Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/14. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/14. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski"

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/14 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda: 1. Istota oraz znaczenie fluktuacji sprzedawców. 2. Konsekwencje fluktuacji dla organizacji 3. Skutki jednostkowe, ekonomiczne i społeczne 4. Główne przyczyny zjawiska 5. Sposoby redukowania szkodliwej fluktuacji

4 Fluktuacja sprzedawców przyczyny i konsekwencje! Fluktuacja w organizacjach sprzedażowych jest zazwyczaj definiowana jako tempo w jakim sprzedawcy opuszczają firmę z powodu promocji, dobrowolnej rezygnacji, przejścia na rentę bądź emeryturę bądź w wyniku wymuszonej rezygnacji ( Dalrymple, Cron, DeCarlo, 2001). Z punktu widzenia dorobku empirycznych badań organizacji sprzedażowych fluktuacja jest zwykle zawężana wyłącznie do przypadków dobrowolnego odejścia sprzedawców z firmy (Lucas et al. 1987, Williamson 1983) bądź jest utożsamiana z jej bezpośrednim silnym predyktorem za jaki powszechnie uchodzi intencją dobrowolnego odejścia z organizacji (Futrell, Parasuaman 1984, Jolson, Dubinsky, Anderson 1987).

5 Istota i znaczenie fluktuacji Roczna skala fluktuacji wśród sprzedawców Telemarketerzy 80% Średnia 20% Specjaliści techniczni 5%

6 Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Dobrowolna Wymuszona

7 Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Akceptowana mniejsza niż 20% w skali roku Nadmierna powyżej 20% w skali roku

8 Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Funkcjonalna Dysfunkcjonalna

9 Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Kontrolowana Systematyczna

10 Determinanty dobrowolnej fluktuacji sprzedawców Źródło: opracowanie własne.

11 Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja 30% Dobrowolna 20% Wymuszona 10% Funkcjonalna 7,5% Dysfunkcjonalna 12,5% Nowi sprzedawcy 7,5% Najlepsi sprzedawcy 2,5% Pozostali sprzedawcy 2,5%

12 Istota i znaczenie fluktuacji Dobrowolna roczna fluktuacja sprzedawców 20% Fluktuacja funkcjonalna 7,5% Fluktuacja dysfunkcjonalna 12,5% Niekontrolowana 5% Kontrolowana 2,5% Niekontrolowana 7,5% Kontrolowana 5%

13 Struktura fluktuacji wymuszonej

14 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Przyczyny fluktuacji Zewnętrzne Indywidualne Organizacyjne

15 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Zewnętrzne przyczyny fluktuacji: Sytuacja na rynku pracy Stan konkurencji Faza cyklu koniunkturalnego

16 Deklarowane powody odejścia z firmy Podstawowa przyczyna odejścia z firmy Całkowity % wszystkich odchodzących z firmy % Dobrych sprzedawców odchodzących z firmy % Złych sprzedawców odchodzących z firmy Niewłaściwe traktowanie przez menedżera 23% 52% 48% Brak uznania 21% 26% 74% Niski poziom wynagrodzenia 20% 27% 73% Brak możliwości rozwoju 13% 70% 30% Mało interesująca i wymagająca praca 10% 45% 55% Jakość życia 9% 40% 60% Inne 4% 50% 50% Razem 100% 42% 58%

17 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Indywidualne przyczyny fluktuacji Osiągane wyniki Realizacja targetów Konflikt z menedżerem Atmosfera w zespole Stres, wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niezadowolenie z organizacji Niskie przywiązanie do zawodu Demografia sprzedawcy

18 Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe I Narodziny II Wzrost III Dojrzałość IV Spadek Łączna sprzedaż w jednostkach Czas

19 Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe ISTNIENIE CYKLU ŻYCIA OZNACZA: sprzedawcy podlegają ograniczonemu w czasie cyklowi życia cykl przechodzi przez odrębne fazy, przy czym każda z nich stwarza sprzedawcy inne szanse i wyzwania w różnych fazach cyklu życia ma miejsce wzrost lub spadek aktywności oraz efektywności sprzedawców każda faza cyklu sprzedażowego przedstawia inne wyzwania i wymaga odmiennych umiejętności i kwalifikacji menedżerskich

20 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców ZAANGAŻOWANIE W ORGANIZACJĘ (ORGANISATIONAL COMMITMENT, OC) AFEKTYWNE EKONOMICZNE NORMATYWNE Stopień emocjonalnego przywiązania pracownika do firmy, identyfikacja z nią i zaangażowanie w jej sprawy. Oszacowanie kosztów, które musiałby ponieść pracownik, gdyby odszedł z firmy biorąc pod uwagę mało atrakcyjne alternatywy oraz wysokie poświęcenie osobiste Stopień w jakim pracownik czuje się zobowiązany do pozostania w organizacji opiera się na tym co moralne i właściwe; powstaje w wyniku socjalizacji Pracownicy zostają w organizacji ponieważ chcą Pracownicy zostają w organizacji ponieważ potrzebują Pracownicy zostają w organizacji ponieważ powinni (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974)

21 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Staż osób badanych: 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Składowa afektywna Składowa ekonomiczna Składowa normatywna mniej niż 1 rok 1-2 lat więcej niż 2 lata Chcę Potrzebuję Powinienem

22 Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Lojalność pracowników wobec firmy 33% Grupa ryzyka 39% W pulapce Prawdziwie lojalni 24% Hudson Institute and Walker Information

23 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił czy zasobów,... stan, w którym niemożliwe jest normalne funkcjonowanie na skutek zbyt długiego narażenia na działanie ognia lub gorąca, tracenie sił, znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił lub zasobów. (Webster s Third International Dictionary)

24 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: wyczerpanie się potencjału fizycznego i intelektualnego danej osoby. Przyczyny tego stanu są związane z nadmiernym dążeniem do osiągnięcia jakiegoś nierealistycznego celu narzuconego samemu sobie. Freudenberger i Richelson (1980) proces, w którym pracownicy, dawniej działający z oddaniem i zaangażowaniem, wycofują się z pracy z uwagi na stres i napięcie jej towarzyszące Cherniss (1980)

25 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: wypalenie jako utrata zainteresowania, brak troski o ludzi, z którymi dana osoba pracuje, stan dla którego charakterystyczne jest wyczerpanie emocjonalne, stan w którym pracownika nie cechują już pozytywne odczucia wobec klientów, szacunek i empatia (Maslach & Jackson, 1981; 1986).

26 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: Maslach Maslach Burnout Inventory MBI Emocjonalne wyczerpanie ( Pod koniec dnia pracy czuję się wyczerpana/y ) Depersonalizacja ( Jestem bardziej nieczuła/y na problemy ludzkie od kiedy tu pracuję ) Własne osiągnięcia ( Czuję, że mam pozytywny wpływ na życie innych ludzi dzięki mojej pracy ) Zaangażowanie osobiste ( Czuję się osobiście zaangażowana/y w problemy moich uczniów/klientów ).

27 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: utrata charyzmy, zmęczenie, bóle głowy, bezsenność, impulsywność, podejrzliwość, paranoja, depresja

28 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: Brak zaangażowania w pracę Apatia Agresja Słabe (pogarszające się) wyniki sprzedażowe Działania na niekorzyść firmy Defraudacja czasu Fałszowanie dokumentów Wzrost kosztów

29 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Konsekwencje wypalenia zawodowego: Utrata przez firmę sprzedawców oraz rosnące niezadowolenie w zespole sprzedażowym. Pogorszenie się relacji z klientami oraz możliwość ich utraty.

30 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: stres z powodu braku równowagi pomiędzy zasobami a potrzebami przeciążenie, które jest natychmiastową, krótkotrwałą reakcją na niepokój, napięcie i zmęczenie stanowisko obronne zmieniając swoje postawy i zachowania (np. mechanicznie traktowanie klientów)

31 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: 1. Narastająca drażliwość, przejawy agresywności, utrata zainteresowania pracą, obojętność wobec współpracowników i innych ludzi, czasem cynizm i ośmieszanie innych, utrata innowacyjności, chaotyczność działań, tendencje obronne, szufladkowanie problemów i osób. 2. Apatia, przygnębienie i niezadowolenie z siebie, poczucie rozczarowania, pustki, przesadna ocena trudności (wszystko jest stresem), lęk i przerażenie w chwili zabierania się do pracy, gniew, nieufność oraz doszukiwanie się złych cech u innych. 3. Wycofywanie się z działań, absencja, opuszczanie się w obowiązkach, zaniedbanie w wyglądzie.

32 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Najważniejsze specyficzne przyczyny wypalenia zawodowego: Przesadnie ambitne i nierealistyczne zadania sprzedażowe Brak wsparcia ze strony firmy Niewłaściwy poziom i struktura wynagradzania Błędy popełniane w procesie rekrutacji Brak szkoleń oraz ich niski poziom Błędy popełnione w procesie komunikacji zawodowej ze sprzedawcami

33 Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Jedynym sposobem leczenia zespołu wypalenia się jest urlop!!! skuteczne sposoby profilaktyki: aktywna postawa wobec pracy dobra organizacja pracy dbanie o rozwój własnej osobowości rozwijanie prawidłowych kontaktów międzyludzkich (posiadanie grup wsparcia zarówno w życiu prywatnym,

34 Brak zadowolenia z organizacji Niezadowolenie z relacji z bezpośrednim menedżerem Niezadowolenie z atmosfery w zespole sprzedażowym Niezadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia Niezadowolenie z pracy jako takiej Niezadowolenie z targetów Niezadowolenie z relacji klientami Niezadowolenie z obszaru sprzedażowego Niezadowolenie ze standardów etycznych organizacji

35 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Uwarunkowania organizacyjne Typ organizacji Determinanty systemowe Profil menedżera Styl zarządzania

36 Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne OSNZ OSWZ Żywotność organizacji na rynku Raczej krótka Raczej długa Okres zatrudnienia w organizacji typowego sprzedawcy Raczej krótki Raczej długi Kwalifikacje zawodowe typowego sprzedawcy Niskie Wysokie Baza rekrutacji sprzedawców Szeroka Wąska Procedura pozyskiwania kandydatów na sprzedawców Krótka i uproszczona Długa i złożona Forma zatrudnienia Zatrudnienie czasowe Umowa o pracę Szkolenia sprzedawców Krótkie i proste Długie i złożone Poziom i struktura wynagrodzenia Rozwój i awansowanie sprzedawców Niski, zwykle prowizja Brak rzeczywistych możliwości rozwoju i awansowania Wysoki, duży udział części stałych Spore i realne możliwości rozwoju i awansowania Poziom stresu zawodowego Zwykle wysoki Przeważnie niski

37 Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne OSNZ OSWZ Klimat organizacji Raczej negatywny Zwykle pozytywny Wsparcie udzielane sprzedawcom Małe lub brak Przeważnie duże Liczba obsługiwanych klientów Znaczna Ograniczona Podejście sprzedawców do klientów Transakcyjne Relacyjne Cykl sprzedaży Zwykle krótki Często długi Częstotliwość kontaktów z klientem Zwykle jednorazowy Zwykle powtarzalny Intensywność kontaktów z klientami Niska Wysoka Produktywność sprzedawcy Niska Wysoka Zadowolenie z organizacji Raczej niskie Przeważnie wysokie Zaangażowanie w organizację Raczej niskie Przeważnie wysokie Intencja odejścia z firmy Wysoka Niska Poziom dobrowolnej fluktuacji Wysoki Niski Koszty fluktuacji sprzedawców Niskie Wysokie Koszty utrzymania sprzedawców Niskie Wysokie Wpływ fluktuacji na wyniki Ograniczony Poważny

38 Determinanty systemowe Niewłaściwe procedury rekrutacji i selekcji Sposób wyznaczania i komunikowania zadań Szkolenie, coaching i mentoring Poziom i struktura wynagradzania Polityka rozwoju i awansowania Monitoring i kontrola

39 Profil Menedżera Sprzedaży Poziom Profesjonalizmu Stopień Zaangażowania w Organizację

40 Styl zarządzania zespołem sprzedawców Realistyczne informacje odnośnie warunków pracy i zatrudnienia Wsparcie udzielane sprzedawcom przez ich menedżerów Kształtowanie atmosfery sprawiedliwości organizacyjnej Klimat etyczny organizacji

41 Wpływ stresu na fluktuację sprzedawców

42 Styl zarządzania a fluktuacja Niedotrzymywanie obietnic przez menedżera! Toksyczne relacje w zespole! Demotywacja! Niskie standardy etyczne w dziale sprzedaży!

43 Pomiar fluktuacji sprzedawców TR1= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR1 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji. Dt liczba sprzedawców, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.

44 Pomiar fluktuacji sprzedawców TR2= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR2 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji netto Dtn liczba sprzedawców netto, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy, czyli różnica między liczbą przyjęć a liczbą odejść z danej organizacji sprzedażowej w ciągu roku. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.

45 Wskaźnik netto fluktuacji sprzedawców a stan koniunktury Stan koniunktury Stan recesji Fluktuacja netto roczne w % = Fn Fn = (On/Pz) x % -5% On = Odejścia netto = P-O 4-1 P = Przyjęcia O = Odejścia 8 13 Pz = Przeciętne zatrudnienie w dziale sprzedaży 25 20

46 Wskaźnik stabilności zatrudnienia Wsz = (L1/CL) x 100 Legenda: Wsz wskaźnik stabilności zatrudnienia L1 liczba sprzedawców, którzy przepracowali w organizacji co najmniej rok CL całkowita liczba zatrudnionych w organizacji rok wcześniej

47 Fluktuacja sprzedawców w świetle wyników analizy kohortowej Sprzedawcy pracujący w organizacji wskaźnik stabilności w % Wiek sprzedawców Kohorta Powyżej 50 lat C lat C lat C lat C4 do 20 lat C5 Legenda: C1- kohorta 1 osoby urodzone przed 1960 rokiem C2 kohorta 2 osoby urodzone w latach C3 kohorta 3 osoby urodzone w latach C4 kohorta 4 osoby urodzone w latach C5 kohorta 5 osoby urodzone po roku 1989

48 Konsekwencje fluktuacji sprzedawców dla organizacji Negatywne: Wzrost kosztów Spadek sprzedaży Niższa produktywność Spadek motywacji Relacje z klientami Utrata wiarygodności Pogorszenie się reputacji firmy Pozytywne: Poprawa rentowności Wyższa produktywność Poprawa motywacja Wyższe standardy etyczne Wzrost udziału w rynku Poprawa reputacji firmy

