KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ"

Justyna Kwiatkowska
7 lat temu
Przeglądów:

1 Wykład 14. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1

2 1.Istota kompleksowego zarządzania jakością (TQM): System TQM odnosi się do organizacji, które swój system zarządzania oparły na koncepcji zarządzania jakością. Filozofia zarządzania TQM opiera się na : podporządkowaniu działań firmy wymaganiom klientów zewnętrznych i wewnętrznych, sterowaniu przebiegiem procesów podstawowych i pomocniczych w celu zapewnieniu efektywnego ich funkcjonowania, stałym doskonaleniu systemu zarządzania, stymulowaniu rozwoju i doskonaleniu pracowników w celu pełnego wykorzystania ich potencjału intelektualnego w procesie doskonalenia jakości. Przez długi czas TQM określano przez 14 zasad E. Deminga, które obejmują m. in. ciągłe doskonalenie procesów, przywództwo i odpowiedzialność kierownictwa, zaangażowanie pracowników itp. 2

zapewnieniu efektywnego ich funkcjonowania, stałym doskonaleniu systemu zarządzania, stymulowaniu rozwoju i doskonaleniu pracowników w celu pełnego wykorzystania ich potencjału

3 Model TQM wg J. S. Oakland a Zespoły ludzkie Procesy Klienci Dostawcy Systemy jakości Zaangażowanie Metody zarzą- dzania 3

4 Piramida TQM Koncentracja na faktach Koncentracja na klientach i pracownikach Przywództwo i zaangażowanie 4

5 Kompleksowe zarządzania jakością wymaga połącze- nia następujących elementów: misji i strategii, w tym celu i planu oraz taktyki i poziomu operacyjnego, stosowania odpowiednich technologii i technik wytwarzania oraz metod zarządzania dla osiąg- nięcia założonych celów, przywództwa menedżerów i motywacji zatrudnio- nych oraz ich zaangażowania w doskonaleniu procesów jakości, powszechnego i ciągłego uczestnictwa, kształce- nia i doskonalenia, w tym poprzez praktykę, sukcesu i korzyści poprzez koncentrację na klientach i ich zadowoleniu. 5

celów, przywództwa menedżerów i motywacji zatrudnio- nych oraz ich zaangażowania w doskonaleniu procesów jakości, powszechnego i

6 2. Narzędzia i systemy wspomagające TQM: Do stosowania TQM stosowane są różne narzędzia i systemy wspomagania, a do najważniejszych należą: 1. Metody statystyczno-kontrolne, jak np. histogramy, arkusze kontrolne, analizy korelacyjne itp.; 2. Metody przyczynowo-skutkowe, np. analizy Pareto, analiza skutków i uszkodzeń (FMEA), analiza drzewa niezdatności (FTA) itp.; 3. Metody współczesnego zarządzania, jak np. lean management, benchmarking itp.; 4. Planowanie nowych produktów za pomocą ą tzw. 7 narzędzi, tj.: wywiady grupowe (badania klientów i konkurencji), kwestionariusze (wykazy pożądanych cech), pozycjonowanie (współczynniki wagowe cech), listę kontrolną pomysłów i rozwiązań), tabelę pomysłów (ocena kosztów i rozwiązań), tabela jakości wybranego wariantu. 6

Metody współczesnego zarządzania, jak np. lean management, benchmarking itp.; 4. Planowanie nowych produktów za pomocą ą tzw. 7 narzędzi, tj.

7 narzędzia i systemy wspomagające TQM cd. 4. Kompleksowe produktywne utrzymanie maszyn TPM (Total Productive Maintanance), które obejmu- je pełny cykl życia urządzeń wraz z eksploatacją, kontrolą, konserwacją, naprawą, diagnostyką itp. Celem TPM jest niedopuszczenie do pogorszenia stanu maszyny lub wystąpienia jej awarii poprzez wyeliminowanie 6 głównych czynników strat, tj.: przestojów maszyn spowodowanych awariami, przestojów koniecznych na przezbrajanie i ustawianie, strat przy biegu jałowym i krótkotrwałych blokadach, strat wskutek niewykorzystanych możliwości urządzeń i maszyn, strat powodowanych wadami procesu, poprawia- niem braków, pogorszeniem jakości itp., spadku wydajności ze względu na częste rozruchy. TPM a poprawa umiejętności personelu. 7

Celem TPM jest niedopuszczenie do pogorszenia stanu maszyny lub wystąpienia jej awarii poprzez wyeliminowanie 6 głównych czynników strat, tj.

8 narzędzia i systemy wspomagające TQM cd. 4. Zarządzanie przez czas TBM (time based management), którego tezą wyjściową zmian jest: konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach Etapy metody 1. Ustalania wstępne, tj. powołanie zespołu projekto- wego oraz sformułowania celów i zasad działania; 2. Zrozumienie systemu poprzez analizę i diagno- zę procesów i funkcji oraz ich znaczenia i hierarchii. 3. Opracowanie rozwiązań, ocenę i wybór. 4. Zmiana systemu poprzez wprowadzenie zmian. 5. Wyniki pozyskanie informacji od klientów i związanie ich z firmą. 8

procesach Etapy metody 1. Ustalania wstępne, tj. powołanie zespołu projekto- wego oraz sformułowania celów i zasad działania; 2.

9 narzędzia i systemy wspomagające TQM cd. 5.Koncepcja 5 S wspomaga analizę procesów zachodzących na stanowisku pracy i jest podstawą efektywnej organizacji pracy poprzez: selekcję (seiri) eliminację odpadów, wyrobów niezgodnych, uszkodzonych narzędzi itp., aby ułatwić i skrócić czas realizacji operacji; systematykę (seiton) uporządkowanie miejsca pracy w celu właściwego przygotowania urządzeń i narzędzi pracy itp., zapewniających łatwe ich użycie; sprzątanie (seiso) zapewnienie czystości w pracy w celu zwiększenia jej bezpieczeństwa, standaryzację (seiketsu) wykonywane czynności należy standaryzować, aby stosowane były z dużo większą łatwością i odpowiedzialnością; samodyscyplinę (shitsuke) dyscyplina w miejscu pracy w celu bezbłędnego wykonania powierzo- nych zadań. 9

uszkodzonych narzędzi itp., aby ułatwić i skrócić czas realizacji operacji; systematykę (seiton) uporządkowanie miejsca pracy w celu właściwego przygotowania urządzeń i narzędzi pracy itp.

10 narzędzia i systemy wspomagające TQM cd. 6. Six Sigma zmniejszenie liczby defektów do 3,4 na milion okazji (tj. do sześciokrotnej odległości standardowej). Celem metody jest redukcja kosztów wytwarzania i opieki nad produktem poprzez wykrywanie i usuwanie usterek wynikających z procesu wytwarzania produktu. Metoda ta polega na ciągłym monitorowaniu i kontroli, aby eliminować i zapobiegać niezgod- nościom w procesach i produktach. Podstawą wdrożeń Six Sigma jest DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control), tj.: zdefiniowanie celów poprawy, pomiar aktualnych parametrów, analiza czynników mających wpływ na proces, zaproponowanie i wdrożenie zmian, sprawdzenie, czy uzyskane efekty są zgodne z założeniami i ewentualne działania korygujące. 10

Metoda ta polega na ciągłym monitorowaniu i kontroli, aby eliminować i zapobiegać niezgod- nościom w procesach i produktach.

11 3. Organizacja i wdrażanie TQM: W strukturze organizacyjnej TQM występują: Pełnomocnik Dyrektora ds. systemu jakości; Zespół koordynacyjny ds. systemu jakości; Zespoły specjalistyczne o długookresowym dzia- łaniu, np. wspomagające wdrażanie systemów jakości; Grupy robocze o krótkookresowym działaniu, np. wdrażanie działań korygujących. Ponadto w strukturze organizacyjnej TQM zwykle występują: Dział Inżynierii Jakości. Dział Kontroli Jakości. Dział Szkolenia i Rozwoju. Dział Kontaktu z Klientami. Dział Audytu. Dział Controllingu. 11

wspomagające wdrażanie systemów jakości; Grupy robocze o krótkookresowym działaniu, np. wdrażanie działań korygujących.

12 Komórki ds. systemu jakości, jak i pozostałe, mają za zadanie : wdrażać skutecznie system zarządzania jakością, środowiskiem, bezpieczeństwem i higieną pracy itp., opracować i utrzymywać ciągłą sprawność maszyn i urządzeń (TPM), stosować procesowe podejście w zarządzaniu i organizacji, aby wcześnie wykrywać zagrożenia, stosowanie systemów informatycznych oraz kompu- terowego wspierania prac i działań z zakresu wspomagania projektowania, zarządzania jakością itp., zorganizowanie systemu ciągłego wspierania doskonalenia jakości (np. Kaizen). 12

13 Budowa i wdrażanie TQM jest procesem długotrwałym, kształtowanym przez kierownictwo firmy, obejmu- jącym następujące działania: opracowanie kompleksowego systemu zarządzania jakością, opracowanie planów i harmonogramów rozbudowy istniejących systemów jakości, opracowanie zindywidualizowanych planów rozwo- jowych. Plan i harmonogram działań TQM powinien opierać się na założeniu, że: jakość jest głównym planem działania organizacji, jakość jest zapobieganiem powstawania wad i niezgodności, a nie ich wykrywaniem, wszyscy pracownicy są zaangażowani w tworzenie jakości i wykorzystanie kapitału intelektualnego. 13

14 4. Czynnik ludzki w wdrażaniu TQM: Istota funkcji kierowniczej w TQM zawiera się w sku- tecznym powiązaniu trzech obszarów: realizacji celów i zadań organizacji, utrzymania zespołu, potrzeb indywidualnych pracowników. Dla powiązania tych obszarów wymagane jest przywództwo, obejmujące: zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i ulepszania systemu jakości, wspieranie realizacji zasad TQM, działania na rzecz spójności praktyk TQM, komunikowanie się z załogą, wspieranie wysiłków pracowników w realizacji TQM i wynagradzanie zgodnie z ich osiągnięciami, promowanie zasad TQM i działań firmy w otoczeniu. TQM prowadzi do delegowania odpowiedzialności i samodzielności decyzyjnej, ale wyzwala też kreatyw- ność i innowacyjność. 14

Dla powiązania tych obszarów wymagane jest przywództwo, obejmujące: zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i ulepszania systemu jakości, wspieranie realizacji zasad TQM,

15 Dziękuję za uwagę... 15

Podobne dokumenty

I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych

SPIS TREŚCI Wstęp I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych WPROWADZENIE 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje 3. Zarządzanie ryzykiem 4. Jak zarządzać ryzykiem? 5. Dlaczego