Różnice interkulturowe w korporacji międzynarodowej

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Różnice interkulturowe w korporacji międzynarodowej"

Angelika Kubiak
2 lat temu
Przeglądów:

Transkrypt

1 Różnice interkulturowe w korporacji międzynarodowej Mikołaj Woźniak VW Bank Polska, Prezes Zarządu

2 Różnice interkulturowe w korporacji wielonarodowej Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 20/05/2014 Mikołaj Woźniak Prezes Zarządu Volkswagen Bank Polska S.A.

3 Agenda 1. Volkswagen Financial Services 2. 5-D Model Prof. Geert Hofstede 3. Turcy a Niemcy wg. modelu gdzie są Polacy? 4. Q&A

4 Volkswagen Group trzy silne filary

5 Volkswagen Financial Services wspiera sprzedaż - inwestując w lojalność Klientów Na świecie prawie co trzeci samochód sprzedany przez koncern Volkswagen jest finansowany przez Volkswagen Financial Services 49krajów 12 tysięcy wykwalifikowanych pracowników 10,7 mln umów (kredyt, leasing, serwis i ubezpieczenia) W Polsce od ponad 15 lat: 297 wykwalifikowanych pracowników 164 tys. umów (kredyt, leasing, serwis i ubezpieczenia) 28%

49krajów 12 tysięcy wykwalifikowanych pracowników 10,7 mln umów (kredyt, leasing, serwis i ubezpieczenia) W

6 Volkswagen Financial Services - usługi finansowe Bank Bankowość bezpośrednia Leasing Ubezpieczenia Usługi Kredyty samochodowe Finansowanie dealerów Bankowość internetowa Leasing Wynajem długoterminowy Komunikacyjne Przedłużone Gwarancje Ubezpieczenie kredytu (w tym od utraty pracy) / leasingu Zarządzanie flotą Pakiety serwisowe

internetowa Leasing Wynajem długoterminowy Komunikacyjne Przedłużone Gwarancje

7 Założenia Modelu 5D 1. PDI power distance 2. IDV Individualism vs. Collectivism 3. MAS Masculinity vs. Femininity 4. UAI Uncertainty Avoidance (structured vs. Unstructured situations) 5. LTO Long Term Orientation Źródło: Hofstede, Geert and Hofstede, Gert Jan. Cultures and Organizations, Software of the Mind. Mc Raw Hill: New York (ISBN )

8 PDI Power Distance Index poziom do jakiego mniej uprzywilejowani członkowie społeczeństwa akceptują fakt iż przywileje/władza rozdzielone są nierównomiernie Niska potrzeba zależności Nierówności zminimalizowane Hierarchia dla komfortu Przełożeni ogólnodostępni Wszyscy mają równe prawa Zmiany ewolucyjne Silna zależność Nierówność ogólnie akceptowana Silna potrzeba hierarchii Przełożeni często niedostępni Władza wiąże się z przywilejami Zmiany rewolucyjne

Hierarchia dla komfortu Przełożeni ogólnodostępni Wszyscy mają równe prawa Zmiany ewolucyjne Silna zależność

9 IDV Individualism vs. Collectivism Indywidualizm ludzie dbają o siebie i najbliższą rodzinę; Kolektywizm ludzie przynależą do grup i są (rodziny, klany, organizacje) którzy dbają o nich w zamian za lojalność MY Relacje ponad zadania Zobowiązania w stosunku do grupy Utrata twarzy JA Własne opinie Zobowiązania w stosunku do siebie Utrata szacunku do siebie, poczucie winy

przynależą do grup i są (rodziny, klany, organizacje) którzy dbają o nich w zamian za

10 MAS Masculinity vs. Femininity Femininity dominującą wartością jest dbanie o innych i jakość życia; Masculinity dominującą wartością są sukces i osobiste osiągniecia Pracować by żyć / Intuicja Czas wolny ważniejszy od pieniędzy Małe i wolne jest piękne Kariera opcjonalna dla M & F Jakość życia, służenie innym, relacje Dążenie do konsensusu Żyć by pracować / Decyzyjność Pieniądze ważniejsze od czasu wolnego Duże i szybkie jest piękne Kariera obowiązkowa dla M; opcja dla F Osiągnięcia, ambicje, zadania EGO wyniki najważniejsze

osiągniecia 45 64 66 Pracować by żyć / Intuicja Czas wolny ważniejszy od pieniędzy Małe i wolne jest piękne Kariera opcjonalna dla M &

11 UAI Uncertainty Avoidance Co jest inne, jest niebezpieczne ; Ludzie czują się zagrożeni w nowej nieznanej lub niejasnej sytuacji Wyższy poziom relaksu Praca NIE jako sens sam w sobie Emocje nie są okazywane Konflikt i konkurencja uważane są za reguły fair play Duży niepokój, lęk => stres Przymus wewnętrzny do ciężkiej pracy Okazywanie emocji jest akceptowane Konflikt jest zagrożeniem Potrzeba zgody

nie są okazywane Konflikt i konkurencja uważane są za reguły fair play Duży niepokój, lęk => stres

12 O czym pamiętać? Znajomość innej kultury tworzy solidną bazę do międzykulturowego poznania i odpowiedniego zachowania współpracując z obcokrajowcami, Nasze emocje, zrozumienie, zachowania i konsekwencje współdziałania i współpracy są pod wpływem tej wiedzy oraz otoczenia w postaci kultury samej organizacji, ALE Dialog interkulturowy musi bazować na wzajemnym respekcie, Nie ma jedynej właściwej strategii do rozwiązywania pojawiających się problemów interkulturowych = odpowiednia strategia zależy od osoby zaangażowanej i sytuacji, w której się znaleźliśmy.

emocje, zrozumienie, zachowania i konsekwencje współdziałania i współpracy są pod wpływem tej wiedzy oraz otoczenia w postaci kultury samej

14 Lektury

15 Dziękuję za uwagę.

16 Różnice interkulturowe w korporacji międzynarodowej Mikołaj Woźniak VW Bank Polska, Prezes Zarządu

Podobne dokumenty

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede)

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) Porównanie różnić kulturowych pomiędzy krajami nordyckimi, USA,Polską i Włochami Dystans Władzy Indywidualizm Męskość