49 Pozytywne skutki fluktuacji Punkt widzenia firmy Punkt widzenia sprzedawcy Poprawa skuteczności oraz efektywność zespołu poprzez wymianę gorszych sprzedawców na lepszych Wyższe wynagrodzenie oraz lepsze warunki zatrudnienia w innej organizacji Utrzymanie większej płynności zatrudnienia która pozwala firmie lepiej dostosować się do warunków otoczenia Korzystna zmiana kultury organizacyjnej Poprawa klimatu etycznego; Nowe perspektywy rozwoju i możliwości awansowania Zmiana toksycznego otoczenia danej organizacji sprzedażowej na pracę w przyjaznej firmie Ucieczka przed brakiem sprawiedliwości organizacyjnej w poprzedniej firmie Oszczędności z powodu odejścia mało skutecznych sprzedawców Zmiana otoczenia na bardziej przyjazne oraz pozyskanie nowych kolegów oraz przyjaciół

50 Koszty fluktuacji sprzedawców

51 Optymalny poziom fluktuacji pracowników sprzedaży

52 Koszty fluktuacji sprzedawców Koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: Koszty bezpośrednie: łącznie z ubocznymi kosztami rekrutacji, przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, szkolenia nowych pracowników Koszty pośrednie: wpływ na ilość wykonywanej pracy, morale pracowników i zadowolenie klienta. Czy inni pracownicy nie zaczną rozważać odejścia? Czy klienci podążą za pracownikami którzy odeszli? Długotrwałe konsekwencje finansowe fluktuacji: Koszty niewykorzystanych możliwości: łącznie z kosztami wiedzy i pracy, jaka nie zostanie wykonana, kiedy pracownicy będą wypełniać obowiązki nieobecnego pracownika oraz rekrutując nowego Utracone przyszłe przychody firmy: spowodowane odejściem jej sprzedawców.

53 Koszty fluktuacji sprzedawców Bezpośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: Koszty separacji obejmują odpowiednio wydatki związane z opuszczeniem przez sprzedawcę firmy, są to głównie wszelkiego rodzaju koszty administracyjne oraz koszty odprawy dla zwalnianego lub odchodzącego dobrowolnie pracownika. Koszty wymiany to wydatki związane rekrutacją kandydatów na sprzedawców (np. koszty ogłoszeń prasowych, anonsów umieszczonych na portalach www, koszty uczestnictwa targach pracy, oraz innych zewnętrznych przedsięwzięciach rekrutacyjnych) ogólnie biorąc są wydatki związane z dystrybucją informacji odnośnie możliwości i warunków zatrudnienia w firmie, a także koszty selekcji tzn. wydatki związane z przeprowadzenia wywiadów i testów z kandydatami, koszty wstępnego zatrudnienia pozyskanych kandydatów itp.. Koszty szkoleń (treningu) które, obejmują zarówno formalne i nieformalne wydatki związane z przekazywaniem nowozatrudnionym umiejętności wymaganych w na stanowisku sprzedawcy danej firmy.

54 Koszty fluktuacji sprzedawców Pośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: 1. Nowozatrudniony sprzedawca charakteryzuje się, przez pewien okres czasu, wydajnością niższą niż przeciętna dla danej firmy. Okres ten może trwać nawet do 2 lat. 2. Istnieją także koszty wynikające z czasowego wakatu jaki zwykle ma miejsce pomiędzy momentem zwolnienia jednego, a zatrudnienia przez firmę kolejnego sprzedawcy. Przeciętnie rzecz biorąc w przypadku odejścia sprzedawcy z firmy obsługiwane przez niego terytorium sprzedażowe pozostaje nie obsadzone przez 2 miesiące. Oznacza to pełne 60 dni straconych przychodów, które już nigdy nie zostaną odzyskane.

55 Konsekwencje fluktuacji sprzedawców Długotrwałe konsekwencje wynikające z wysokiej fluktuacji: Poza stosunkowo łatwymi do obliczenia kosztami bezpośrednimi istnieje szeroka kategoria kosztów pośrednich których rozmiary, nawet trudno jest oszacować. Są to odpowiednio takie koszty ponoszone przez firmę w długim okresie czasu jak: Dramatyczne obniżenie się poziomu obsługi klienta na skutek odejścia doświadczonych pracowników (sprzedawców) Spadek morale, absencja, niezadowolenie i stres powodujące obniżenie produktywności pozostałych w firmie sprzedawców Utrata doświadczenia (wiedzy) oraz kontaktów posiadanych przez opuszczających firmę sprzedawców Długotrwałe obniżenie się sprzedaży, jej rentowności i zysku firmy

56 Konsekwencje fluktuacji sprzedawców

57 Redukowanie skali fluktuacji Grupy specjalistów ds. sprzedaży o kluczowym znaczeniu dla firmy Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności Nowozatrudnieni sprzedawcy

58 Redukowanie skali fluktuacji Chociaż hojne kompensowanie personelu sprzedażowego jest warunkiem koniecznym dla utrzymania w firmie najlepszych, bądź najlepiej zapowiadających się specjalistów ds. sprzedaży to najlepiej skonstruowany system wynagradzania nie wystarcza, na dłuższą metę, aby zahamować poziom fluktuacji. Prowadzone badania, w tym obserwacja praktyki zarządzania, wskazują na ogromne znaczenie dla zmniejszenia fluktuacji różnego rodzaju miękkich zmiennych organizacyjnych takich jak poziom odczuwanego stresu i wypalenia zawodowego, poczucie sprawiedliwego traktowania przez firmy czy ogólne zadowolenie sprzedawców z firmy co wykracza poza tradycyjnie postrzeganą satysfakcję z wysokości zarobków.

59 Redukowanie skali fluktuacji Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców i ograniczania jej skutków: Chcąc trwale obniżyć wskaźniki fluktuacji wśród swojego personelu sprzedażowego firma w pierwszej kolejności powinna zwrócić uwagę na sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów na sprzedawców. W aspekcie pozyskiwania personelu sprzedażowego szczególna uwaga powinna koncentrować się na osobach charakteryzujących się posiadaniem odpowiednich predyspozycji indywidualnych (osobowościowych) a nie koniecznie, jak ma to miejsce dotychczas, na kandydatach legitymujących się długoletnim doświadczeniem w sprzedaży i stażem zawodowym. Równie ważne, z punktu widzenia potencjalnej fluktuacji sprzedawców, aczkolwiek niepomiernie trudniejsze do zmierzenia są takie charakterystyki jak deklarowany przez kandydatów system wartości oraz ich poziom etyczny. Tego rodzaju zmiany w systemie rekrutacji i selekcji sprzedawców musiałyby, w konsekwencji, prowadzić do pozyskiwania przez firmy lepszych sprzedawców posiadających nie tylko odpowiednie kompetencje zawodowe, ale przede wszystkim odznaczających się potencjalnie wysoką lojalnością i przywiązaniem wobec firmy. Dawałoby to daleko większe niż obecnie gwarancje zbudowania bardziej stabilnych zespołów sprzedażowych.

60 Redukowanie skali fluktuacji Na szczególną uwagę zasługują takie posunięcia jak: przedstawienie kandydatom na sprzedawców realistycznego opisu zadań i warunków wynagradzania, jednoznaczne komunikowanie sprzedawcom oczekiwań firmy, oraz przekazywanie obiektywnych informacji odnośnie targetów jakie będą przez nich realizowane, oferowanie realnych możliwości rozwoju i awansowania, budowanie zespołu sprzedażowego w oparciu o relacje bazujące na zaufaniu, zasadach fair play i wzajemnej sympatii.

61 Redukowanie skali fluktuacji Często w praktyce zarządzania pojawiają się głębokie rozbieżności pomiędzy nadmiernie optymistycznymi oczekiwaniami kandydatów na sprzedawców, a ich rzeczywistymi zadaniami i warunkami przyszłej pracy. Rozbieżności tego rodzaju częstokroć powstają w wyniku w nierealistycznych opisów zadań i warunków wynagradzania, jakie firmy umieszczają w swoich materiałach rekrutacyjnych na przykład na stronach www, bądź w wyniku informacji, jakie są bezpośrednio przekazywane kandydatom przez menedżerów w procesie rekrutacji. Rzetelność w informowaniu kandydatów na sprzedawców odnośnie wszystkich, w tym również potencjalnie niekorzystnych lub uciążliwych, aspektów ich przyszłej pracy pozwoli w znacznym stopniu ograniczyć specyficzny dysonans, jaki obecnie dosyć powstaje między obietnicami składanymi przez firmę kandydatom na sprzedawców a faktycznymi warunkami, w jakich przyjdzie im pracować. To zaś musi prowadzić do ograniczenia skali rozczarowania i zmniejszenia rozmiarów potencjalnej frustracji nowozatrudnionego sprzedawcy, które to czynniki są ważnymi, bezpośrednimi przyczynami fluktuacji.

62 Redukowanie skali fluktuacji Firmy powinny przede wszystkim koncentrować się na dwóch grupach specjalistów ds. sprzedaży, których odejście jest faktycznie niezwykle kosztowne zarówno w kategoriach finansowych, jak też w rozumieniu ewentualnych negatywnych konsekwencji dla pozycji rynkowej firmy (udział w rynku, utrata klientów, pogorszenie reputacji etc.). Pierwszą grupą sprzedawców kluczową z punktu widzenia zarządzania fluktuacją są pracownicy o krótkim stażu, zwykle do roku, ponieważ z dostępnych badań, ale też obserwacji praktyki wyniki, że w tej grupie fluktuacja może sięgać nawet do 50% pozyskanych kandydatów. Druga grupa sprzedawców, wymagająca szczególnej uwagi ze strony kierownictwa firmy, to specjaliści osiągający ponad przeciętne wyniki tzw. high performers. Ich odejście z firmy jest szczególnie bolesne prowadząc, przynajmniej czasowo, do obniżenia sprzedaży, ale też może rodzić niekorzystne skutki dla wizerunku organizacji.

63 Redukowanie skali fluktuacji Nowozatrudnieni sprzedawcy: Ta grupa sprzedawców jest szczególnie narażona na stres, wyczerpanie emocjonalne a w konsekwencji fluktuację. Często 50% nowozatrudnionych sprzedawców opuszcza firmę przed upływem 12 miesięcy, zważywszy wysokie koszty związane z pozyskaniem oraz szkoleniem nowozatrudnionych kandydatów oraz zwykle niską ich produktywność oznacza to zawsze duże straty finansowe dla firmy. Remedium: Realistyczne warunki pracy i płacy Dłuższy okres adaptacji Więcej treningu (szkoleń) Wsparcie ze strony menedżerów oraz zespołu

64 Redukowanie skali fluktuacji Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności: Wyjątkowo trudnym wyzwaniem jest utrzymanie w firmie sprzedawców bardzo dobrych, o wyjątkowych wręcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiągają nadzwyczajne wyniki sprzedażowe szczególnie, że tacy sprzedawcy zawsze pozostają oni w obiektywie zainteresowań firm konkurencyjnych. W pierwszej kolejności menedżerowie powinni być świadomi trudności, z jakimi w swojej codziennej działalności spotykają się sprzedawcy i udzielać im stosowanego wsparcia. Menedżerowie powinni uwzględniać przy formułowaniu celów, zadań oraz planów sprzedażowych potrzeby i możliwości oraz aspiracje podległego personelu sprzedażowego. Innymi słowy menedżerowie powinni w taki sposób zarządzać sprzedawcami, aby również oni mogli realizować swoje cele zawodowe i osobiste.

65 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_3 Krzysztof Cybulski

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_3 Krzysztof Cybulski Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_3 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji

Bardziej szczegółowo

Fluktuacja sprzedawców. Przyczyny i konsekwencje. Dr hab. Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa 2016

Fluktuacja sprzedawców. Przyczyny i konsekwencje. Dr hab. Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa 2016 Fluktuacja sprzedawców. Przyczyny i konsekwencje Dr hab. Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa 2016 Agenda: 1. Istota fluktuacji i jej znaczenie 2. Rodzaje fluktuacji 3.

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_6. Krzysztof Cybulski

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_6. Krzysztof Cybulski Zarządzanie działem sprzedaży 2016_6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl

Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Agenda Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży a zróżnicowane zespoły sprzedawców Zespół sprzedawców

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/15 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6

Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej

Bardziej szczegółowo

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_1 Krzysztof Cybulski

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_1 Krzysztof Cybulski Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_1 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji

Bardziej szczegółowo

Strategia sprzedaży firmy_6/7

Strategia sprzedaży firmy_6/7 Strategia sprzedaży firmy_6/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Wykład 6: Strategie sprzedaży w okresie turbulencji Główne trendy i tendencje Cechy obecnej sytuacji

Bardziej szczegółowo

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.) 1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

WORK LIFE BALANCE W BIZNESIE

WORK LIFE BALANCE W BIZNESIE czyli o tym, co każdy teoretycznie wie ale mało kto potrafi osiągnąć i utrzymać Lublin, 6.02.2013 1 4. KORZYŚCI 3. JAK? 2. DLACZEGO? 1. CO TO? 2 ŻYCIE PRYWATNE PRACA WARTOŚCI PRIORYTETY 3 CO TO JEST? Równowaga

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6

Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Zarządzanie działem sprzedaży 2017_3/6 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_4 Krzysztof Cybulski

Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_4 Krzysztof Cybulski Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_4 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz Osobowości. motywacji i postaw

Kwestionariusz Osobowości. motywacji i postaw e osobowości, motywacji i postaw e osobowości i motywacji są istotnym elementem procesów selekcyjnych, indywidualnych rozwojowych oraz grupowych rozwojowych (np. budowanie zespołów). Dostarczają one wiedzy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016-14 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Od praktyk do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Aby dokładnie poznać zależności

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5. Krzysztof Cybulski.

Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5. Krzysztof Cybulski. Zarządzanie działem sprzedaży 2016_5 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zmiana pracy czy zmiana siebie? Wypalenie zawodowe

Zmiana pracy czy zmiana siebie? Wypalenie zawodowe Dzielenie się dobrymi praktykami w SP 1 Trzebnica Zmiana pracy czy zmiana siebie? Wypalenie zawodowe Mobilność kadry edukacji szkolnej https://goo.gl/images/f6wx4u https://goo.gl/images/q4rs5d O tzw. syndromie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

lek. psychiatra Dariusz Galanty Wypalenie zawodowe

lek. psychiatra Dariusz Galanty Wypalenie zawodowe lek. psychiatra Dariusz Galanty Wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe ogólnie: Jest wtedy gdy praca przestaje dawać satysfakcję, pracownik przestaje się rozwijać zawodowo, czuje się przepracowany i niezadowolony

Bardziej szczegółowo

Psychologiczne konsekwencje braku pewności pracy

Psychologiczne konsekwencje braku pewności pracy Psychologiczne konsekwencje braku pewności pracy Sylwiusz Retowski Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej Wydział w Sopocie Niepewność pracy jako uboczny skutek zmian na globalnym rynku pracy Globalne zmiany

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017

Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017 Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 Kraków 2017 INFORMACJE O BADANIU Badanie zrealizowano przy użyciu kwestionariusza satysfakcji z pracy platformy. Analizowano 14 kluczowych aspektów oceny firmy i posady:

Bardziej szczegółowo

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne

Bardziej szczegółowo

Dorota Molek-Winiarska, Katedra Zarządzania Kadrami

Dorota Molek-Winiarska, Katedra Zarządzania Kadrami Dr Dorota Dr Molek-Winiarska Dorota Molek-Winiarska, Katedra Zarządzania Kadrami Katedra Zarządzania Kadrami CZYM JEST STRES? Czym jest stres? BODŹCEM wywołuje określone emocje; REAKCJĄ na zaburzenie równowagi

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Zarządzanie Potencjałem Społecznym Czym jest ZPS? To

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta

Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Biuro Badań i Analiz Społecznych Jakub Danielak Lojalność pracownika - lojalność klienta Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Czynniki budowania lojalności klienta w zakładzie energetycznym

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w

Bardziej szczegółowo

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill

Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Raport z testu osobowościowego SOFTSkill Sporządzony dla: HR 24 SP. Z O.O. / ŚCIŚLE POUFNE / Osoba badana: Jan Kowalski Data wykonania testu: 2012-07-20 Data sporządzenia raportu: 2012-07-25 i Informacje

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Badania marketingowe 2013_2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Badania marketingowe 2013_2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Ramowy program konwersatorium 1. System informacji rynkowej i jego składowe 2. Istota oraz klasyfikacja

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Krzysztof Cybulski dorobek autorski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1.

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Zarzadzanie przez cele

Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do

Bardziej szczegółowo

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom

Bardziej szczegółowo

Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych

Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych 1 Ekspert Pracuj.pl Łukasz Marciniak Ekspert Pracuj.pl, Dyrektor ds. Rozwoju Sprzedaży, Grupa Pracuj Komentatorzy Raportu Dr Justyna Sarnowska Uniwersytet

Bardziej szczegółowo

dr Paweł Kocoń Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu pracowników podmiotów ekonomii społecznej

dr Paweł Kocoń Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu pracowników podmiotów ekonomii społecznej dr Paweł Kocoń Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu pracowników podmiotów ekonomii społecznej Definicja wypalenia zawodowego: Według H.J. Freudenberga. syndrom wypalenia charakteryzuje się poczuciem psychicznego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

Rola liderów w dopasowaniu pracowników do organizacji, pracy i zespołu. dr Agnieszka Wojtczuk-Turek Instytut Kapitału Ludzkiego, SGH

Rola liderów w dopasowaniu pracowników do organizacji, pracy i zespołu. dr Agnieszka Wojtczuk-Turek Instytut Kapitału Ludzkiego, SGH Rola liderów w dopasowaniu pracowników do organizacji, pracy i zespołu dr Agnieszka Wojtczuk-Turek Instytut Kapitału Ludzkiego, SGH LIDER A DOPASOWANIE Prawdziwy lider to nie jest ktoś wyjątkowy, lecz

Bardziej szczegółowo

Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu.

Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu. Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu. Zależy jej na Twoim sukcesie, w każdej sferze życia. Im więcej szczęśliwych ludzi na świecie,

Bardziej szczegółowo

WIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska

WIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik

Bardziej szczegółowo

Kim jesteśmy? Jesteśmy oficjalnym przedstawicielem firm PI Worldwide oraz Humanostics w Polsce.

Kim jesteśmy? Jesteśmy oficjalnym przedstawicielem firm PI Worldwide oraz Humanostics w Polsce. ZBUDUJ EFEKTYWNOŚĆ Kim jesteśmy? SYNERIC jest firmą doradczą. Nasza aktywność koncentruje się wokół organizacji i działania sprzedaży oraz zasobów ludzkich. Synergię wprowadzamy dzięki zastosowaniu prostych

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz

KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy

Bardziej szczegółowo

Zaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters

Zaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I Zachowania organizacyjne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżur: środa, godz. 14:40 Katedra Nauk o Zarządzaniu Zaliczenie: Zadania na zajęciach (6 x 5 punktów) Kolokwium

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

Jak zarządzać absencją chorobową pracowników? Maja Piotrowska Business Consultant

Jak zarządzać absencją chorobową pracowników? Maja Piotrowska Business Consultant Jak zarządzać absencją chorobową pracowników? Maja Piotrowska Business Consultant I II III IV V VI Zachowania absencyjne Rodzaje absencji pracowniczej Dobrowolne i planowane Dobrowolne i nieplanowane Niedobrowolne

Bardziej szczegółowo

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Outplacement jako narzędzie PR Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Po co FIRMIE outplacement? Badanie Linkage: światowa skala, 1200 respondentów, Menedżerowie działów HR; duże międzynarodowe

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu.

Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu. Osoba, która Ci przekazała tego ebooka, lubi Cię i chce, abyś poświęcał wiele uwagi swojemu rozwojowi osobistemu. Zależy jej na Twoim sukcesie, w każdej sferze życia. Im więcej szczęśliwych ludzi na świecie,

Bardziej szczegółowo

ORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?

ORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury

Bardziej szczegółowo

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji Trafny wybór sukces w selekcji Ocena kompetencji Rekrutacja i selekcja Assessment / Developement Centre Szkolenia Bussines Coaching Badania wskaźników HR Analiza danych Benchmarking HR Budowanie systemu

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz najważniejszych skrótów... 11

SPIS TREŚCI. Wykaz najważniejszych skrótów... 11 5 SPIS TREŚCI Wykaz najważniejszych skrótów... 11 Rozdział 1. Organizacja doskonaląca się... 13 Organizacja, przywództwo, menedżer, kultura organizacyjna... 13 1.1.Wprowadzenie... 13 1.2. Istota organizacji...

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

VITAMIN TAW nowe narzędzie diagnozy dobrostanu w sytuacji pracy

VITAMIN TAW nowe narzędzie diagnozy dobrostanu w sytuacji pracy VITAMIN TAW nowe narzędzie diagnozy dobrostanu w sytuacji pracy Anna Borkowska i Agnieszka Czerw Zakład Psychologii i Ergonomii Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej Diagnoza jako

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy

Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Krzysztof Cybulski Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Podyplomowe Studia Zarządzania dla Menedżerów Sprzedaży Warszawa 2015 kcybulski@wz.uw.edu.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje

Szkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Działania sprzedażowe i utrzymanie efektywności

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI 1. Kilka wyników z badania ankietowego Instytutu

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_ Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2017-09 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10. Krzysztof Cybulski

Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10. Krzysztof Cybulski Najważniejsze wyzwania oraz dylematy zarządzania współczesną organizacją sprzedażową 9/10 Krzysztof Cybulski kcybulski@wz.uw.edu.pl Ramowy program wykładów Wykład 1 Myopia w warunkach turbulencji rynkowych

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy

Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy Certyfikat ISO 9001 (od 2002) Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy ŁCDNiKP 824/rz (znajomość norm przez absolwentów) Barbara Kapruziak Akredytacje Łódzkiego Kuratora Oświaty dla placówki doskonalenia

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE TALENTAMI. Agata Wąsowska

ZARZĄDZANIE TALENTAMI. Agata Wąsowska ZARZĄDZANIE TALENTAMI Agata Wąsowska Co rozumiemy pod pojęciem TALENT? Definicje talentu Talent: w przypowieści ewangelicznej jest symbolem daru bożego danego każdemu według jego zdolności Ewangelia wg

Bardziej szczegółowo

5.0. BUDOWA POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO

5.0. BUDOWA POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO 5.0. BUDOWA POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO Marian Dobrzyński Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski 1 Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji Proces skoordynowanych działań w celu: kształtowania sieci

Bardziej szczegółowo

Warsztaty otwarte. Program styczeo czerwiec 2011. sprzedaż obsługa zarządzanie

Warsztaty otwarte. Program styczeo czerwiec 2011. sprzedaż obsługa zarządzanie Warsztaty otwarte Program styczeo czerwiec 2011 sprzedaż obsługa zarządzanie 1 Maciej Buś Dyrektor Programowy Akademii Telemarketingu, Prezes Instytutu Contact Center. Akademia Telemarketingu to kompleksowe

Bardziej szczegółowo

Ile kosztuje stres w pracy?

Ile kosztuje stres w pracy? dr Dorota Molek-Winiarska Katedra Zarządzania Kadrami 1 Ile kosztuje stres w pracy? 1 Czym jest stres? 2 2 BODŹCEM wywołuje określone emocje; REAKCJĄ na zaburzenie równowagi organizmu wywołuje szereg reakcji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane?

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? Specyfiką omawianego sposobu zatrudniania osób niepełnosprawnych jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia w rehabilitacji zawodowej (w którym

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Technologie w służbie HR

Technologie w służbie HR Technologie w służbie HR Szybkość procesu rekrutacji (chmura) Brakuje ponad 50 000 informatyków na rynku pracy Szybkość przeprowadzenia procesu jest kluczowa ze względu na dostępność kandydatów Postępująca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-11 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Kapitał ludzki rozpatrywany jest w następujący sposób: jako koszt transakcyjny, Jako inwestycja i potencjalne przyszłe źródło korzyści, źródło

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy

Bardziej szczegółowo