Uzyskaj maksymalną wartość dla firmy.

Transkrypt

1 Uzyskaj maksymalną wartość dla firmy. Wyegzekwuj od IM to czego potrzebujesz Ty jako szef oraz Twoja firma. Wykorzystanie arkusza analizy korzyści i kosztów

2 Jak firma może zarobić na interimie kilkukrotnie nie oszczędzając na jego stawkach.

3 1 WARTOŚĆ

4 Wartość Subiektywnie postrzegana cenność, stanowiąca przedmiot pożądania, wywołująca chęć dążenia, skłaniająca do działania. Swobodna modyfikacja hasła ze Encyklopedii PWN [ ] ; Roman Wendt

5 Sposób postrzegania pracy IM WARTOŚĆ KOSZTY

6

7 Subiektywizm postrzegania wartości ŚWIADOMOŚĆ SYTUACJA SAMO REALIZACJI SZACUNKU PRZYNALEŻNOŚCI BEZPIECZEŃSTWA FIZJOLOGICZNE

8 Problem (potrzeba) klienta nośnikiem wartości

9 2 INTERIM MANAGEMENT

10 Definicja IM INTERIM MANAGEMENT to czasowe, zdefiniowane co do celu i zakresu, działanie wewnątrz organizacji, realizowane przez osobę fizyczną (interim managera), nakierowane na osiągnięcie konkretnych, ustalonych rezultatów biznesowych i oparte na współpracy i partycypacji w ryzyku i zysku co do zamierzonego efektu.

11 Definicja Umówiony REZULTAT BIZNESOWY w ustalonym CZASIE

12 Wyróżniki IM Elastyczność, Kompetencje i doświadczenie na zamówienie, Rozwój ludzi i organizacji (transfer wiedzy i praktyk), Najlepszy stosunek wartość do ceny, Partner do dyskusji, Brak polityki

13 Wartość Rozwiązanie Korzyść finansowa problemu/zaspokoj Oszczędność enie potrzeby Przychód Transfer wiedzy i Zmiana, praktyk usprawnienie organizacji

14 Postrzeganie IM i alternatywnych form zatrudnienia INTERIM MANAGER PRACOWNIK ETATOWY KONSULTANT DORADCA/ EKSPERT STOSUNEK DO FIRMY ograniczona lojalność duża lojalność ograniczona lojalność ograniczona lojalność KOSZT niższy wyższy niższy niższy EFEKTYWN OŚĆ zależy od czasu współpracy i $ wyższa po pewnym czasie wysoka duża WIEDZA deklaratywna do weryfikacji duża ogólna, mało szczegółów duża, autorytet ODPOWIED ZIALNOŚĆ brak w dłuższej perspektywie możliwość rozliczania niska niska TRWAŁOŚĆ możliwość załamania ciągła kontrola możliwość załamania możliwość załamania Analiza pomysłu Interim Management. Wyniki z badania jakościowego, TNS Polska,

15 Czynniki ograniczające po stronie klienta Brak zaufania, Podważanie wiarygodności, wiedzy, Nieumiejętność definiowania i wykazania wartości, Niska ocena motywacji. Ocena przez pryzmat relacji i chęci wykazania się przed przełożonymi, by zaskarbić sobie ich przychylność i bezpieczną przyszłość, Lojalność nie efekty.

16 Sceptyczne nastawienie klienta Wiarygodność (wątpliwości) Zaufanie ( z czasem) Rezultaty i trwałość (wątpliwości) Etyka i profesjonalizm (brak wiary)

17 Przekonania klientów Brak zrozumienia projektów Ograniczonego w czasie zestawu działań dającego rezultat Ograniczony czas jest minusem, nie czymś wartościowym

18

19 ROZWIĄZANIE

20 Strategia budowy zaufania UMOWA O REFERENCJE ZACHOWANIU POUFNOŚCI UZALEŻNIENIE PRZESTRZEGANI WYNAGRODZENI E STANDARDU A OD EFEKTU

