji projektów IT 7 Optymalizację portfela projektów, ograniczenie realizacji projektów niezgodnych z wybranym strategicznym kierunkiem rozwoju 24

26 Zależności pomiędzy portfelem projektów a Architekturą Korporacyjną Architektura Korporacyjna Projekt rozwiązań Ład transformacji organizacji Wdrożenie projektu Zarządzanie projektem (wdrożenie) Planowanie portfolio Planowany portfel projektów 25

27 Architektura Korporacyjna a zarządzanie portfelem projektów Wg najnowszych trendów kluczową rolą AK jest wsparcie zarządzania zmianą w organizacji, co oznacza konieczność 1 Opracowania zestandaryzowanego procesu zarządzania projektami i portfelem projektów, spójnie stosowanego dla wszystkich projektów 2 Efektywnego nadzoru nad realizacją projektów, w szczególności nad wykonawcami zewnętrznymi i zależnościami pomiędzy projektami 3 Wyboru optymalnych projektów do realizacji poprzez obiektywne kryteria oceny i priorytetyzacji projektów, ukierunkowanie projektów na maksymalizację osiągania korzyści z ich realizacji 4 Posiadanie jednego źródła wiarygodnych informacji, proste mechanizmy raportowania i ostrzegania Zarządzanie portfelem projektów Kombinacja narzędzi oraz metod stosowanych do pomiaru, kontroli i zwiększenia stopy zwrotu z inwestycji w IT zarówno rozpatrywanych indywidualnie jak i na poziomie zagregowanym (w skali całej organizacji) w sposób uwzględniający cele biznesowe organizacji, nie przekraczając dostępnych zasobów i uwzględniając inne ograniczenia. Wg. A.Sobczaka 26

28 Architektura Korporacyjna a zarządzanie portfelem projektów konieczne zmiany Powołanie Biura Zarządzania Projektem/Portfelem (PMO) funkcjonującego w strukturze organizacji i w ramach jej procedur 1 Wdrożenie zasad i mechanizmów ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW Portfel Portfel Projekt Program Program Projekt Program Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt 2 Wdrożenie zasad i mechanizmów ZARZĄDZANIA ARCHITEKTURĄ KORPORACYJNĄ Biznesowa Aplikacyjna Architektura Korporacyjna Techniczna Danych 27

29 Wyzwania towarzyszące opracowaniu i wdrożeniu Architektury Korporacyjnej Zapraszamy do dyskusji Czy warto rozpocząć pracę nad Architekturą Korporacyjną? Co będzie największą wartością dla Państwa organizacji, która będzie możliwa do uzyskania w wyniku wdrażania Architektury Korporacyjnej? Jakie warunki muszą być spełnione, aby wdrożenie można było uznać za sukces? 28

30 Zamiast zakończenia 1 Podejście krótkoterminowe (perspektywa kwartalna, a najczęściej roczna) nie sprzyjająca prowadzeniu złożonych transformacji 2 Niewystarczające zaangażowanie interesariuszy, trudności w uruchamianiu i prowadzeniu złożonych i długotrwałych projektów, PZP 3 Silosowość ( administracja resortowa ), brak kompletnej, wspólnej wizji architektury ponadresortowej 4 Mimo, że koncepcja AK jest znana od wielu lat, nadal nie jest dojrzałą i powszechną praktyką 29

31 Dziękujemy

32 Dane kontaktowe Aleksandra Suchorzewska Senior Manager , Krzysztof Arciszewski - Architekt karciszewski@kpmg.pl KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. ul. Chłodna 51, Warszawa Tel Fax Informacje zawarte w niniejszej publikacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do sytuacji konkretnej firmy. Ze względu na szybkość zmian zachodzących w polskim prawodawstwie prosimy o upewnienie się w dniu zapoznania się z niniejszą prezentacją, czy informacje w niej zawarte są wciąż aktualne. Przed podjęciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami.