Zarządzanie wiedzą. (dzienne studia MSM, 2 rok) dr Adrianna Jaskanis

Transkrypt

1 Zarządzanie wiedzą (dzienne studia MSM, 2 rok) dr Adrianna Jaskanis a.jednoralska@gmail.com Zakład Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Cel zajęć Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia się organizacyjnego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami Przygotowanie do samodzielnego rozwiązywania problemów biznesowych dzięki zastosowaniu techniki studium przypadku Praktyczne podsumowanie zdobytej na studiach MSM wiedzy, dotyczącej zarządzania organizacjami

3 Terminy zajęć Zajęcia, na których przekazane zostaną informacje dotyczące studium przypadku; termin złożenia rozwiązań: 5 grudnia 2016 (poniedziałek), do godz

4 Warunki zaliczenia opracowanie w grupach maksymalnie 5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze, rozwiązania studium przypadku w odpowiedzi na zadane polecenie ( Zapytanie ofertowe ) i oddanie go w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie termin złożenia rozwiązań: 5 grudnia 2016 (poniedziałek), do godz na adres a.jednoralska@gmail.com nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy

5 Tematyka zajęć Wiedza i uczenie się w organizacji rodzaje wiedzy i jej przejawy wiedza, kompetencje i zasoby niematerialne pojedyncza i podwójna pętla uczenia się wiedza jako produkt, zasób lub ograniczenie Wiedza jako zasób zarządzanie zasobami wiedzy strategie kodyfikacji i personalizacji wycena kapitału intelektualnego wykorzystanie technologii informatycznych w zarządzaniu wiedzą

6 Literatura obowiązkowa Materiały do zajęć, w tym prezentacje, teksty oraz studia przypadków publikowane w folderze na stronie wykładowcy: a-jaskanis Hasło: zarzwie uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały podręcznika, których lektura jest niezbędna do przygotowania prac zaliczeniowych!

7 Literatura uzupełniająca Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa. Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.

8 Literatura uzupełniająca Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

9 Wiedza i uczenie się w organizacjach Kluczowe kompetencje (core competences) Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do strategii Uczenie się organizacyjne (organizational learning) Argyris i Schön, Senge Zarządzanie wiedzą (knowledge management) Nonaka i Takeuchi, Prusak Zarządzanie innowacjami (innovation management) - Christensen

10 Kluczowe kompetencje (Hamel i Prahalad)

11 Kluczowe kompetencje Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi konkurencyjnej Zdolności do rozwoju umiejętności, które pozwolą stworzyć produkty (szybciej i taniej niż konkurenci) Trudne do zaobserwowania nie są związane z pojedynczymi produktami lub biznesami firmy Problematyka omawiana już na wykładach z Zarządzania strategicznego

12 Wiedza a informacja (Probst, Raub, Romhardt) kurs EUR = 3,82 zł Wiedza powiązania mechanizm funkcjonowania rynku walutowego 3,82 Informacja Dane kontekst składnia 3 8 2, Znaki kod

13 Wiedza a informacja Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą informacje Wiele spośród tych informacji nigdy nie jest wykorzystywanych Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami, mająca sens

14 Wiedza w organizacjach Wiedza pojedynczych pracowników Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) i aktywnie wykorzystywana w pracy Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a potrzebami organizacji źródłem koncepcji zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego

15 Wiedza ukryta Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967 Wiedza ukryta (tacit knowledge) to wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi (nie wiem, że to wiem) w przeciwieństwie do wiedzy jawnej (explicit knowledge) Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie Jaka jest różnica między smakiem białego i czerwonego wina? Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na prezentacji? Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć zanim zabiorę się do tej pracy.

16 Wiedza ukryta a inteligencja praktyczna Robert Sternberg psycholog z Yale badania nad inteligencją praktyczną umiejętnością rozwiązywania codziennych problemów Np. ludzie, którzy osiągają bardzo dobre wyniki w nauce często słabiej radzą sobie w życiu zawodowym i z rozwiązywaniem codziennych problemów w życiu, zaś ludzie którzy osiągali słabe wyniki w nauce odnoszą znaczące sukcesy zawodowe Śmieciarze na Florydzie Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga posiadania specyficznej wiedzy ukrytej np. handlowcy specjalistyczne testy, badające posiadanie wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie: przydatne przy selekcji i rozwoju karier (brak polskich odpowiedników)

17 Wiedza ukryta w organizacji Organizacje dążą do określenia, co jest szczególnie istotne przy wykonywaniu danej pracy a zarazem stanowi wiedzę ukrytą Wprowadzanie nowego pracownika Rekrutacja pracowników posiadających doświadczenie w danej branży Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej Problem: nie wiem, że to wiem... Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami (np. mentoring)

18 Kapitał intelektualny firmy (Edvinsson i Malone) Może być wyceniany: analogicznie do kapitału finansowego Skandia Infosys Kapitał intelektualny to suma: kapitału ludzkiego indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników (opuszcza bramy firmy po skończonym dniu pracy) kapitału strukturalnego sposobów pracy, struktur i systemów (skodyfikowany, niezależny od zmian w zatrudnieniu)

19 Trzy spojrzenia na wiedzę produkt Tworzenie wiedzy Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny ograniczenie Budowa uczącej się organizacji Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

20 Wiedza jako produkt Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy Przemiany specyfiki pracy pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars) Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej Firma oparta na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Narodowe i regionalne systemy innowacji

21 Wiedza jako zasób gromadzenie i dzielenie się Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Strategie kodyfikacji i personalizacji Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej Drenaż mózgów (brain drain) Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing) Ochrona własności intelektualnej firmy Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie

22 Wiedza jako ograniczenie budowa uczącej się organizacji Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) Argyris i Schön powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?