Standaryzacja pracy jako podstawa KAIZEN.

Transkrypt

1 Standaryzacja pracy jako podstawa KAIZEN. Bardzo trudno jest wyobrazić sobie odchudzoną firmę funkcjonującą bez wdrożonej standaryzacji procesów produkcyjnych. Nie jest możliwe ustabilizowanie procesów bez wdrożenia standaryzacji pracy. Stosowanie standardowej pracy w systemie gniazd produkcyjnych i produkcji ciągnionej zapewnia jak najlepsze wykorzystanie maszyn i ludzi oraz gwarantuje utrzymanie tempa produkcji dostosowanego do popytu. Standaryzacja to zasada działania polegająca na wprowadzaniu, komunikowaniu i doskonaleniu standardów. Uzależnia ona od siebie wszystkie procesy produkcyjne przebiegające w danym przedsiębiorstwie. Przeprowadzając standaryzację należy pamiętać o konsekwentnym działaniu wykorzystując do tego jednolite metody i kryteria.(kornicki, Kubik, 2008, s.12) Standard to zasada lub przykład, który opisuje jasno określone wymagania. Standardy są podstawą wszystkich działań doskonalących stan aktualny i pozwalają osiągnąć zamierzone cele. Dobrze zidentyfikowane, ustalone i ciągle doskonalone standardy zapewniają ciągły rozwój przedsiębiorstwa. Standardy powinny być przestrzegane i szanowane, powinny być udokumentowane i w sposób zrozumiały przedstawione, żeby ludzie je poznali i mogli ich przestrzegać.( Kornicki, Kubik, 2008, s.12) Wszelkie standardy powinny przede wszystkim: a) Prezentować najlepszą i najkorzystniejszą metodę wykonywania pracy przy opracowaniu standardów powinno się uwzględnić wieloletnie doświadczenie i wiedzę pracowników z zakresu wykonywanej przez nich pracy. Kiedy wszyscy pracownicy na każdej zmianie będą przestrzegać tych samych procedur, wprowadzana i doskonalona metoda pracy staje się najefektywniejsza i najbezpieczniejsza. b) Stanowić kryterium pomiaru pracy opierając się na przyjętych standardach możliwa jest obiektywna ocena wykonanej pracy. c) Być obiektywne, proste i wyraźne informacja przekazywana przez zestaw znaków wizualnych lub formę pisemną, powinna być prosta i zrozumiała dla każdego. 1

2 d) Być podstawą szkoleń po opracowaniu standardów, przy pomocy szkoleń pracowników należy wprowadzać je w życie. e) Pokazywać związek między przyczyną a efektem nieprzestrzeganie standardów bądź ich brak mogą prowadzić do odchyleń od normy i marnotrawstwa. Szczególne ważne jest przestrzeganie standardów przez pracowników wykonujących daną pracę po raz pierwszy. f) Dawać podstawę utrzymania poziomu i doskonalenia przestrzeganie i podnoszenie standardów prowadzi do doskonalenia. W przypadku braku jakichkolwiek standardów nie ma możliwości sprawdzenia, czy osiągnięto poprawę, czy też nie. g) Być podstawą kontroli i diagnozy zadaniem przełożonych jest sprawdzanie, czy wprowadzone standardy są utrzymywane, oraz czy są one systematycznie doskonalone. Standardy pomagają ocenić prawidłowość wykonywanej pracy. h) Zapobiegać błędom standardy opisujące kluczowe punkty kontrolne procesów, powinny być przestrzegane przez cały czas. (Imai, 2006, s ) Analizując powyższe właściwości standardów można stwierdzić, że standaryzacja jest częścią procesu zapewnienia jakości, a prawidłowo funkcjonujący system jakości nie może obyć się bez standardów. Konsekwentne przestrzeganie standardów jest nierozerwalną częścią standaryzacji, gwarantującą jej właściwe funkcjonowanie. Poniższy rysunek przedstawia etapy wdrażania standaryzacji w całej organizacji (rys. 1). Pierwsze dwa elementy zostały osiągnięte przez większość firm produkcyjnych. Sukcesywne osiąganie kolejnych kroków gwarantuje wprowadzenie standaryzacji metod zarządzania najwyższego etapu. (Kornicki, Kubik, 2008, s.14) 2

