Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest

Transkrypt

1

2 Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest wykonywany, przez co sposób prowadzenia projektu jest podobny w budownictwie, informatyce, ekonomii itp.: Project Management Institute, PMI PRINCE2 (Programming in Controlled Environments) Zarządzanie cyklem projektu - PCM (ang. Project Cycle Management) IPMA (International Project Management Association)

3 międzynarodowy instytut zrzeszający kierowników projektów (ang. project manager, PM) powstał w 1969 w Pensylwanii w USA jako stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad 600 tys. członków w 185 krajach, w których istnieje ponad 250 oddziałów (ang. PMI Chapter). PMI przeprowadza egzaminy, przyznaje, administruje i kontroluje 7 certyfikatów zawodowych. Jednym z działań PMI jest opracowywanie standardów zarządzania projektami PMBOK Guide (2008) - najbardziej znany ze standardów PMI zawierający zbiór wytycznych i najlepszych praktyk dotyczących zarządzania projektami.

4 Pięć podstawowych grup procesów w PMBoK wg edycji trzeciej to: 1. Procesy rozpoczęcia procesy, które służą zdefiniowaniu i zatwierdzeniu projektu w organizacji. 2. Procesy planowania procesy mają na celu odpowiedzenie na pytanie: jak, w jaki sposób zrealizować zamierzone cele, jakimi środkami, kiedy, w jakiej kolejności itp. 3. Procesy realizacji grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego planu. 4. Procesy kontroli monitorują postępy prac w projekcie, badają ewentualne odchylenia, aby w razie konieczności uruchomić odpowiednie działania zapobiegawcze lub korygujące. 5. Procesy zakończenia przygotowanie formalnej akceptacji produktu finalnego projektu lub jego fazy.

5 Właściwą część PMBoK stanowi 10 obszarów wiedzy, są to: 1. Zarządzanie integralnością projektu 2. Zarządzanie zakresem 3. Zarządzanie czasem 4. Zarządzanie kosztami 5. Zarządzanie jakością 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi 7. Zarządzanie komunikacją 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Zarządzanie zaopatrzeniem 10. Zarządzanie interesariuszami

6 TenStep metodyka zarządzania projektami stworzona na bazie metodologii Project Management Body of Knowledge. Poszczególne kroki (steps) odpowiadają na potrzebę zwiększania dyscypliny zarządzania projektem wraz ze wzrostem jego skali. Numeracja kroków ustala równocześnie ich priorytety: Krok 1 zdefiniowanie pracy do wykonania Krok 2 budowanie planu i budżetu Krok 3 zarządzanie harmonogramem i budżetem Krok 4 zarządzanie problemami krytycznymi Krok 5 zarządzanie zmianą Krok 6 zarządzanie komunikacją Krok 7 zarządzanie ryzykami Krok 8 zarządzanie ludźmi Krok 9 zarządzanie jakością Krok 10 zarządzanie pomiarami

7 Projects In Controlled Environment Projekty w środowisku kontrolowanym) powstała w Wielkiej Brytanii w 1989 roku. Została zaprojektowana z myślą o zarządzaniu złożonymi projektami o dużym budżecie. Jest powszechnie rozpoznawanym i zalecanym standardem w krajach UE. Zarządzanie projektem zgodnie z PRINCE2 ułatwia jego realizację, odciąża naczelną kadrę kierowniczą organizacji od bieżącego zarządzania projektem, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad jego realizacją i zwiększa szanse doprowadzenia projektu do zaplanowanego końca terminowo, w ramach budżetu, w pełnym zakresie i przy spełnieniu określonych wymagań jakościowych. Także w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych trudności, podważających celowość dalszej realizacji projektu, dzięki PRINCE2 można ograniczyć straty, jakie wiążą się z koniecznością przerwania projektu. PRINCE2 Foundation PRINCE2 Practitioner

8 Metodyka PRINCE 2 obejmuje: Uruchamianie projektu pierwszy krok, na tym etapie powołuje się radę projektu, menedżera projektu, następnie formuje się zespół projektowy. Opracowuje się też ogólne założenia projektu i metodę realizacji. Inicjowanie projektu opracowywanie szczegółowej analizy biznesowej projektu (jakość, czas, zasoby). Planowanie definiuje się produkty i oczekiwane wyniki projektu. Przeprowadza się też analizę ryzyk. Strategiczne Zarządzanie Projektem zarządzanie i kontrolowanie przedsięwzięcia. Sterowanie etapem techniki kontrolowania poszczególnych etapów projektu.

9 Wytwarzanie produktu podział i zatwierdzenie pakietów pracy dla danego etapu. Każdy pakiet przypisane ma kryteria zatwierdzenia, kiedy zostaną spełnione, menedżer projektu informowany jest o zakończeniu danego pakietu pracy. Zarządzanie zakresem etapu przechodząc do kolejnego etapu należy sprawdzić czy ma ono sens. W tym celu analizuje się założenia następnej fazy projektu i aktualizuje je o informacje zgromadzone podczas realizowania poprzedniego etapu Zamykanie projektu identyfikuje się pozostałe do wykonania zadania i czynności, generuje się raport opisujący doświadczenia zdobyte podczas realizacji projektu. Opracowuje się też podsumowanie projektu opisujące efektywność w osiąganiu celów. Proces kończy się wraz z utworzeniem Raportu Końcowego.

10 system zarządzania projektami stworzony na potrzeby realizacji złożonych przedsięwzięć, przyjęty przez Komisję Europejską w 1992 roku. Prosty, wywodzący się z nauk zarządzania model pozwalający jasno sprecyzować cele, zadania i efekty projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia przedsięwzięć. Cykl życia projektu według PCM składa się z faz: Planowanie Identyfikacja Opracowanie Finansowanie Wdrożenie Ewaluacja

11 Założona w 1965 r. organizacja non-profit działająca w obszarze zarządzania projektami. Zrzesza 55 narodowych organizacji zarządzania projektami. IPMA opracowała 4- poziomowy system certyfikacji: Poziom D (Certified Project Management Associate) podstawowa wiedza PM Poziom C (Certified Project Manager) projekty niezłożone Poziom B (Certified Senior Project Manager) projekty złożone Poziom A (Certified Projects Director) portfel projektów, program

12 Projekt to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania. Program ustanawia się, aby osiągnąć cele strategiczne. Na program składa się zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć (projektów) zmierzających do realizacji określonych celów strategicznych oraz osiągnięcia ustalonych korzyści biznesowych.

13 Kompetencja to zasób wiedzy, postaw osobistych, umiejętności oraz odpowiedniego doświadczenia potrzebnych do skutecznego spełniania danej funkcji. Kompetencje dzielimy na obszary. Obszary to wymiary, które łącznie opisują daną funkcję oraz są w większym lub mniejszym stopniu niezależne od siebie. Każdy obszar składa się z elementów kompetencji obejmujących najistotniejsze aspekty kompetencji w danym obszarze. Każdy element kompetencji w każdym obszarze opisany jest w kategoriach wymaganej wiedzy i doświadczenia dzieli się go na możliwe działania.

14

15 Kompetencje techniczne podstawowe elementy w zarządzaniu projektami obejmujące tzw. kompetencje twarde Kompetencje behawioralne opisują osobowościowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami, głównie postawy i umiejętności kierownika projektu Kompetencje kontekstowe opisują elementy kompetencji odnoszące się do kontekstu przedsięwzięcia

16 Podstawą profesjonalnych zachowań jest konkretna sytuacja w projekcie i w tym wypadku trzeba wziąć pod uwagę odpowiednie elementy kompetencji technicznych oraz kontekstowych.

17 1. Przywództwo 2. Zaangażowanie i motywacja 3. Samokontrola 4. Asertywność 5. Odprężanie 6. Otwartość 7. Kreatywność 8. Zorientowanie na wyniki 9. Sprawność 10. Konsultowanie 11. Negocjowanie 12. Konflikty i kryzysy 13. Wiarygodność 14. Docenianie wartości 15. Etyka

18 Obejmuje wskazanie kierunku i motywowanie innych, by w ramach swoich ról lub zadań realizowali cele projektu. Kierownik projektu musi znać style przywództwa i umieć zdecydować, który z nich jest odpowiedni dla projektu, zespołu. Przyjęty styl przywództwa obejmuje wzorce zachowań, metody komunikowania się, nastawienie do konfliktów i krytyki, sposoby kontrolowania zachowań członków zespołu, procesy podejmowania decyzji oraz skalę i charakter delegowania.

19 Zaangażowanie osobiste poparcie dla projektu Motywowanie ukierunkowanie energii zespołu na osiągnięcie celu Kultura pracy bazująca na poczuciu dumy z osiągnięć projektu i zespołu, przekazywanie regularnych informacji zwrotnych zespołowi i jego członkom oraz dbałość o włączenie wszystkich w projekt.

20 Metodyczne i uporządkowane podejście do radzenia sobie z codzienną pracą, zmieniającymi się wymaganiami oraz sytuacjami, którym towarzyszy stres.

21 Zdolność do formułowania swoich poglądów w zdecydowany i przekonujący sposób. Zapewnia skuteczną komunikację. Ważnym elementem jest też siła przekonywania, która jest potrzebna do nakłonienia innych, by podjęli działania, których kierownik projektu potrzebuje do realizowania interesów projektu. Siła przekonywania to zdolność osiągania konsensusu (porozumienia) w ustaleniu celów przez dyskusję lub siłę argumentów.

22 Odprężanie psychofizyczne to zdolność do zmniejszania napięcia w trudnych sytuacjach. Jest niezbędne do utrzymania współpracy. Sytuacje stresujące są nieuniknione w każdym projekcie. Mogą one powodować napięcia pomiędzy poszczególnymi członkami zespołów, co może powodować sytuacje konfrontacyjne i zagrozić rezultatom projektu. Kierownik projektu powinien przyjąć postawę zapobiegawczą i przewidywać takie sytuacje oraz minimalizować ich skutki.

23 Zdolność wzbudzania w innych przeświadczenia, że mogą wyrażać swoje przekonania. Otwartość umożliwia wykorzystanie wiedzy i doświadczeń innych osób, różnorodnych sugestii do efektywniejszej realizacji projektu. Relacje w zespole buduje się na wzajemnym szacunku, zaufaniu i wiarygodności.

24 Zdolność do myślenia i działania w oryginalny i pomysłowy sposób. Kierownik powinien wykorzystywać kreatywność członków zespołu oraz zbiorową kreatywność do lepszej realizacji projektu. Powinien też zaszczepiać w zespole procesy stymulujące wykorzystanie w działaniu kreatywne pomysły. Kreatywność to jedna z podstawowych kompetencji decydujących o sukcesie przedsięwzięcia. Pomaga przezwyciężać problemy i motywuje zespół do wspólnej pracy zmierzającej do przekształcenia kreatywnego pomysłu w konkretne rozwiązanie.

25 Oznacza skupienie uwagi zespołu na kluczowych celach, aby uzyskać rezultat optymalny. Skupiając uwagę na wynikach, kierownik projektu musi mieć świadomość problemów prawnych, etycznych i środowiskowych, które wpływają na projekt i reagować na nie. Wyniki projektu dzielimy na: Wyniki bezpośrednio związane z przedsięwzięciem Wyniki związane z odbiorcą Wyniki związane z ludźmi Wyniki dotyczące innych interesariuszy. Kierownik projektu musi zarządzać tymi wynikami i dążyć do uzyskania zadowalających rozwiązań.

26 Zdolność do wykorzystania czasu i zasobów w efektywny sposób, by wytworzyć uzgodnione produkty cząstkowe. Aby sprawnie wykorzystać zasoby dostępne w projekcie, trzeba je szczegółowo zaplanować, ustalić terminy oraz oszacować koszty wszystkich działań. Sprawność można poprawić szkoleniami oraz pomocą i kierowaniem rozwojem umiejętności oraz kompetencji (coaching).

27 Obejmuje: przekonywanie, prezentowanie solidnych argumentów, wsłuchiwanie się w punkt widzenia innych, negocjowanie oraz poszukiwanie rozwiązań. Chodzi o wymianę opinii na tematy związane z projektem. Konsultowanie umożliwia przedstawienie rozbieżności opinii.

28 Sposób, w jaki strony mogą wyjaśnić różnice zdań dotyczące projektu lub programu, mając na celu osiągnięcie zadowalającego wszystkich rozwiązania. Umiejętność ta może pomóc kierownikowi projektu uniknąć konfliktów. Kierownik projektu powinien starać się wypracować i utrzymać dobre relacje pomiędzy wszystkimi stronami oraz podtrzymywać ten stan przez cały proces negocjowania.

29 Element ten obejmuje sposoby radzenia sobie z konfliktami i kryzysami, które mogą pojawić się pomiędzy interesariuszami. Mogą one występować na wszystkich płaszczyznach, dlatego, że mamy do czynienia ze współpracą angażującą różne strony mające swoje własne cele. Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi rozpoczyna się od analizy ryzyka i planowania scenariuszy dotyczących postępowania w obliczu przewidywanych kryzysów. Środki rozwiązywania konfliktów to: współpraca, kompromis, zapobieganie.

30 Polega na uzyskaniu w projekcie rezultatu, do którego się zobowiązano, w ustalonym terminie oraz w jakości zgodnej ze specyfiką projektu. Zwiększa szanse osiągnięcia celów i motywuje zespół projektowy. Zachęca też do samokontroli i nabrania pewności siebie.

31 Zdolność dostrzegania wewnętrznych cech innych osób oraz ich rozumienia. Obejmuje również zdolność komunikowania się i otwartość na ludzi, ich wartości i normy etyczne. Podstawą doceniania wartości jest wzajemny szacunek do siebie. Zrozumienie wartości osobistych, organizacyjnych i społecznych jest potrzebne do zaakceptowania planu projektu. Kierownik projektu, który rozumie różne wartości oraz różnice istniejące pomiędzy wartościami posiadanymi przez osoby zaangażowane w projekcie, jest w stanie zorganizować i przeprowadzić projekt znacznie skuteczniej.

32 Obejmuje akceptowane moralnie postępowanie oraz zachowania poszczególnych osób. Etyczne postępowanie stanowi podstawę systemu społecznego. Etyka pozwala ludziom prowadzić projekt i uzyskać jego rezultaty w zadowalający sposób. Przestrzeganie norm etycznych pozwala ludziom funkcjonować, unikając konfliktów moralnych w projekcie oraz w relacjach z interesariuszami i społeczeństwem.

33 Każda metodyka zarządzania projektami przedstawia cztery podstawowe ograniczenia projektu: czas, budżet, zakres i jakość. Ograniczenia te składają się w trójkąt ograniczeń. Połączenia pomiędzy poszczególnymi elementami są sztywne i zmieniając jeden z parametrów należy zmienić pozostałe, w przeciwnym razie nie dotrzymamy parametru środkowego. Innymi słowy, jeśli przy tym samym czasie i budżecie zwiększymy zakres projektu, to będziemy mieć problemy, aby produkty projektu wykonać z odpowiednią jakością.

34

35 Z trójkątem ograniczeń jest związana technika macierzy kompromisów projektowych. Macierz kompromisów projektowych zakłada dokładnie jeden parametr projektu ustalony, dokładnie jeden optymalizowany a pozostałe dwa określa jako negocjowane. Parametr Ustalony Optymalizowany Negocjowany Czas Budżet Zakres Jakość X Przykładowa macierz kompromisów projektowych - realizacja maksymalnego zakresu w określonym czasie z negocjowaną jakością i budżetem. X X X

36 W etapie przygotowania projektu po analizie celów projektu właściciel uzasadnienia biznesowego projektu powinien podjąć strategiczną decyzję dotyczą wyboru kluczowego parametru. Parametr ten będzie wartością ustaloną, nie podlegającą negocjacjom podczas realizacji projektu. Kolejny parametr będzie optymalizowany. Ze względu na sztywność połączeń w trójkącie ograniczeń pozostałe dwa parametry mogą się zmieniać w określonych granicach, czyli mogą podlegać negocjacjom. Decyzja ta będzie rzutować na całe dalsze zarządzanie operacyjne projektem przez project managera, dlatego powinna być podjęta świadomie. Często trudno jednoznacznie wskazać, który parametr powinien być ustalony.

37 Kolejny wybór dotyczy parametru optymalizowanego. Możemy optymalizować czas, realizując projekt jak najszybciej, budżet, realizując projekt jak najtaniej, zakres, realizując jak najwięcej prac lub jakość, tworząc produkt główny projektu z jak najlepszymi parametrami jakościowymi. Typowym przypadkiem wartości optymalizowanej jest projekt będący wynikiem przetargu, w którym 100% kryterium wyboru stanowi cena złożona prze oferenta. W tym wypadku budżet projektu stanowi wartość optymalizowaną, gdyż przetarg wygrywa oferent przedstawiający najniższą cenę, przy zwykle ustalonym zakresie.

38

39 Wybór wariantu uczestnictwa, a więc zdecydowanie się na sposób realizacji zadania jest w dużej mierze uwarunkowany indywidualną skłonnością menedżera do zachowania się w określony sposób - preferowania przez niego stylu kierowania. Świadomość własnych ograniczeń (tendencja do zbytniej koncentracji na tzw. ludzkiej stronie bądź nadmierne skupienie na zadaniach) powinna być podstawą decyzji kierowniczych. Metoda badania własnego stylu kierowania, znana jako Siatka Stylów Kierowania, może być podstawą diagnozy. Podstawą Siatki Stylów Kierowania są dwa wymiary: "zainteresowanie ludźmi" i "zainteresowanie produkcją".

40 A B C D E Zachowanie zwyczajowe Rozwiązanie zastępcze

41 A - Jestem dokładnie informowany o zaawansowaniu pracy każdego pracownika i regularnie podsumowuję wykonanie zadań z podwładnymi. B - Rzadko interweniuję. Uważam, że lepiej pozostawić ludziom samodzielne rozwiązanie ich problemów w pracy. C - Upewniam się, że wszystko idzie dobrze i że niczego nikomu nie brakuje. D - Jestem na bieżąco ze sprawami zasadniczymi. Jeśli zachodzi konieczność, omawiam cele i plany realizacji z zainteresowanymi osobami. E - Z bliska kontroluję moich współpracowników.

42 A - Sam podejmuję decyzje, gdyż rolą szefa jest kierowanie i branie na siebie odpowiedzialności. B - Staram się, aby moje decyzje były zgodne z pomysłami moich zwierzchników. C - Zbieram moich wybranych współpracowników i razem analizujemy to, o czym należy zdecydować. D - Spotykam się z każdym z zainteresowanych osobno, aby poznać jego opinię. Następnie podejmuję decyzję i wyjaśniam ją. E - Staram się "sprzedać" moje decyzje współpracownikom tak, aby je zaakceptowali.

43 A - Jednolite reguły są konieczne dla właściwego funkcjonowania. Jeśli ktoś ich nie przestrzega, należy dać jasno do zrozumienia, że muszą być respektowane. B - Jeżeli jakaś reguła jest łamana, lepiej przymknąć oczy; wiele reguł jest stworzonych po to, by je łamać. C - O regułach należy przypominać tylko w ważnych przypadkach; reguły są poradnikami, zbyt sztywna kontrola spowodowałaby ich rozpad. D - Reguły muszą być respektowane, a pracownicy muszą zrozumieć, że zostały wprowadzone w interesie ogólnym. E - Kiedy ma miejsce wykroczenie wobec reguły, dyskutuję o tym z zainteresowanymi, aby znaleźć powody i ustalić, czy zaistniała potrzeba zmiany reguły, czy też nie.

44 A - Ponownie wyjaśniam moją decyzję, aby upewnić się, że została właściwie zrozumiana. Jeśli mój współpracownik nadal się upiera, wyjaśniam mu, że należy ją wykonać, nawet jeśli decyzja wydaje się mu niesłuszna. B - Mówię pracownikowi: "To rozkaz: wiem lepiej, co należy robić, proszę wykonać to, co poleciłem." C - Powtarzam moją decyzję. Jeśli jest nadal dyskutowana, mówię: "No dobrze, niech Pan(i) robi, co chce." D - Zawieszam decyzję, aby uniknąć niepotrzebnego zamieszania. E - Podaję powody podjęcia decyzji, wyjaśniając te punkty, które być może nie były znane. Zapoznaję się następnie z nowymi faktami, które mogłyby mnie ewentualnie skłonić do zmiany decyzji.

45 A - "Nie sądzę, aby ta zmiana była korzystna. Walczyłem z tym poglądem, ale nie wzięto pod uwagę mojego sprzeciwu." B - "Decyzja została odłożona, gdyż... Starajmy się wykorzystać zdobyte doświadczenia do podejmowania decyzji w przyszłości." C - "Właśnie w ten sposób będziemy postępować od tej pory. Należało dokonać zmiany, ponieważ.,." D - "Oto nowe instrukcje. Teraz będziemy postępować w ten sposób." E - "Po raz kolejny zmienili zdanie. Oto ich nowe instrukcje,"

46 A - Sądzę, że dzielę odpowiedzialność z moim szefem. Tworzymy zespół. B - Zależy mi na uzyskaniu wyników z minimum tarć. Oczekuję, że mój szef będzie realistą. Zdaję mu sprawozdanie ze spraw wyjątkowych. C - Staram się podkreślać dobrą atmosferę mojego zespołu. Moje stosunki z szefem muszą być serdeczne: musi zrozumieć, że nie uzyskamy większej wydajności bez tarć wewnętrznych. D - Im mniej się z nim widuję, tym lepiej się czuję. Sporządzam punktualnie wszystkie raporty i sprawozdania. E - Staram się, aby moje wyniki świadczyły o mnie. Pragnę, aby mój szef zostawił wolne pole tak długo, jak długo wszystko idzie dobrze.

