F Ă MD LH Q D ] G È ] U

Transkrypt

1 Metoda 5S

2 Fachowa VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , faks: , Ksi¹ ka Zespó³ autorów Jacek Selejdak, Dorota Klimecka-Tatar, Krzysztof Knop pod redakcj¹ Marty Budzynowskiej Zastosowanie, wdra anie i narzêdzia wspomagaj¹ce Warszawa 2012

3 Copyright 2012 ISBN Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. al. Krakowska 271, Warszawa tel.: , faks: , Opracowanie edytorskie: Anna Skowroñska Sk³ad: C-Creo S³awomir Grabowski Wszelkie prawa zastrze one, prawo do tytu³u i licencji jest w³asnoœci¹ Dashöfer Holding Ltd. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie ca³oœci lub fragmentów niniejszej publikacji, równie na noœnikach magnetycznych i elektronicznych, bez zgody Wydawcy jest zabronione. Ze wzglêdu na sta³e zmiany w polskim prawie oraz niejednolite interpretacje przepisów Wydawnictwo nie ponosi odpowiedzialnoœci za zamieszczone informacje.

4 Spis treœci 1. Wprowadzenie Nazwa, interpretacja i istota metody 5S Charakterystyka praktyk 5S Selekcja 1S Systematyka 2S Sprz¹tanie 3S Standaryzacja 4S Samodyscyplina 5S Wdro enie programu 5S Korzyœci z wdro enia praktyk 5S Bibliografia

5 Charakterystyka praktyk 5S Selekcja Oznakowanie rzeczy nie przypisanych do danego stanowiska pracy Identyfikacja w³aœciwego po³o enia, sklasyfikowania i opisania przedmiotów Identyfikacja rzeczy niepotrzebnych Rys. 3.1./1. Etapy realizacji 1S Pytania stawiane podczas pierwszego etapu praktyk 5S, czyli SELEKCJI: 1. Czy na stanowisku pracy znajduj¹ siê niepotrzebne narzêdzia? 2. Czy wszystkie narzêdzia przypisane s¹ do naszego stanowiska pracy? 3. Czy na stanowisku pracy znajduj¹ siê resztki materia³ów tworz¹ce nieporz¹dek? 4. Czy rzeczy niezbêdne s¹ odpowiednio sklasyfikowane, posortowane? 5. Czy rzeczy niezbêdne zajmuj¹ œciœle okreœlone miejsce przechowywania? 6. Czy wszystkie narzêdzia na stanowisku pracy spe³niaj¹ podstawowe wymagania techniczne? Stanowisko pracy jest do pracy, a nie do przechowywania. 12

6 Charakterystyka praktyk 5S Zasady Selekcji CO, ILE, KIEDY [3, 7]: tylko to, co potrzebne; tylko tyle, ile potrzeba; tylko wtedy, kiedy potrzeba. S³owem kluczowym Selekcji jest WYRZUÆ, jeœli tylko masz w¹tpliwoœci. Aby we w³aœciwy i obiektywny sposób dokonaæ eliminacji przedmiotów w obrêbie stanowiska pracy, warto zastosowaæ formularz (tabela 3.1./1.), który jest podstaw¹ do usuniêcia rzeczy zbêdnych. Tabela 3.1./1. Przyk³adowy formularz selekcji na stanowisku Po zaakceptowaniu przez prze³o onego lub osobê odpowiedzialn¹ za wdra anie praktyk 5S, wszystkie narzêdzia, przedmioty czy te dokumenty, które znalaz³y siê w rubryce niepotrzebne, nie stanowi¹ ju czêœci integralnej z rozpatrywanym stanowiskiem pracy i nale y je usun¹æ. Natomiast 13

7 Charakterystyka praktyk 5S przedmioty o niewiadomym przeznaczeniu, nale- y oznaczyæ czerwon¹ kartk¹ (rys. 3.1./2) i pozostawiæ do rozpatrzenia. Rys. 3.1./2. Przyk³ady czerwonych kartek Jak postêpowaæ przy 1S: powo³aæ zespo³y do audytowania stanowisk pracy; stworzyæ fotodokumentacjê, przed przyst¹pieniem do pracy; pozwoliæ zespo³om na samodzielne przeprowadzenie selekcji; oznaczyæ czerwon¹ kartk¹ przedmioty o niewiadomym przeznaczeniu; usun¹æ niepotrzebne przedmioty; stworzyæ fotodokumentacjê, po przeprowadzonej selekcji; powtarzaæ akcje (np. dwa razy w roku); Przyk³ad zastosowania czerwonych kartek zosta³y przedstawione na rysunku 3.1./3. 14

8 Wdro enie programu 5S Praktyki 5S nie s¹ chwilow¹ mod¹, programem miesi¹ca, ale trwa³¹ czêœci¹ codziennej pracy. Dlatego te wymaga sprawdzenia [13]. Organizowanie dzia³añ oraz kontroli w ramach 5S mo na wpisaæ w cykl PDCA, od ang. PLAN zaplanuj, DO wykonaj, CHECK sprawdÿ, ACTION dzia³aj, co zaprezentowano w tabeli 4./2. Tabela 4./2. Wykorzystanie PDCA do wdra ania 5S [14] 31

9 Wdro enie programu 5S Wdra anie praktyk 5S nie jest zadaniem ³atwym i wymaga od zespo³u wdro eniowego oraz liderów obszarów ogromnej pracy i zaanga owania. Najtrudniejszym zadaniem jest prze³amywanie stereotypów i nawyków pracowników, zmiana oraz budowa mentalnoœci [15]. Praktyki 5S przynios¹ efekty, je eli w proces ich wdra ania bêd¹ zaanga owani wszyscy pracownicy zarówno zarz¹dzaj¹cy, jak i szeregowi. Musz¹ oni znaæ, rozumieæ istotê i chcieæ stosowaæ zasady 5S. Dlatego wdra anie programu 5S nale y rozpocz¹æ od decyzji naczelnego kierownictwa o takim postêpowaniu. Musi byæ o tym wspólne przekonanie i konsekwencja w realizacji. Wa ne jest wstêpne przeszkolenie pracowników dla uœwiadomienia im wa noœci zagadnienia w sensie dzia³ania skierowanego na efekty. Decyzja kierownictwa powinna byæ wczeœniej znana wszystkim. Za ni¹ powinno nastêpowaæ szybkie przyst¹pienie przygotowawcze (szkolenia) i konkretna realizacja wykonawcza z nastawieniem na wyniki [3]. Doœwiadczenia wskazuj¹, e programy 5S s¹ najtrwalsze, gdy mened erowie poddaj¹ je regularnym, okresowym przegl¹dom, pos³uguj¹c siê standardowymi formularzami, w celu zwiêkszenia efektu przegl¹dy takie mog¹ przewidywaæ symboliczne nagrody dla najlepszych zespo³ów. W pewnej fabryce nagrod¹ tak¹ jest przechodnia z³ota miot³a. W zaawansowanej formie przegl¹dy powinny byæ dokonywane przez same zespo³y robocze, których mened erowie dokonuj¹ tylko doraÿnych, losowych inspekcji [16]. 32