Marek Niechciał, prezes UOKiK: Biedronka musi być bardzo czujna [WYWIAD]

Transkrypt

1 Marek Niechciał, prezes UOKiK: Biedronka musi być bardzo czujna [WYWIAD] data aktualizacji: Obecny lider polskiego rynku także musi być bardzo czujny, bo pycha kroczy przed upadkiem. Sama wielkość nie daje gwarancji tego, że pozostanie się liderem na zawsze. Warto o tym pamiętać. Warto cały czas myśleć perspektywicznie, szukając nowych obszarów do rozwoju biznesu przy jednoczesnym kontrolowaniu tego co robią mniejsi konkurenci, którzy czyhają na słabszy moment lidera, na jego potknięcia mówi w wywiadzie dla portalu wiadomoscihandlowe.pl Marek Niechciał, prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

2 W przyszłym roku minie 30 lat od momentu, w którym w Polsce ruszyła transformacja gospodarcza. W jaki sposób mógłby pan podsumować ten okres w kontekście procesów konsolidacyjnych w szeroko pojętym sektorze FMCG? Na początku zawsze mamy do czynienia z wysypem przedsiębiorstw, gdyż wszyscy mają równe szanse, a założyć własny biznes jest dość łatwo. Później, wraz z rozwojem rynku i wzrostem konkurencji wyłaniają się silniejsi gracze, którzy stopniowo przejmują pozostałych, aż do momentu wyłonienia się kilku liderów lub lidera w każdym z sektorów, tak dzieje się obecnie w handlu w wielu branżach, przemyśle czy usługach, np. internetowych. Warto podkreślić, że w związku z transformacją gospodarczą i przejściem od gospodarki sterowanej centralnie do kapitalistycznej działaliśmy w innych realiach niż kraje Europy Zachodniej. Odróżnia nasz kraj od innych gospodarek fakt, iż w wielu przypadkach dzisiejsi wygrani nie byli z nami od początku. Wielu liderów to przedsiębiorstwa zagraniczne, które w ciągu tych lat pojawiły się w Polsce z poważnym kapitałem, know-how oraz zapleczem w postaci centrali gdzieś zagranicą, np. we Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii, czy Portugalii. Tę sytuację zobrazuję przykładem. Polski Marcpol miał już nieźle rozbudowaną sieć sklepów, kiedy w roku 1995 swoją działalność nad Wisłą rozpoczęła Biedronka, jeszcze pod polskim właścicielem. Jednak dzisiaj po Marcpolu nie pozostał nawet ślad, zaś dyskontowi udało się zerwać z wizerunkiem sklepu dla klientów o mniej zasobnym portfelu i rozwinął największą sieć detaliczną w kraju, osiągając pozycję niekwestionowanego lidera rynku z obrotami przekraczającymi ponad 50 mld zł. Z drugiej strony wolny rynek charakteryzuje duża dynamika zmian i wcale nie jest powiedziane, iż dzisiejsi zwycięzcy będą nimi również jutro. Pokazuje to przykład tego co dzieje się obecnie np. w Stanach Zjednoczonych, gdzie Amazon zupełnie przebudowuje układ sił i powoduje, że wielu dotychczasowych liderów traci udziały, bankrutuje lub musi się ratować restrukturyzacją i

3 ograniczeniem biznesu. W Polsce przeszliśmy już z etapu rozwoju wielkiej liczby małych biznesów, do etapu konsolidacji i wyłaniania się liderów rynkowych. Widzimy te procesy nie tylko w handlu detalicznym i hurtowym, ale także wśród przedsiębiorstw działających w obszarze przemysłu spożywczego. Jednym z przykładów rynkowego sukcesu firmy z polskim kapitałem jest Grupa Maspex, która powstała w niewielkich Wadowicach, a obecnie jest jednym z liderów rynku FMCG w Europie Centralnej. To pokazuje, że jesteśmy w stanie efektywnie budować biznesy na rodzimym rynku. W latach 90-tych polski handel był niezwykle rozdrobniony, dopiero wejście na nasz rynek zagranicznych sieci handlowych zaczęło napędzać procesy konsolidacyjne? Zgadza się, udział poszczególnych detalistów obecnych w sektorze spożywczym był wtedy bardzo ograniczony. To był czas kiedy polski handel rozpoczynał budowę swojej siły, a wiele z sieci było w stanie nawiązać z zagranicznymi konkurentami wyrównaną walkę o klienta. Warto także dodać, że dla takich graczy jak Geant, HIT, Billa czy Real polski rynek okazał się zbyt trudny. Wiele z tych firm popełniło błędy, nie potrafiło dostosować się do potrzeb lokalnego klienta, czy przyjęło niewłaściwą strategię, co spowodowało, że musiały się wycofać sprzedając swoje sklepy konkurentom. Warto podkreślić, że nie są to jedyne zagraniczne spółki, które straciły nad Wisłą niemałe pieniądze. To nie jest tak, że zachodnie sieci mają większy kapitał i łatwiejszą drogę na szczyt. Tak jak wspominałem lider zawsze musi być czujny, musi oglądać się za siebie. Niekiedy łatwiej jest wejść na podium niż na nim pozostać, czego przykładem może być chociażby Carrefour. Swoją działalność w Polsce firma zaczynała później niż inna francuska sieć E.Leclerc jednak ta druga stworzyła biznes, który jest tylko ułamkiem skali Carrefoura, który systematycznie się rozwija i buduje swoją obecność na naszym rynku. Rozwój Grupy E.Leclerc w pewien sposób ogranicza struktura własnościowa firmy oraz dość konserwatywna polityka finansowania inwestycji i rozwoju. Jednak E.Leclerc miał takie same warunki startowe jak wszyscy pozostali gracze. Ten operator postawił na hipermarkety, co dzisiaj okazuje się wątpliwym rozwiązaniem w kontekście trendów konsumenckich i tego, w jaki sposób Polacy dzisiaj robią zakupy. Nie chcą jeździć daleko, tracić czasu w potężnych sklepach, to dla niektórych jest męczące i niewygodne. Dla zapracowanych Polaków coraz bardziej liczy się czas oraz możliwość spędzania go z rodziną lub w inny przyjemny sposób. Firmy muszą być bardzo elastyczne i szybko reagować na trendy rynkowe. Tylko w ten sposób będą mogły nadal się rozwijać. Ta zasada nie dotyczy tylko hipermarketów takich jak: Auchan, Leclerc, Tesco, Carrefour, ale także Lidla i Biedronki oraz innych graczy obecnych na tym rynku. Mówiąc o liderach stosunkowo niewiele mówi pan o Biedronce, obecnym rynkowym liderze? Ta zasada dotyczy także Biedronki. Obecny lider polskiego rynku także musi być bardzo czujny, bo pycha kroczy przed upadkiem. Sama wielkość nie daje gwarancji tego, że pozostanie się liderem na zawsze. Warto o tym pamiętać. Warto cały czas myśleć perspektywicznie, szukając nowych obszarów do rozwoju biznesu przy jednoczesnym kontrolowaniu tego co robią mniejsi konkurenci, którzy czyhają na słabszy moment lidera, na jego potknięcia. Warto dodać, że Biedronka miała jakiś czas temu (w 2014 r. red.) gorszy moment, ta sytuacja może się powtórzyć, a to otwiera szanse dla innych. Konkurenci mocno inwestują w nowe technologie i rozwój sprzedaży online wiedząc, że to daje im szansę na zdystansowanie lidera operującego w nisko