3 Standaryzacja metod zarządzania Instrukcje ze standardami wyjaśniające sekwencję Procedury pracy: wyjasnione metody przez doswiadczonych pracowników: ludzie Standardy dla przyrządów, narzędzi i urządzeń alarmowych: pomiary Wbudowanie standardów w wyposażenie: urządzenia produkcyjne, komputery itd. Standaryzacja przedmiotów: materiały Rysunek 1. Etapy wdrażania standaryzacji Źródło: opracowanie własne na podstawie : L. Kornicki, Sz. Kubik, Standaryzacja pracy na hali produkcyjnej, Wydawnictwo ProdPress.com, Wrocław 2008, s. 14. J. Czerska (Standaryzacja pracy, dok. el.) definiuje standaryzację pracy jako narzędzie opisujące interakcje pomiędzy człowiekiem, a jego środowiskiem pracy podczas realizacji procesów wytwórczych. Poprzez szczegółowe opisanie ruchów pracownika i określenie sekwencji jego działań, możliwe jest doskonalenie stanu obecnego. Standaryzacja pracy ujęta zostaje tutaj jako proces obejmujący ciągłe doskonalenie wcześniej zdefiniowanych i prawidłowo opisanych działań. Standaryzacja stanowi jeden z pięciu kroków utrzymania właściwego stanowiska pracy (5S): 1) Seiri (selekcja) wybór rzeczy niezbędnych. 2) Seiton (systematyka) uporządkowanie niezbędnych narzędzi pracy. 3) Seiso (sprzątanie) utrzymywanie miejsca pracy w czystości. 4) Seiketsu (standaryzacja) ciągle powtarzanie i praktykowanie oraz tworzenie reguł niezbędnych do udoskonalenia powyższych etapów, 5) Shitsuke (samodyscyplina) budowanie dyscypliny i niezmienne stosowanie zasad 5S w praktyce przez pracowników.(imai, 2006, s.104) 3

4 Do najważniejszych aspektów standaryzacji należą: 1) Wprowadzenie niezawodnych metod działania związane jest z formą ustanawiania standardów łączącą standardy techniczne i procesowe. Standaryzacja powinna obejmować nie tylko standardy dotyczące produktu, ale również te odnoszące się do procesów. (rys. 2.) 2) Bezwzględne ich przestrzeganie informacja o wprowadzonych standardach jest bardzo ważna i gwarantuje ich skuteczność. Instrukcje opisujące standardy powinny zawierać jasne i czytelne, na bieżąco aktualizowane informacje. 3) Doskonalenie standardów. (Kornicki, Kubik, 2008, s.27) = Rysunek 2. Formuła ustanawiania standardów Źródło: opracowanie własne na podstawie : L. Kornicki, Sz. Kubik, Standaryzacja pracy na hali produkcyjnej, Wydawnictwo ProdPress.com, Wrocław 2008, s. 27. Doskonalenie zostało zdefiniowane przez A. Hamrola jako przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści zarówno dla organizacji, jak i dla jej klientów. Dotyczy zarówno działań jak i produktów. Ideę doskonalenia sformułował Deming za pomocą koncepcji tzw. cyklu doskonalenia - PDCA (rys. 3). Jego podstawę stanowi opracowany plan działań (Plan) określający cel doskonalenia i ewentualne przeszkody jego osiągnięcia. Po wykonanych działaniach (Do), które zostały wcześniej dokładnie zaplanowane wskazane jest sprawdzenie (Check) uzyskanych rezultatów. Jeżeli są one pozytywne to należy planowane zmiany wprowadzić na stałe (Act) do procesu. Celem usuwania bieżących problemów nie należy prowadzić działań akcyjnych, lecz działania systematyczne. (Hamrol, 2005, s. 113) 4

5 Doskonalenie związane jest z japońską filozofią kaizen (kai zmiana, zen dobry) polegającą na wprowadzaniu prostych i niewielkich zmian za pomocą małych kroków. W proces doskonalenia powinno być zaangażowane całe przedsiębiorstwo. Wszyscy pracownicy powinni przestrzegać przyjętych reguł działania. Standaryzacja, organizacja miejsca pracy (wspomniana wcześniej metoda 5s) oraz eliminacja marnotrawstwa stanowią podstawę kaizen. (Burchart - Korol, Furman, 2007, s ) Można wyróżnić 8 rodzajów marnotrawstwa występujących w procesach produkcyjnych i gospodarczych: 1) Nadprodukcja, 2) Czekanie, 3) Zbędny transport czy przewóz, 4) Nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie, 5) Nadmierny stan zapasów, 6) Zbędne ruchy, 7) Defekty, 8) Nie wykorzystana kreatywność pracowników.(liker, 2005, s ) Model PDCA jest jedną z głównych koncepcji procesu kaizen. Wdrażanie systemu kaizen zajmuje kilka lat. Niewielkie usprawnienia wdrażane systematycznie w przedsiębiorstwie, po zsumowaniu mogą przynieść oczekiwane efekty związane ze skróceniem czasu produkcji, redukcją kosztów i jednoczesną poprawę jakości produkcji. (Burchart - Korol, Furman, 2007, s ) Cykl PDCA jest powtarzalny, a osiągnięte rezultaty stają się podstawą kolejnych usprawnień. Zgodnie z założeniami cyklu Deminga, stan istniejący, nie jest stanem satysfakcjonującym. Przed wprowadzeniem PDCA, należy ustabilizować istniejący proces, przy pomocy tzw. cyklu standaryzuj rób sprawdź działaj SDCA (ang. Standarize Do Check Act. )(rys. 3). Po ustaleniu standardów i ich przestrzeganiu ma miejsce stabilizacja istniejącego procesu i zostają wyeliminowane wszelkie nieprawidłowości w jego funkcjonowaniu. Dopiero po standaryzacji procesu można go doskonalić. SDCA związane jest z utrzymywaniem stanu pożądanego, natomiast PDCA odnosi się do usprawniania procesu. Efektem wdrożenia cyklu SDCA powinno być przestrzeganie obowiązujących standardów i wykonywanie pracy przez pracowników zgodnie z przyjętymi normami. Dzięki temu możliwa jest kontrola 5

6 całego go procesu. Stan aktualny powinien być modyfikowany, a standardy muszą być podnoszone na wyższy poziom, poprzez wdrożenie cyklu PDCA. Po wdrożeniu nowych, ulepszonych standardów i stabilizacji nowych procedur, wszelkie działania kierownictwa powinny być skierowane skierowane na utrzymanie udoskonalonych standardów. W obydwu tych cyklach końcowy etap (Act) odnosi się do ustabilizowania i zestandaryzowania pracy. Przyjęte w przedsiębiorstwie standardy zapewniają wysoki poziom jakości i efektywną metodę wykonywania pracy. pracy. W procesie ustalania i doskonalenia standardów powinny brać czynny udział osoby, które według nich pracują. Niestety w wielu przypadkach można zaobserwować niechęć pracowników do ustalania standardów. Bardzo często standaryzacja jest utożsamiana z systemem system wynagrodzenia opartym na pracy na akord i kojarzona z zapewnianiem złych warunków pracy. Standardy nie powinny być postrzegane jako ograniczanie pracownikom swobody do wykonywania pracy w taki sposób jaki chcą. Przestrzeganie przyjętych standardów i właściwe właściwe wykonywanie pracy powoduje, że klienci są zadowoleni z produktu lub usługi, co zapewnia rozwój przedsiębiorstwa i poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia pracowników.(imai, pracowników.(imai, 2006, s , ) Działaj Standaryzuj Sprawdź Działaj Sprawdź Rób UTRZYMANIE Planuj AP CD Rób USPRAWNIANIE Rysunek 3. Cykl SDCA oraz cykl PDCA : Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Imai, Gemba Kaizen,, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s Standaryzacja pracy prowadzi do: 1) Utrzymania stabilności procesu poprzez wykonywanie powtarzalnych czynności w ustalonej sekwencji działań. 6

7 2) Uproszczenia procedur w przedsiębiorstwie poprzez wprowadzenie łatwych do naśladowania schematów wykonywanych czynności. 3) Identyfikacji i rozwiązywania problemów, które ujawniają się w trakcie porównywania zgodności planowanego przebiegu procesu (opisanego w dokumentach pracy standardowej) ze stanem aktualnym. 4) Ciągłego doskonalenia przejawiającego się w nieustannym ulepszaniu procesu. 5) Wykonania pracy w sposób najbardziej efektywny, bezpieczny i uwzględniający minimalizację poziomu ponoszonych kosztów. 6) Zapobiegania błędom i minimalizowania stopnia zmienności. 7) Uproszczenia procesu poddanego standaryzacji. 8) Wspomagania procesu poprzez system standardów zapewniający właściwą kontrolę. 9) Usprawnienia przepływu materiałów na stanowisku roboczym oraz uporządkowania wyposażenia stanowiska. 10) Zatrzymania w przedsiębiorstwie wiedzy zgromadzonej w postaci dokumentów związanych z pracą standardową. 11) Ustalenia standardów realizacji operacji technologicznych. (Kosieradzka, Krupa, 2009, s. 39) Standardowa praca to uzgodniony zestaw procedur, określających najbardziej niezawodne metody i sekwencje działania w każdym procesie dla każdego pracownika. Celem standardowej pracy jest maksymalizacja wydajności i minimalizacja marnotrawstwa w działaniach pracowników. Zapewnia wykonywanie pracy w sposób optymalny, gwarantujący satysfakcję klienta i realizację jego wymagań. Wspomaga ona standaryzację, zapewnia ciągłe doskonalenie. (Kornicki, Kubik, 2008, s.15-20) Były prezes Toyoty Fuijo Cho wymienia czas taktu, standardową sekwencję pracy oraz standardowy zapas podręczny jako trzy elementy, na których opiera się standardowa praca.(liker, 2005, s. 225). Standaryzacja pracy w Toyocie stanowi jeden z filarów sukcesu tej firmy. Wszelkie działania kierownictwa zmierzające do wprowadzenia standardowej pracy miały poparcie załogi. Opracowując standardy pracy wykorzystano doświadczenie i kreatywność pracowników. Nie było konieczności narzucania ich siłą. 7

8 Czas taktu (takt time) jest to czas niezbędny do wytworzenia jednej sztuki wyrobu. Jest zależny od czasu trwania poszczególnych operacji danego procesu produkcyjnego, np. oczekiwanie, kontrola, przetwarzanie, obróbka manualna. Liczba wyrobów możliwych do wyprodukowania w całym procesie lub na jednym z jego etapów jest uzależniona od wielkości taktu. Gdy wszystkie stanowiska pracy pracują zgodnie z czasem wyznaczonym przez takt time wszelkie zaburzenia w procesie, jeżeli takie się pojawią, stają się od razu widoczne. Czas taktu powinien być dobrany optymalnie uwzględniając wszystkie stanowiska pracy. (Czerska, Standaryzacja pracy, dok. el.) Standardową sekwencją pracy można nazwać kolejność działań występujących w danej operacji bądź kliku występujących po sobie operacjach w procesie, składających się na pełny cykl operacji. (Kornicki, Kubik, 2008, s.54) Standardowe zapasy międzyoperacyjne (WIP) to minimalna ilość zapasów zapewniająca ciągłość procesu produkcji. Zapasy produkcji mogą zostać zmniejszone poprzez ciągłe doskonalenie standardów. (Kornicki, Kubik, 2008, s.56-57) Do dokumentacji pracy standardowej można zaliczyć: 1) Kartę Standaryzacji Pracy (ang. Standarized Work Sheet) zawierającą schemat pracy obowiązujący na danym stanowisku. 2) Kartę Standaryzacji Procesu (ang. Standarized Work Combination Table) obrazującą zależności czasowe pomiędzy czynnościami procesu wykonywanymi na danym stanowisku. Dokument ten ujmuje zarówno pracę ręczną operatora, jak i pracę maszyny. 3) Kartę Zdolności Produkcyjnych (ang. Production Capacity Chart) określającą zdolność produkcyjną maszyn wykorzystywanych podczas pracy na danym stanowisku. Pozwala na szybką identyfikację wąskich gardeł procesu i optymalizację stopnia wykorzystania maszyn 4) Bilans Operatorów (ang. Operator Balance Chart) pozwala zrównoważyć obciążenia pracą operatorów podczas pracy na danej linii produkcyjnej. Zadania powinny być przydzielone tak, żeby obciążenie było mniejsze od przyjętego taktu. 5) Arkusz FMEA Analizy rodzajów i skutków potencjalnych wad (ang. Failure Mode and Effects Analysis) pozwala na rozpoznanie i ocenę potencjalnych zaburzeń procesu, a następnie za pomocą odpowiednich 8

9 działań naprawczych, eliminujących prowadzi do zminimalizowania ryzyka wystąpienia zauważonych nieprawidłowości. Po wprowadzonych modyfikacjach praca na stanowisku odbywa się według nowych standardów. (Kosieradzka, Krupa, 2009, s. 40) Podczas wdrażania standaryzacji pracy można zauważyć liczne problemy i bariery. W tabeli 1 przedstawione zostają najważniejsze trudności, jakie mogą wystąpić podczas jej wprowadzania. W większości przedsiębiorstw głównym problemem jest brak świadomości i zaangażowania pracowników. Pracownicy są nieufni i wrogo nastawieni do osób przeprowadzających pomiary. W celu zlikwidowania tej bariery, zaleca się informowanie i angażowanie pracowników w proces przygotowywania dokumentacji pracy standardowej, a następnie wdrażanie dokumentacji w życie. Problemy związane z procesem produkcyjnym są bardzo często łatwe do przezwyciężenia poprzez wprowadzenie drobnych usprawnień oraz ograniczenie awaryjności maszyn. Po wyeliminowaniu głównych barier i problemów można przystąpić do wprowadzania standaryzacji pracy.( Kosieradzka, Krupa, 2009, s. 48) Tabela 1. Problemy i bariery wdrażania standaryzacji pracy ZWIĄZANE Z PROCESEM PRODUKCYJNYM zróżnicowany asortyment produkowanych wyrobów, brak stabilności procesu, wysoka nieregularność, która uniemożliwia określenie przybliżonej częstotliwości wykonywania poszczególnych zadań, wysoka różnorodność zadań wykonywanych na stanowisku, uzależnionych od parametrów procesu, bądź harmonogramu czy asortymentu produkcji, awaryjność maszyn. ZWIĄZANE Z PRACOWNIKAMI opór ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa obawy przed zbytnim zbiurokratyzowaniem działalności przedsiębiorstwa, opór ze strony pracowników produkcyjnych obawy przed redukcja i utratą miejsca pracy, zmianą dotychczasowych obowiązków czy sposobu wykonywania czynności, utrwalonego w ciągu kilku bądź kilkunastoletniego doświadczenia zawodowego, podczas obserwacji pracownicy często wykonują czynności w czasie dłuższym lub krótszym niż w rzeczywistości, bądź wykonują 9

10 dodatkowe zadania nienależące do ich obowiązków, a wydłużające czas pracy (a tym samym zwiększające obciążenie). Źródło: A. Kosieradzka, A. Krupa, Wdrażanie standaryzacji pracy w przedsiębiorstwach produkcyjnych, Zarządzanie Przedsiębiorstwem 2009, nr 1, s. 49 Wdrażając system szupłej produkcji w przedsiębiorstwie nalezy pamiętać, że wiele zmian, można zacząć dopiero po zmianie kultury organizacyjnej i myślenia pracowników. Bardzo ważnym aspektem jest szczupłe myślenie - "Lean thinking". Na łamach swojej sztandarowej ksiązki James P. Womacj i Daniel T. Jones (2001, s.17) uważają, że jedynie lean thinking jest potężnym antidotum na muda - marnotrawstwo występujące w każdym przedsiębiorstwie. Nie możemy dokonywać najważniejszych zmian w przedsiębiorstwie opartych na odchudzonej produkcji, jak chociażby wdrażanie standaryzacji pracy, dopóki nie wszczepimy odchudzonego myślenia wśród naszych pracowników, sami jako menadżerowie dając oczywiście tego myślenia przykład. Jan M. Janiszewski Project Manager, Langas Group Literatura: 1. Burchart Korol D., Furman J. (2007), Zarządzanie produkcją i usługami, Gliwice, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Czerska J., Standaryzacja pracy [Dokument elektroniczny]. Tryb dostępu [Data wejścia ]. 10

11 3. Hamrol A. (2005), Zarządzanie jakością z przykładami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN. 4. Imai M. (2006), Gemba Kaizen, Warszawa, Wydawnictwo MT Biznes. 5. Kosieradzka A., Krupa A. (2009), Wdrażanie standaryzacji pracy w przedsiębiorstwach produkcyjnych, Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr Kórnicki L., Kubik Sz. (2008), Standaryzacja pracy na hali produkcyjnej, Wrocław, Wydawnictwo ProdPress.com. 7. Liker J. K. (2005), Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Warszawa, Wydawnictwo MT Biznes. 8. Womack J. P., Jones D. T. (2001), Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa - kluczem do sukcesu, Warszawa, Centrum Informacji Menedżera CIM. 11