21 Jak działa IM Definicja problemu/ oczekiwań Analiza i potwierdze nie możliwości Realizacja produkty efekty transfer wiedzy Rozliczenie

22 Standard i podręcznik w jednym OFERTA UMOWA ARKUSZ ANALIZY KORZYŚCI I KOSZTÓW PROTOKÓŁ REZULTATÓW PROJEKTU PLAN DZIAŁAŃ I MONITOROWANIA EFEKTÓW ARCHIWUM NARZĘDZI I MATERIAŁÓW

23 PLN Celem projektu IM jest dostarczenie wartości ŚC Y Z R KO I SK Y Z KOSZTY CZAS TRWANIA PROJEKTU [TYGODNIE]

24 Oferta Refleksja co do rzeczywistych potrzeb i problemów Parafraza komunikatów klienta dowód zrozumienia Prezentacja korzyści oczekiwanej przez klienta Dowód kompetencji Rozróżnienie rekrutacji pracownika i sprzedaży IM-a

25 Umowa Zapis oczekiwań, praw i obowiązków stron Zdefiniowanie relacji Określenie produktów i celów Określenie wielkości i trybu wynagrodzenia Procedury awaryjne

26 Konstrukcja wynagrodzenia ; Załącznik nr CZĘŚĆ STAŁA ZAPŁATA WYNAGRODZENIA ZA PRODUKT SUCCESS FEE GWARANCJA

27 Arkusz analizy korzyści i kosztów Projekt rozwoju sytuacji co do działań, efektów, kosztów Akceptacja stron Zobowiązanie stron do współpracy przy realizacji

28 Plan działań i monitorowania efektów Mechanizm partycypacji sponsora/komitetu sterującego Wspólne planowanie i analizowanie postępów Mechanizm wymuszania rozwiązywania sytuacji kryzysowych Zwinne zarządzanie projektem

29 Protokół rezultatów projektu Precyzyjna formuła rozliczenia rezultatów projektu Jednoznaczna ocena realizacji warunków umowy Podstawa wypłaty 'success fee'

30 Protokół rezultatów projektu Materializacja i archiwizacja produktów i przekazanej wiedzy Podstawa do tworzenia bazy wiedzy w firmie klienta

31 Case study BÓL Brak środków na terminowe płatności POTRZEBA Zmiana dyrektora finansowego. Potrzebny nowy dyrektor SPOTKANIE Rozmowy z kandydatami. Ocena ich doświadczenia i kompetencji na bazie cv i rozmowy. EFEKT: Decyzja o zatrudnieniu POTRZEBA Rozwiązanie problemów z płynnością. Znalezienie przyczyny, uzdrowienie sytuacji. SPOTKANIE CEL: zrozumienie sytuacji i potrzeb klienta dla przygotowania oferty. KLIENT: Czy wzbudza zaufanie? Czy rozumie problem? Czy może pomóc (doświadczenie branżowe, funkcjonalne, co do podobnego problemu, posiadane narzędzia)? Czy można zaufać? EFEKT: Zgoda a złożenie oferty

32 OFERTA Potwierdzenie rozumienia sytuacji. Cele do osiągnięcia. Etapy i plan prac. Zakres odpowiedzialności. Wskazanie wartości i korzyści dla klienta. Cena. Dowód kompetencji UMOWA PRACA Nowy dyrektor wdraża się w firmę Formalne potwierdzenie zobowiązań co do celów, produktów z oferty. Określenie praw i obowiązków stron. Uzależnienie wynagrodzenia od efektów ETAP 2 - ANALIZA Obiektywne zbadanie sytuacji, potwierdzenie/korekta informacji i założeń otrzymanych od klienta. Identyfikacja przyczyn.