4 kosztowym modelu dyskontowym. Biedronka została stworzona w Polsce, przez Polaków na bazie pomysłów zaadaptowanych z Niemiec. To, do jakiej skali bez pomocy wielkiego kapitału rozwinęli ją nowi właściciele z Portugalii jest swoistym fenomenem. To prawda, i aż chce się zadać pytanie - dlaczego właśnie Biedronka? Przecież Marcpol był pierwszy, Społem również. Na początku lat 90-tych wydawało się, że w ogólnopolską sieć detaliczną rozwinie się właśnie Społem, że ma wszystko co trzeba aby zbudować potężny i konkurencyjny projekt. A tymczasem projekt zastygł w swojej pierwotnej formie, podzielony na ogromną liczbę spółdzielni, które czasami mają po kilka sklepów. Część z nich radzi sobie świetnie, inne nie radzą sobie zupełnie, jednak w ogólnym rozrachunku taka rozdrobniona forma działalności nie przyniosła firmie sukcesu na rynku spożywczym. Tylko skonsolidowanie biznesu, centralizacja procesów zakupowych połączona z potężną skalą, którą nadal ma spółdzielczość handlowa w Polsce mogłaby stworzyć podmiot mogący efektywnie stawić czoło konkurentom z zagranicznym kapitałem. Po tym jak radzą sobie niektóre spółdzielnie można założyć, że byłyby w stanie to zrobić. Nie wiem jednak dlaczego tak się nie dzieje. Wydaje się, że dzisiaj większość spółdzielni Społem, to swego rodzaju formy przetrwalnikowe dla pracujących tam ludzi, którzy czekają na emerytury. Jest mało prawdopodobne, że uda się w Polsce stworzyć projekty spółdzielcze takie jak we Włoszech, Francji, Szwajcarii, czy Danii? Większość projektów integracyjnych w ramach Społem poniosła porażkę. Jednak spółdzielczość, niezależność drobnych podmiotów nie musi automatycznie oznaczać nieuchronnej zapaści, co widać przecież w sektorze bankowym. Na tym polu również mieliśmy do czynienia z zagraniczną ekspansją, a krajowe banki spółdzielcze wciąż mają się dobrze. Czego zabrakło spółdzielniom Społem? Know-how? Funduszy? Know-how można kupić podobnie jak technologię. Ale nawet na integrację, nowe technologie trzeba mieć duże pieniądze i zdeterminowany zespół? W Polsce spółdzielczość ma ważne miejsce. Działa na własnych zasadach i ma swoją specyfikę, co z jednej strony jest ułatwieniem, a z drugiej utrudnieniem, np. w obszarze integracji. Trudno mówić mi o finansach spółdzielni, mogę jedynie zakładać, że pracują ludzie, którzy znają się na handlu, być może brakuje jedynie determinacji. Jaki scenariusz konsolidacyjny widzi pan w przypadku spółdzielczości w Polsce? Będą wnioski koncentracyjne - będziemy je analizować. (...) Kolejne fragmenty rozmowy z Markiem Niechciałem, prezesem UOKiK już wkrótce na portalu wiadomoscihandlowe.pl. Obszerne fragmenty rozmowy można znaleźć także w czerwcowym wydaniu miesięcznika Wiadomości Handlowe. KLIKNIJ I PRZECZYTAJ TAKŻE:

5 UOKiK sprawdzi połączenie Auchan z Realem? Urząd rusza z kontrolami wykonania decyzji koncentracyjnych Źródło: