Trzy spojrzenia na wiedzę

Transkrypt

1 Trzy spojrzenia na wiedzę produkt Tworzenie wiedzy Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny ograniczenie Budowa uczącej się organizacji Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

2 Perspektywa 1. Wiedza jako produkt - tworzenie wiedzy Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy Kamis, Dr Irena Eris Przemiany specyfiki pracy pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars) Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej Firma oparta na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Narodowe i regionalne systemy innowacji

3 Produkty i usługi oparte na wiedzy Urządzenie techniczne Program komputerowy Gazeta Reklama telewizyjna Modne ubranie Mieszanka przypraw kuchennych Proszek do prania Prowadzenie ksiąg rachunkowych

4 Pracownicy wiedzy (knowledge workers) Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy i rozwój produktów opartych na wiedzy Nowa grupa obok białych i niebieskich kołnierzyków (white and blue collars) Pracownicy biurowi? Pracownicy intelektualni? Specjaliści? Większość absolwentów wydziałów zarządzania, którzy jeszcze nie zarządzają

5 Źródła przewagi konkurencyjnej firmy (Treacy i Wiersema) Doskonałość operacyjna (operational excellence) koszty, jakość, procesy Bliskość klienta (customer intimacy) relacje, układy lub uzależnienie Innowacja (innovation) jedno z trzech źródeł przewagi najczęściej stosowane przez firmy na rozwiniętych rynkach, przy wysokich kosztach pracy

6 Innowacja wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (dobra lub usługi) procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizowania działań gospodarczych, pracy albo relacji z otoczeniem (OECD/Eurostat Podręcznik Oslo)

7 Zbliżone pojęcia Kreatywność zdolność tworzenia nowych rzeczy Wynalazek coś nowego Innowacja coś nowego i wdrożonego Innowacje są tworzone......podlegają dyfuzji......są przyjmowane lub odrzucane przez użytkowników

8 Typologia innowacji (Podręcznik Oslo) Innowacje produktowe nowe produkty/usługi Innowacje procesowe nowe procesy produkcyjne Innowacje marketingowe nowe zastosowania/promocja/pozycjonowanie Innowacje organizacyjne nowe formy organizacyjne

9 Skale innowacyjności Radykalna innowacja? Innowacja w skali firmy Imitacja innowacji innych firm? Innowacja w skali rynku Innowacja w skali świata

10 Christensen Typologie innowacji Innowacje podtrzymujące (ang. sustaining innovations) Innowacje zaburzające (ang. disruptive innovations) Tushman i Anderson Innowacje poszerzające obecne kompetencje firm (ang. competence-enhancing innovations) Innowacje niweczące bazę kompetencyjną (ang. competence-destroying innovations)

11 Innowacje zaburzające Wiodące firmy tracą kontrolę nad rynkiem wraz z pojawieniem się niektórych technologii Xerox rynek dużych fotokopiarek a Canon Firmy inwestują w technologie niezbędne ich obecnym klientom Nie myślą o przyszłych segmentach klientów Zabijają w zalążku innowacje

12 Innowacje zaburzające Źródła pomysłów na nowe technologie Zwykle opinie dotychczasowych klientów: nowa technologia nie zaspokaja ich potrzeb tak dobrze jak dotychczasowa Np. Xerox: klienci potrzebowali dużych central fotokopiujących a nie małych, przenośnych urządzeń Nowe technologie początkowo nie zaspokajają potrzeb głównych klientów (mainstreamowych), przyciągając tylko klientów niszowych

13 Innowacje zaburzające Technologie zaburzające są doskonalone w końcu zaspokajają także potrzeby głównych klientów, ale: taniej niż poprzednicy oferując dodatkowe korzyści (np. mobilność) obiecując dalsze modyfikacje i udoskonalenia Współczesne przykłady telefon komórkowy o wydajności komputera

14 Innowacje zaburzające wnioski z teorii Niespodziewane zagrożenia ograniczenia badań rynku ukryte potrzeby (ang. latent needs) Nie każda nowa technologia jest zaburzająca musi oferować rynkowi niszowemu nowe korzyści Nie każda zaburzająca technologia jest istotna potrzebna wizja przyszłych klientów i ich potrzeb Ryzyko związane z inwestycjami w R&D

15 Innowacje procesowe i produktowe Innowacje procesowe Innowacje produktowe Prowadzą do udoskonalenia procesu wytwórczego Pozwalają na redukcję kosztów prowadzonej działalności Wymagają prowadzenia działalności, którą można udoskonalić Prowadzą do powstania produktu Pozwalają na osiąganie nowych przychodów z komercjalizacji Wymagają umiejętności marketingowych i inwestycji przy wprowadzaniu produktu na rynek

16 Proces powstawania innowacji badania i rozwój komercjalizacja promocja kreatywność wynalazek innowacja dyfuzja pomysły nieprzydatne wynalazki nie wdrażane porażki rynkowe

17 Typy innowacji Innowacje napędzane przez badania naukowe i rozwój technologii (technology push) Innowacje generowane w odpowiedzi na potrzeby klientów (market pull) Rothwell dychotomia ta jest archaiczna i niedostosowana do rzeczywistości schyłku XX wieku Efektywny rozwój nowych produktów wymaga współpracy pracowników marketingu, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia Wiedza pochodząca z otoczenia boundary crossing individuals (Tushman, Scanlan 1981)

18 Innowacje napędzane przez badania (ang. technology push) 1. Badania podstawowe abstrakcyjne problemy naukowe, interesujące pracowników uczelni i instytutów badawczych 2. Badania stosowane wykorzystanie osiągnięć badań podstawowych do praktycznych problemów 3. Odkrycie naukowe 4. Rozwój produktów w oparciu o odkrycie 5. Wprowadzanie produktów przez marketingowców Rzadki przypadek nowe leki, biotechnologie

19 Innowacje ciągnięte przez rynek 1. Potrzeba klienta (ang. market pull) 2. Rozpoznanie potrzeby przez dział marketingu i określenie specyfiki produktu 3. Rozwój produktu w oparciu o dostępne technologie 4. Ewentualne badania dla dostosowania technologii do potrzeb klienta lub opracowanie nowych technologii Częsty przypadek zgodny z rekomendacjami marketingu; zwykle nie trzeba nawet opracowywać nowych technologii tylko je dostosować

20 Model tłoczenia technologii przez naukę Model tłoczenia/ssania technologii Badania podstawowe Badania stosowane, prace rozwojowe System produkcyjny Model ssania technologii przez rynek Potrzeba rynkowa Badania stosowane, prace rozwojowe System produkcyjny

21 Cykl innowacji i imitacji (Schumpeter) wynalazek - innowacja - dyfuzja nowe pomysły i oczekiwania zysków imitacje załamanie sprzedaży nasycenie rynku spadek zysków

22 Richard Florida klasa kreatywna (creative class) Nie tylko badacze trzeba zmienić sposób analiz tworzenia wiedzy, by uwzględnić także innych pracowników wiedzy Artyści Pisarze Dziennikarze Księgowi Pracownicy marketingu...

23 Richard Florida - 3T Gospodarka oparta na wiedzy nie jest tylko wynikiem inwestycji w naukę i rozwój technologii Konieczna jest synchronizacja trzech 'T': Technologii Talentu Tolerancji Kraje i regiony przyciągają pracowników, tworzących wiedzę przez Wygody czasu wolnego Bogatą ofertę kulturalną Liberalną obyczajowość Swobody obywatelskie,...

24 Perspektywa 2. Wiedza jako zasób gromadzenie i dzielenie się Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Strategie kodyfikacji i personalizacji Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej Drenaż mózgów (brain drain) Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing) Ochrona własności intelektualnej firmy Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie

25 Perspektywa 3. Wiedza jako ograniczenie organizacja ucząca się Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) Argyris i Schön powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?

26 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się ukryte przyczyny problemów działanie podwójna pętla uczenia się pojedyncza pętla uczenia się konsekwencje

27 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: problemy ze sprzedażą produktu Pojedyncza pętla uczenia się Redukcja ceny Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji Intensyfikacja działań promocyjnych Podwójna pętla uczenia się Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów Niedostosowanie produktu do potrzeb? Tańszy odpowiednik od konkurencji? Zacofany technologicznie? Często się psuje? Złe postrzeganie firmy na rynku?...

28 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy Pojedyncza pętla uczenia się Podwyższenie pensji Zastosowanie motywacji pozafinansowej Podwójna pętla uczenia się Analiza przyczyn odejść Kultura firmy, promująca rywalizację? Rozczarowanie porażkami firmy? Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście?...

29 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji Pojedyncza pętla uczenia się Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości znowu trzeba ich zatrudnić Podwójna pętla uczenia się Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach

30 Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń Nadawanie sensu (sense making) Weick podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard-Barton firmy powinny nauczyć się zapominać - Hamel i Prahalad