33 PRZYCZYNA Błędna polityka handlowa: marże, kredyty kupieckie PRACA ANEKS DO UMOWY Dyrektor finansowy informuje CEO o prawdopodobnej przyczynie problemu. Pewność uniemożliwia brak dostępu do operacyjnych danych sprzedaży i kompetencji do ich analizy i interpretacji Zmiana celów/ produktów/ zakresu umowy. PRACA CEO poleca dyrektorowi sprzedaży rozwiązać problem ARKUSZ ANALIZY KORZYŚCI I KOSZTÓW Plan pracy Terminy pojawienia się efektów Budżet PLAN DZIAŁAŃ I MONITOROWANIA EFEKTÓW Co tydzień monitorowanie realizacji zadań, postępów i prawdopodobieństwa efektów RAPORT Co miesiąc monitorowanie realizacji planu pracy, planu korzyści i budżetu.

34 PRACA Dyrektor sprzedaży próbuje rozwiązać problem STOP TAK PRACA Przekazywanie wiedzy, praktyk, narzędzi członkom organizacji. Uczenie członków organizacji. PROTOKÓŁ SUKCES? Potwierdzenie osiągnięcia celów projektu, produktów i transferu wiedzy NIE ARCHIWIZACJA POTRZEBA Zmiana dyrektora sprzedaży. Potrzebny nowy dyrektor Przekazanie uporządkowanej dokumentacji i wypracowanych narzędzi do wykorzystania w organizacji. PŁATNOŚĆ Finalna płatność za realizację celów i prac projektu. Ostateczne rozliczenie.

35 4 MECHANIZM ZAPEWNIENIA WARTOŚCI

36 Arkusz analizy korzyści i kosztów Analiza korzyści i kosztów projektu projekt: firma: Sponsor: IM: nr nr nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu SALDO (kpln) Narastająco (kpln) Podniesienia o 0%, w okresie 6 miesięcy, przychodów generowanych przez dział sprzedaży ACME Sp.z o.o. Jan Nowak Jan Kowalski M1 M2 M M1 M1 M M4 M M6 M M M M4 M M M2 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M M M M M M M M6 M7 M8 M9 M10 M11 M Success Fee Kwota Success Fee

37 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu M1 M2 M1 M Plan realizacji projektu Główne grupy zadań, zadania, kamienie milowe, 4 kluczowe produkty nr M1 M M2 M M WYMAGANIA: 2 Znajomość problemu i jego zagadnień Znajomość i doświadczenie działań i narzędzi, które SALDO (kpln) zadziałają Narastająco (kpln) Kompletny zestaw tego co rozwiąże problem i zapewni korzyści Kompetencja pracy projektowej 2 9

38 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu M1 M2 M1 M WYMAGANIA: nr Znajomość pracochłonności M1 4 1 Znajomość czasu potrzebnego na wdrożenie i 2 zadziałanie Doświadczenie co do kolejności realizacji -42 SALDO (kpln) Narastająco (kpln) M Oś czasu dla realizacji zadań 4 M -42 M M

39 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) Korzyści finansowe, które zapewnią zwrot na inwestycji 4 nr M1 M2 M Oś czasu. Kiedy pojawią i się korzyści finansowe w jakiej wartości Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu M1 M M WYMAGANIA: nr M1 M2 M Umiejętność oszacowania potencjału i skali poprawy, efektami, 2 Powiązanie działań z planu z ich mierzalnymi Znajomość KPI i ich przełożenia na wynik finansowy, SALDO (kpln) Doświadczenie we wprowadzaniu zmian i ich Narastająco (kpln) skuteczności, Znajomość potencjalnych ryzyk i ich uwzględnienie w planie. 2 9

40 Potencjalne miejsca kreowania wartości dla klienta ~680 OBSZARÓW MOŻLIWEJ POPRAWY BIZNESOWEJ Deloitte Enterprise Value Map TM (Practical paths to increase shareholder value)

41

42 Przykładowe wskaźniki dla obliczeń 149 KPI OPERACYJNYCH 14 OBSZARÓW BIZNESOWYCH Podstawowe_sposoby_obliczania_oszczednosci_2.pdf

43

44 Obliczanie korzyści klienta z użyciem wartości bazowej KPI Wartość zrealizowana PLN Korzyść klienta Wartość bazowa f(x,y,z) Czas

45 Przykładowe podstawowe metody obliczenia wartości przysporzonej klientowi 17 WZORÓW WARTOŚCI 4 OBSZARÓW BIZNESOWYCH Podstawowe_sposoby_obliczania_oszczednosci_1.pdf

46 Przykład 1 OBSZAR WARTOŚĆ Finanse, kapitał obrotowy Zmniejszenie kosztów finansowania kapitału WZÓR OBLICZEŃ W=(Kb-K)*S W=Wartość dla klienta K =Wartość kapitału obrotowego [40 mln PLN] Kb=Kapitał obrotowy bazowy [0 mln PLN] S= Stopa procentowa lokaty 1% W=(0-40)*1%=0,1

47

48 Przykład 2 OBSZAR WARTOŚĆ Finanse, kapitał obrotowy Zmniejszenie kosztów finansowania kapitału WZÓR OBLICZEŃ W=(Kb-K)*S W=Wartość dla klienta K =Wartość kapitału obrotowego [40 mln PLN] Kb=Kapitał obrotowy bazowy [0 mln PLN] S= Stopa procentowa kredytu 10% W=(0-40)*10%=1

49 Przykład OBSZAR WARTOŚĆ Finanse, kapitał obrotowy Pozyskanie kapitału WZÓR OBLICZEŃ W=(Kb-K) W=Wartość dla klienta K =Wartość kapitału obrotowego [40 mln PLN] Kb=Kapitał obrotowy bazowy [0 mln PLN] W=(0-40)=10

50 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) M1 M2 M Oś czasu. Kiedy pojawią Korzyści poza-finansowe, w 4 się korzyści pozaktórych upatruje się przewagi Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego nrkonkurencyjnej KORZYŚCI (finansowe) M1 M2 M finansowe nr 1 2 Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu M1 M M2 4 4 WYMAGANIA: Rozumienie postrzeganych potrzeb klienta,-42 SALDO (kpln) 18 Umiejętność przełożenia ogólników na konkrety i oś Narastająco (kpln) czasu, Umiejętność wykazania efektów. 2 9

51 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) M1 M2 M 4 Główne pozycje kosztowe Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu WYMAGANIA: 1 2 Kompetencja pracy projektowej, Kompetencja budżetowania. nr 4 nr 1 2 SALDO (kpln) Narastająco (kpln) M M1 M M1 M M

52 Arkusz analizy korzyści i kosztów nr nr 1 2 GŁÓWNE STRUMMIENIE DZIAŁAŃ Analiza funkcjonowania działu sprzedaży i CRM Zasady funkcjonowania efektywnego działu sprzedaży (plany tygodniowe, normy aktywności, KPI) Koncepcja + zasady współdziałania kanałów dystrybucji System zarządzania działem sprzedaży (narzędzia: cele, KPI, plany, raporty, szablony i normy, procedury i instrukcje; w tym w CRM) Monitorowanie, nadzorowanie i korygowanie działania działu handlowego KORZYŚCI (finansowe) Wzrost sprzedaży generowanej przez handlowców Wzrost marży (tys PLN) KORZYŚCI (pozafinansowe) Efektywne i produktywne wykorzystywanie czasu pracy handlowców Jakościowe i skuteczne relacje z klientami Poprawnie funkcjonujący CRM KOSZTY Wynagrodzenie IM Koszty dodatkowe (samochód) Budżet projektu M1 M2 M M M1 M Saldo i cash flow 4 M M1 M2 Służy do oceny zwrotu na inwestycji i ekspozycji i ryzyka projektu i inwestycji. 2 nr SALDO (kpln) Narastająco (kpln)

53 PLN Celem projektu IM jest dostarczenie wartości Z R KO CI Ś Y SK Y Z KOSZTY CZAS TRWANIA PROJEKTU [TYGODNIE]

54 Funkcje Arkusza Potwierdzenie kompetencji i doświadczenia Komunikacyjna i synchronizacji rozumienia i stanowisk Negocjacyjna Planistyczna Raportowa Egzekucyjna