Zarządzanie jakością

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy

2 VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Œwiat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , faks: , Fachowa Ksi¹ ka Jerzy Kowalczyk Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ Zasady doskonalenia systemu zarz¹dzania oraz podstawowe procedury wspomagaj¹ce: Audity wewnêtrzne Dzia³ania koryguj¹ce Dzia³ania zapobiegawcze Nadzór nad dokumentacj¹ Nadzór nad zapisami Nadzór nad wyrobem niezgodnym Przegl¹d systemu przez kierownictwo Badanie satysfakcji klienta Postêpowanie z reklamacjami Warszawa 2010

3 DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ Copyright 2010 ISBN: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , , faks: , Opracowanie edytorskie: Jolanta Stypu³kowska Sk³ad: NOVA Monika Stru kiewicz Wszelkie prawa zastrze one, prawo do tytu³u i licencji jest w³asnoœci¹ Dashöfer Holding Ltd. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie ca³oœci lub fragmentów niniejszej publikacji, równie na noœnikach magnetycznych i elektronicznych, bez zgody Wydawcy jest zabronione. Ze wzglêdu na sta³e zmiany w polskim prawie oraz niejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialnoœci za zamieszczone informacje. 2

4 DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ Spis treœci 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ Doskonalenie zarz¹dzania organizacj¹ Przegl¹d systemu zarz¹dzania narzêdzie doskonalenia Graficzne formy opisu procedur Proces Doskonalenie zarz¹dzania Audit wewnêtrzny Dzia³ania koryguj¹ce i zapobiegawcze Przegl¹d systemu zarz¹dzania Wyrób niezgodny Dokumentacja systemu Satysfakcja klientów Procesowe zarz¹dzanie organizacj¹

5 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ Przedstawione poni ej zasady doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ oraz wybrane procedury sk³adaj¹ce siê na Proces doskonalenia zarz¹dzania s¹ odniesione przede wszystkim do Systemu Zarz¹dzania Jakoœci¹ wed³ug normy PN ISO 9001:2009. Mog¹ one mieæ równie odpowiednie zastosowanie w innych systemach. Nale y podkreœliæ, e wdro enie w organizacji systemu zarz¹dzania jakoœci¹ stanowi pierwszy, chocia bardzo istotny, krok na drodze budowy w pe³ni efektywnego zarz¹dzania. 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania Jak wynika z wieloletnich doœwiadczeñ wdra ania w organizacjach ró nych systemów, a zw³aszcza systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001, czêsto ³atwiej jest opracowaæ i wdro yæ system oraz uzyskaæ stosowny certyfikat, ni póÿniej utrzymaæ go i doskonaliæ. Wynika to g³ównie z faktu, e certyfikat uzyskuje siê na okreœlonym nie specjalnie wysokim, ale stabilnym i powtarzalnym poziomie zarz¹dzania, natomiast doskonalenie to sta³y proces podnoszenia zarz¹dzania na coraz wy szy poziom, a wiêc uzyskiwanie, w sposób permanentny, wartoœci dodanej (rys. 1). Rys. 1. Pêtla doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹ P Planuj D Wykonaj C SprawdŸ A Popraw Zmiana polityki jakoœci Podwy szanie skutecznoœci systemu Polityka jakoœci Ustalanie wy szych celów P D C A Monitorowanie Pomiary Zadania Cele jakoœci Cele procesów Cele dzia³alnoœci Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 4

6 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ Cykl doskonalenia zarz¹dzania (rys. 1) obejmuje: 1) Okreœlenie polityki jakoœci organizacji. 2) Okreœlenie celów organizacji, d³ugo- i krótkoterminowych, wspomagaj¹cych i skorelowanych z polityk¹ jakoœci. 3) Prze³o enie celów organizacji na cele procesów, z uwzglêdnieniem faktu, e cele procesów mog¹ dodatkowo wynikaæ ze specyfiki samego procesu. 4) Prze³o enie celów procesów na cele poszczególnych dzia³alnoœci sk³adaj¹cych siê na dany proces i dalej na zawarte w nich zadania, stosuj¹c przy tym zasadê, e cele musz¹ byæ tym dok³adniej zwymiarowane, im s¹ realizowane na ni - szych poziomach zarz¹dzania. 5) Monitorowanie i pomiary skutecznoœci realizacji ustalonych celów na wszystkich poziomach zarz¹dzania. 6) Analiza uzyskanych efektów w zakresie realizacji celów. W wyniku realizacji celów powinny byæ osi¹gniête okreœlone korzyœci (skrócenie œcie ki przebiegu informacji i decyzji, obni enie kosztów realizacji procesu, wyeliminowanie zbêdnych dokumentów, itp.), które pozwol¹ na podniesienie celów procesów, a w konsekwencji i celów organizacji, na wy szy poziom. cykl doskonalenia zarz¹dzania Brak efektów z tytu³u osi¹gania celów procesów œwiadczy o nieprawid³owym ich ustaleniu. Stan taki zdecydowanie utrudnia realizacjê cyklu doskonalenia procesów doskonalenia zarz¹dzania organizacj¹. 7) Okreœlenie nowych na wy szym poziomie celów dla procesów i dla ca³ej organizacji. 8) Aktualizacja polityki jakoœci podwy szenie skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dzania organizacj¹. 9) Powtórzenie cyklu. Realizacja przedstawionego cyklu doskonalenia zarz¹dzania napotyka w praktyce na dwie podstawowe bariery: Trudnoœci w okreœleniu optymalnej, z punktu widzenia specyfiki i zasobów organizacji, polityki i celów jakoœci. Trudnoœci z przejœciem z zarz¹dzania procesami na zarz¹dzanie w skali ca- ³ej organizacji Okreœlenie polityki i celów jakoœci organizacji Nietrafnie okreœlone: polityka i cele organizacji przes¹dzaj¹ o nieefektywnoœci zarz¹dzania, poniewa cele organizacji s¹ przenoszone na ni sze poziomy zarz¹dzania, przede wszystkim na poziom procesów, a wiêc b³êdy pope³nione przy ustalaniu tych celów odbijaj¹ siê negatywnie na okreœlaniu celów szczegó³owych ju dla poszczególnych procesów. polityka i cele jakoœci Okreœlenie polityki i celów jakoœci, spójnych z ca³oœciow¹ polityk¹ organizacji oraz uwarunkowaniami w jej otoczeniu, nie jest ³atwe, przede wszystkim ze wzglêdu na mnogoœæ zbiorów informacji, niezbêdnych do spe³nienia tego zadania, któ- 5

7 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ rych pozyskanie jest czêsto trudne i bardzo kosztowne. Mo e to przerastaæ mo liwoœci finansowe przeciêtnej organizacji (rys. 2). Dodatkowym mankamentem jest trudnoœæ uwzglêdnienia w polityce i celach organizacji interesu wszystkich zainteresowanych podmiotów, zw³aszcza, gdy ich oczekiwania s¹ sprzeczne, jak na przyk³ad interes klienta, który oczekuje wysokiej jakoœci wyrobu za nisk¹ cenê, i interes w³aœciciela, licz¹cego na maksymalny zysk, który czêsto jest osi¹gany kosztem obni ania jakoœci wyrobu. interes podmiotów zainteresowanych Nale y pamiêtaæ, e cele jakoœci w organizacji to nie zbiór pobo nych yczeñ, ale kompromis miêdzy oczekiwaniami poszczególnych podmiotów i mo liwoœciami organizacji, wyra onymi potencja³em ludzkim, finansowym, technicznym, technologicznym, itp. Coraz powszechniej stosowana jest zasada okreœlania przez organizacje Standardu Jakoœci, wyra aj¹cego poziom jakoœci produktów i us³ug, jaki organizacja mo e aktualnie zapewniæ. Ten standard zgodnie z pêtl¹ doskonalenia (rys. 1) powinien byæ podnoszony na coraz wy szy poziom. Rys. 2. Wybrane zbiory informacji dla okreœlenia polityki organizacji Dzia³anie konkurencji Wymagania prawne Trendy rozwoju bran y, prognozy popytu Wymagania UE (dyrektywy, uchwa³y, zalecenia, itp.) Potencja³ organizacji Sprzê enie zwrotne Polityka Cele Procesy Globalizacja Uwarunkowania otoczenia Wymagania, potrzeby i oczekiwania klientów Strategia firmy (interes w³aœcicieli) Badania i prognozy socjologiczne Cele zwi¹zane ze specyfik¹ danego procesu Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 6

8 Pêtla doskonalenia zarz¹dzania DOSKONALENIE ZARZ DZANIA ORGANIZACJ 1.2. Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ O ile w praktyce ju wzglêdnie poprawnie realizowane s¹ dzia³ania zwi¹zane z zarz¹dzaniem pojedynczym procesem (planowanie procesu, monitorowanie, doskonalenie, itp.), o tyle jeszcze wiele do yczenia pozostawia problem przejœcia z zarz¹dzania poszczególnymi procesami na zarz¹dzanie ca³¹ organizacj¹ (rys. 3). Podstawow¹ przyczyn¹ tego jest fakt, e w zbyt ma³ym stopniu analizowane s¹ wzajemne zwi¹zki miêdzy procesami, co jest niezbêdne do przyjêcia optymalnego programu dzia³añ doskonal¹cych system zarz¹dzania organizacj¹. Niedocenianie znaczenia takiej analizy stanowi powa ny mankament w dotychczasowej praktyce wdra ania systemów zarz¹dzania jakoœci¹, podobnie zreszt¹ jak innych systemów. zwi¹zki miêdzy procesami Czêsto ju we wdro onym i dzia³aj¹cym systemie jest tak, e np. w jakimœ procesie, osi¹gaj¹c za³o ony dla niego cel, a wiêc uzyskuj¹c efekt doskonalenia procesu, podnosi siê ten cel na wy szy poziom, nie przeprowadzaj¹c jednoczeœnie analizy, jak zmiana celu dla danego procesu mo e wp³yn¹æ na realizacjê celów w innych procesach. Mo e siê tak zdarzyæ, e podnosz¹c cel w jednym procesie, powinno siê równie podnieœæ cele w innych procesach, a nie ma na to na przyk³ad w danym momencie odpowiednich œrodków. Doskonalenie systemu zarz¹dzania wymaga ci¹g³ej analizy powi¹zañ i wspó³zale noœci miêdzy procesami. Podejmowane w jej wyniku dzia³ania doskonal¹ce powinny byæ realizowane zgodnie z zasad¹, e je eli optymalizacja jednego procesu poci¹ga za sob¹ potrzebê zmian w innych procesach, to bilans tych dzia³añ powinien byæ dodatni. Rys. 3. Zarz¹dzanie procesem zarz¹dzanie organizacj¹ Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces n PDCA Doskonalenie zarz¹dzania procesem powi¹zania miêdzy procesami Narzêdzia doskonalenia procesu (planowanie, monitorowanie, kontrola, sterowanie...) Zarz¹dzanie organizacj¹ Ÿród³o: Opracowanie w³asne. 7

9

10 Szczegółowa oferta na stronie internetowej:!

11 Niedostępne w wersji demonstracyjnej. Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki w serwisie