47 A - Zbieram ich wszystkich razem i staramy się znaleźć rozwiązanie poprzez dyskusję: należy stawiać czoła konfliktom. B - Konflikty są niedopuszczalne: należy je zwalczać z całą stanowczością. C - Najlepiej pozwolić, aby pracownicy sami załatwili swoje sprawy. D - Spotykam się z nimi i uspokajam "gorące głowy" przekonując, że to nie jest takie ważne. E - Rozdzielam strony, rozmawiam z nimi, aby przekonać, że nie mają racji. Poszukuję najlepszego kompromisu i daję im do zrozumienia, że kłótnia może być szkodliwa dla wszystkich.

48 A - Najlepiej jest stymulować wysiłki i entuzjazm, jeśli powie się pracownikom, że muszą służyć przedsiębiorstwu i pozostawić ich przy pracy, nie przeszkadzając. B - Ludzie wolą zajmować stanowiska, które wymagają tylko trochę zastanowienia i niewielkiej odpowiedzialności. C - Większość pracowników ceni sobie równowagę między wymaganiami w zakresie wydajności i możliwością nietroszczenia się o nią w sposób nadmierny. D - Aby współpracownicy byli zainteresowani pracą, należy dać im okazję do podejmowania decyzji, za które będą się czuli odpowiedzialni. E - Dla większości moich podwładnych ważniejsze jest to, ile zarabiają, niż to, co robią.

49 A - Być sprawiedliwym, ale niezłomnym. Ustalić cele na poziomie umiejętności ludzi. Przekonać ich, że w ich interesie leży danie z siebie maksimum wysiłku. B - Utrzymać wysoki poziom zadowolenia wśród członków zespołu. Czuwać nad dobrym koleżeńskim klimatem. Nie wymagać zbyt dużego tempa pracy. C - Przewidzieć cele o podwyższonym stopniu trudności, nagradzać jednostki, które je osiągają, a innym zwracać uwagę. Organizować, koordynować i kontrolować pracę tak, aby pracownicy nie obniżali wydajności pracy. D - Skrupulatnie przekazywać instrukcje. Powierzać zadania pracownikom i dać im wolną rękę. Sporządzać raporty na temat realizacji zadań. E - Najlepiej ludzi zostawić samym sobie. Najlepiej sobie dadzą radę.

50 Proszę o podsumowanie własnego wyniku odpowiednio w każdym z dziewięciu pytań: każde pytane ma swoją wartość, którą trzeba zsumować osobno dla wymiaru skuteczności (po lewej stronie / ) i wymiaru ludzkiego (po prawej stronie / ). Osobno dla rozwiązania zwyczajowego, osobno dla rozwiązania zastępczego.

51 Odpowiedź Pytanie A B C D E 1 0,5/0,5 0/0 0/1 1/1 1/0 2 1/0 0/0 1/1 0,5/0,5 0/1 3 1/0 0/0 0/1 0,5/0,5 1/1 4 0,5/0,5 1/0 0/0 0/1 1/1 5 0/1 1/1 0,5/0,5 1/0 0/0 6 1/1 0,5/0,5 0/1 0/0 1/0 7 1/l 1/0 0/0 0/1 0,5/0,5 8 0/0 1/0 0,5/0,5 1/1 0/1 9 0,5/0,5 0/1 1/0 1/1 0/0 Razem

52 Pytanie A B C D E Kolumna 1 "Zachowanie zwyczajowe 1 0,5/0,5 0/0 0/1 1/1 1/0 0/0 / 2 1/0 0/0 1/1 0,5/0,5 0/1 1/1 / 3 1/0 0/0 0/1 0,5/0,5 1/1 0,5/0,5 / 4 0,5/0,5 1/0 0/0 0/1 1/1 1/0 / 5 0/1 1/1 0,5/0,5 1/0 0/0 0/1 / 6 1/1 0,5/0,5 0/1 0/0 1/0 0/1 / 7 1/l 1/0 0/0 0/1 0,5/0,5 0/1 / 8 0/0 1/0 0,5/0,5 1/1 0/1 0/1 / 9 0,5/0,5 0/1 1/0 1/1 0/0 0/0 / Razem 2,5/5,5 Kolumna 2 "Rozwiązanie zastępcze"

53

54 Przedstawione charakterystyki poszczególnych stylów mogą stanowić materiał porównawczy - na ile uzyskane wyniki w Siatce Stylów Kierowania trafnie odzwierciedlają Twoje poglądy i zachowania. Styl 1,1: nie ingerujący Kierownik przejawia minimum wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów i realizacji zadań. "Stoi z boku". Spostrzegając konflikt pomiędzy koniecznością realizacji celów firmy a uwzględnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z żadnym z tych zakresów działań. Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi - izolację. Podwładnych spostrzega jako ludzi leniwych, niekompetentnych i unikających odpowiedzialności. W zespole przez niego kierowanym konflikty są nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, gdy zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Niechętnie podejmuje się oceny podwładnych.

55 Odpowiada typowi kierownika autokratycznego. Ludzi spostrzega jako niezbyt odpowiedzialnych, niechętnych do pracy i ponoszenia odpowiedzialności. Konsekwencją takiego stanowiska jest konieczność zmuszania ich do podejmowania zadań. Nie angażuje podwładnych do planowania i ustalania celów. Woli wziąć to na siebie. Kierownik tego typu "bierze wszystko na siebie", angażuje się we wszystkie działania i oczekuje od podwładnych, że będą za nim nadążali. Koncentracja na zadaniach sprawia, że ludzie się prawie nie liczą. Ważne są jedynie zadania i przydatność podwładnych do ich wykonania. Dość ostro ocenia ludzi, często posługuje się krytyką jednego pracownika, by wskazać właściwy kierunek innym. Efektywny w planowaniu i realizacji zadań oraz kontroli ich wykonania.

56 Kierownik przejawiający ten styl kierowania wierzy, że pomiędzy ludzkimi potrzebami a zadaniami do wykonania istnieje pewien konflikt. Stara się więc kierować tak, by uzyskać kompromis; sądzi, że ludźmi można łatwo manipulować i wolą oni jasne dyrektywy działania. Stara się Zachować równowagę pomiędzy koniecznym zakresem kontroli wykonania zadań a potrzebami ludzi. Przywiązuje wagę do kontaktów z ludźmi - "jego drzwi są zawsze otwarte", co jednak osłabia efektywność kierowania. Kierownik taki nie docenia także roli oceniania podwładnych. W przypadku zaniedbywania przez nich obowiązków czuje się wręcz zakłopotany.

57 Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Zwracanie uwagi na przyjazne stosunki międzyludzkie w zespole prowadzi do braku sytuacji konfliktowych. Ludzi spostrzega raczej jako niezbyt chętnych do pracy i wymagających "opieki" ze strony zwierzchnika. Nie wciąga podwładnych w procesy planowania działań i podejmowania decyzji. Sądzi, że jego zadaniem jest nie tyle wytyczanie kierunków, ile wspieranie ludzi, dbanie o dobrą atmosferę w środowisku pracy. W zespole nie dyskutuje się o porażkach i błędach, zakłócałoby to bowiem atmosferę zgodnej współpracy. Kierownik stara się unikać sytuacji nieprzyjemnych, stara się być dla podwładnych doradcą i konsultantem.

58 Kierownik przejawiający ten styl pracy uważa, że ludzie chcą i potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do możliwości, dbając o zapewnienie im satysfakcji z wykonywanych zadań. Stara się wciągnąć każdego w procesie planowania zadań, w realizację których będzie zaangażowany. Sam zajmuje pozycję "członka zespołu", zachęcając wszystkich do wykazania maksimum swoich możliwości. Preferuje zespołowe ocenianie wykonania zadań i regularną kontrolę. Jedyną ujemną stroną takiej filozofii kierowania jest dawanie ludziom dużego zakresu autonomii, co w przypadku zespołu nie przygotowanego do samodzielności może okazać się niekorzystne.

59 Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0 (pdf.) Barbara Kożusznik (red.), PSYCHOLOGIA W PRACY MENEDŻERA, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007.

60 Kontakt: