Zarządzanie działem sprzedaży 2016_6. Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Zarządzanie działem sprzedaży 2016_6 Krzysztof Cybulski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Istota fluktuacji Fluktuacja w organizacjach sprzedażowych jest zazwyczaj definiowana jako tempo w jakim sprzedawcy opuszczają firmę z powodu promocji, dobrowolnej rezygnacji, przejścia na rentę bądź emeryturę bądź w wyniku wymuszonej rezygnacji ( Dalrymple, Cron, DeCarlo, 2001). Z punktu widzenia dorobku empirycznych badań organizacji sprzedażowych fluktuacja jest zwykle zawężana wyłącznie do przypadków dobrowolnego odejścia sprzedawców z firmy (Lucas et al. 1987, Williamson 1983) bądź jest utożsamiana z jej bezpośrednim silnym predyktorem za jaki powszechnie uchodzi intencją dobrowolnego odejścia z organizacji (Futrell, Parasuaman 1984, Jolson, Dubinsky, Anderson 1987).

4 Istota fluktuacji Można wyróżnić cztery podstawowe składowe fluktuacji personelu sprzedażowego organizacji. Są nimi odpowiednio: dobrowolne odejścia sprzedawców z organizacji odejścia sprzedawców wymuszone przez organizację awansowanie sprzedawców na stanowiska menedżerskie, pozycje specjalistów bądź trenerów lub coachów w obrębie danej organizacji bądź, przejście do innych działów, komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa na stanowiskach menedżerskie lub wykonawcze niekontrolowane odejścia sprzedawców spowodowane przez choroby, wypadki, ich śmierć bądź przejście pracowników na rentę bądź emeryturę

5 Istota i znaczenie fluktuacji Roczna skala fluktuacji wśród sprzedawców Pracownicy Conact Center 60% Średnia 20% Specjaliści techniczni 5%

6 Rodzaje fluktuacji Fluktuacja 20% Dobrowolna 17,5% Wymuszona 2,5% Funkcjonalna 7,5% Dysfunkcjonalna 12,5% Nowi sprzedawcy 7,5% Najlepsi sprzedawcy 2,5% Pozostali sprzedawcy 2,5%

7 Struktura fluktuacji wymuszonej

8 Przyczyny fluktuacji sprzedawców Przyczyny fluktuacji Zewnętrzne Indywidualne Organizacyjne

9 Zewnętrzne przyczyny fluktuacji Sytuacja na rynku pracy Stan konkurencji w sektorze Faza cyklu koniunkturalnego

10 Indywidualne przyczyny fluktuacji Osiągane wyniki Realizacja targetów Konflikt z menedżerem Atmosfera w zespole Stres, wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niezadowolenie z organizacji Niskie przywiązanie do zawodu Demografia sprzedawcy

11 Model fluktuacji dobrowolnej Źródło: opracowanie własne.

12 Wpływ stresu na fluktuację sprzedawców

13 Niski poziom zadowolenia z organizacji jako przyczyna dobrowolnej fluktuacji sprzedawców Niezadowolenie z relacji z bezpośrednim menedżerem Niezadowolenie z atmosfery w zespole sprzedażowym Niezadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia Niezadowolenie z pracy jako takiej Niezadowolenie z targetów Niezadowolenie z relacji klientami Niezadowolenie z grupy klientów Niezadowolenie ze standardów etycznych organizacji

14 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Uwarunkowania organizacyjne Typ organizacji Determinanty systemowe Profil menedżera Styl zarządzania

15 Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Niewłaściwe procedury rekrutacji i selekcji Sposób wyznaczania i komunikowania zadań Szkolenie, coaching i mentoring Poziom i struktura wynagradzania Polityka rozwoju i awansowania Monitoring i kontrola Styl zarządzania zespołem sprzedażowym

16 Styl zarządzania zespołem sprzedawców Nierealistyczne informacje odnośnie warunków zatrudnienia i pracy Niedotrzymywanie obietnic przez menedżera Brak wsparcia dla sprzedawców ze strony menedżera Poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej Niskie standardy etyczne w dziale sprzedaży Nadmierny stres Toksyczne relacje w zespole Demotywacja

17 Pomiar fluktuacji sprzedawców TR1= (Dt x 100)/Ft TR1 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji. Dt liczba sprzedawców, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu. TR2= (Dt x 100)/Ft TR2 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji netto Dtn liczba sprzedawców netto, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy, czyli różnica między liczbą przyjęć a liczbą odejść z danej organizacji sprzedażowej w ciągu roku. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.

18 Wskaźnik netto fluktuacji sprzedawców a stan koniunktury Stan koniunktury Stan recesji Fluktuacja netto roczne w % = Fn 16% -5% Fn = (On/Pz) x 100 On = Odejścia netto = P-O 4-1 P = Przyjęcia O = Odejścia 8 13 Pz = Przeciętne zatrudnienie w dziale sprzedaży 25 20

19 Konsekwencje fluktuacji sprzedawców dla organizacji Negatywne: Wzrost kosztów Spadek sprzedaży Niższa produktywność Spadek motywacji Relacje z klientami Utrata wiarygodności Pogorszenie się reputacji firmy Pozytywne: Poprawa rentowności Wyższa produktywność Poprawa motywacja Wyższe standardy etyczne Wzrost udziału w rynku Poprawa reputacji firmy

20 Pozytywne skutki fluktuacji Punkt widzenia firmy Punkt widzenia sprzedawcy Poprawa skuteczności oraz efektywność zespołu poprzez wymianę gorszych sprzedawców na lepszych Utrzymanie większej płynności zatrudnienia która pozwala firmie lepiej dostosować się do warunków otoczenia Korzystna zmiana kultury organizacyjnej Poprawa klimatu etycznego; Wyższe wynagrodzenie oraz lepsze warunki zatrudnienia w innej organizacji Nowe perspektywy rozwoju i możliwości awansowania Zmiana toksycznego otoczenia danej organizacji sprzedażowej na pracę w przyjaznej firmie Ucieczka przed brakiem sprawiedliwości organizacyjnej w poprzedniej firmie Oszczędności z powodu odejścia mało skutecznych sprzedawców Zmiana otoczenia na bardziej przyjazne oraz pozyskanie nowych kolegów oraz przyjaciół

21 Koszty fluktuacji sprzedawców

22 Koszty fluktuacji sprzedawców Koszty bezpośrednie: łącznie z ubocznymi kosztami rekrutacji, przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, szkolenia nowych pracowników Koszty pośrednie: wpływ na ilość wykonywanej pracy, morale pracowników i zadowolenie klienta. Czy inni pracownicy nie zaczną rozważać odejścia? Czy klienci podążą za pracownikami którzy odeszli? Długotrwałe konsekwencje finansowe fluktuacji: Koszty niewykorzystanych możliwości: łącznie z kosztami wiedzy i pracy, jaka nie zostanie wykonana, kiedy pracownicy będą wypełniać obowiązki nieobecnego pracownika oraz rekrutując nowego Utracone przyszłe przychody firmy: spowodowane odejściem jej sprzedawców.

23 Koszty fluktuacji sprzedawców Bezpośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: Koszty separacji obejmują odpowiednio wydatki związane z opuszczeniem przez sprzedawcę firmy, są to głównie wszelkiego rodzaju koszty administracyjne oraz koszty odprawy dla zwalnianego lub odchodzącego dobrowolnie pracownika. Koszty wymiany to wydatki związane rekrutacją kandydatów na sprzedawców (np. koszty ogłoszeń prasowych, anonsów umieszczonych na portalach www, koszty uczestnictwa targach pracy, oraz innych zewnętrznych przedsięwzięciach rekrutacyjnych) ogólnie biorąc są wydatki związane z dystrybucją informacji odnośnie możliwości i warunków zatrudnienia w firmie, a także koszty selekcji tzn. wydatki związane z przeprowadzenia wywiadów i testów z kandydatami, koszty wstępnego zatrudnienia pozyskanych kandydatów itp.. Koszty szkoleń i adaptacji które, obejmują zarówno formalne i nieformalne wydatki związane z przekazywaniem nowozatrudnionym umiejętności wymaganych w na stanowisku sprzedawcy danej firmy.

24 Koszty fluktuacji sprzedawców Pośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: 1. Nowozatrudniony sprzedawca charakteryzuje się, przez pewien okres czasu, wydajnością niższą niż przeciętna dla danej firmy. Okres ten może trwać nawet do 2 lat. W call centre dni, 2. Istnieją także koszty wynikające z czasowego wakatu jaki zwykle ma miejsce pomiędzy momentem zwolnienia jednego, a zatrudnienia przez firmę kolejnego sprzedawcy. Przeciętnie rzecz biorąc w przypadku odejścia sprzedawcy z firmy obsługiwane przez niego terytorium sprzedażowe pozostaje nie obsadzone przez 2 miesiące. Oznacza to pełne 60 dni straconych przychodów, które już nigdy nie zostaną odzyskane.

25 Długotrwałe konsekwencje wynikające z wysokiej fluktuacji Są to odpowiednio koszty ponoszone przez firmę w długim okresie czasu: Dramatyczne obniżenie się poziomu obsługi klienta na skutek odejścia doświadczonych pracowników (sprzedawców) Spadek morale, absencja, niezadowolenie i stres powodujące obniżenie produktywności pozostałych w firmie sprzedawców Utrata doświadczenia (wiedzy) oraz kontaktów posiadanych przez opuszczających firmę sprzedawców Długotrwałe obniżenie się sprzedaży, jej rentowności i zysku firmy

26 Koszty zatrzymania sprzedawcy w organizacji Dodatkowe koszty z tytułu zwiększenia bezpieczeństwa zatrudnienia sprzedawców Koszty wzrostu wynagrodzenia podstawowego, zwiększonych premii oraz bonusów Koszty wsparcia procesu sprzedaży Dodatkowe wydatki na szkolenia i coaching Czasowa utrata przychodów na skutek zmniejszonego nacisku na wyniki Ekstra wydatki związane z dostosowaniem środowiska pracy

27 Optymalny poziom fluktuacji sprzedawców

28 Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców i ograniczania jej skutków Chcąc trwale obniżyć wskaźniki fluktuacji wśród swojego personelu sprzedażowego firma w pierwszej kolejności powinna zwrócić uwagę na sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów na sprzedawców. W aspekcie pozyskiwania personelu sprzedażowego szczególna uwaga powinna koncentrować się na osobach charakteryzujących się posiadaniem odpowiednich predyspozycji indywidualnych (osobowościowych) a nie koniecznie, jak ma to miejsce dotychczas, na kandydatach legitymujących się długoletnim doświadczeniem w sprzedaży i stażem zawodowym.

29 Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców i ograniczania jej skutków Równie ważne, z punktu widzenia potencjalnej fluktuacji sprzedawców, aczkolwiek niepomiernie trudniejsze do zmierzenia są takie charakterystyki jak deklarowany przez kandydatów system wartości oraz ich poziom etyczny. Tego rodzaju zmiany w systemie rekrutacji i selekcji sprzedawców musiałyby, w konsekwencji, prowadzić do pozyskiwania przez firmy lepszych sprzedawców posiadających nie tylko odpowiednie kompetencje zawodowe, ale przede wszystkim odznaczających się potencjalnie wysoką lojalnością i przywiązaniem wobec firmy. Dawałoby to daleko większe niż obecnie gwarancje zbudowania bardziej stabilnych zespołów sprzedażowych.

30 Redukowanie skali fluktuacji Na szczególną uwagę zasługują takie posunięcia jak: przedstawienie kandydatom na sprzedawców realistycznego opisu zadań i warunków wynagradzania, jednoznaczne komunikowanie sprzedawcom oczekiwań firmy, oraz przekazywanie obiektywnych informacji odnośnie targetów jakie będą przez nich realizowane, oferowanie realnych możliwości rozwoju i awansowania, budowanie zespołu sprzedażowego w oparciu o relacje bazujące na zaufaniu, zasadach fair play i wzajemnej sympatii.

31 Redukowanie skali fluktuacji Grupy specjalistów ds. sprzedaży o kluczowym znaczeniu dla firmy Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności Nowozatrudnieni sprzedawcy

32 Redukowanie skali fluktuacji Firmy powinny przede wszystkim koncentrować się na dwóch grupach specjalistów ds. sprzedaży, których odejście jest faktycznie niezwykle kosztowne zarówno w kategoriach finansowych, jak też w rozumieniu ewentualnych negatywnych konsekwencji dla pozycji rynkowej firmy (udział w rynku, utrata klientów, pogorszenie reputacji etc.). Pierwszą grupą sprzedawców kluczową z punktu widzenia zarządzania fluktuacją są pracownicy o krótkim stażu, zwykle do roku, ponieważ z dostępnych badań, ale też obserwacji praktyki wyniki, że w tej grupie fluktuacja może sięgać nawet do 50% pozyskanych kandydatów. Druga grupa sprzedawców, wymagająca szczególnej uwagi ze strony kierownictwa firmy, to specjaliści osiągający ponad przeciętne wyniki tzw. high performers. Ich odejście z firmy jest szczególnie bolesne prowadząc, przynajmniej czasowo, do obniżenia sprzedaży, ale też może rodzić niekorzystne skutki dla wizerunku organizacji.

33 Redukowanie skali fluktuacji Chociaż hojne kompensowanie personelu sprzedażowego jest warunkiem koniecznym dla utrzymania w firmie najlepszych, bądź najlepiej zapowiadających się specjalistów ds. sprzedaży to najlepiej skonstruowany system wynagradzania nie wystarcza, na dłuższą metę, aby zahamować poziom fluktuacji. Prowadzone badania, w tym obserwacja praktyki zarządzania, wskazują na ogromne znaczenie dla zmniejszenia fluktuacji różnego rodzaju miękkich zmiennych organizacyjnych takich jak poziom odczuwanego stresu i wypalenia zawodowego, poczucie sprawiedliwego traktowania przez firmy czy ogólne zadowolenie sprzedawców z firmy co wykracza poza tradycyjnie postrzeganą satysfakcję z wysokości zarobków.

34 Redukowanie skali fluktuacji Nowozatrudnieni sprzedawcy: Ta grupa sprzedawców jest szczególnie narażona na stres, wyczerpanie emocjonalne a w konsekwencji fluktuację. Często 80% nowozatrudnionych pracowników contact centre opuszcza firmę przed upływem 12 miesięcy, zważywszy na wysokie koszty związane z pozyskaniem oraz szkoleniem nowozatrudnionych kandydatów oraz zwykle niską ich produktywność oznacza to zawsze duże straty finansowe dla firmy. Remedium: Realistyczne warunki pracy i płacy Realistyczne zadania sprzedażowe (targety) Dłuższy okres adaptacji Więcej treningu (szkoleń) Wsparcie ze strony menedżerów oraz zespołu

35 Redukowanie skali fluktuacji Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności: Wyjątkowo trudnym wyzwaniem jest utrzymanie w firmie sprzedawców bardzo dobrych, o wyjątkowych wręcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiągają nadzwyczajne wyniki sprzedażowe szczególnie, że tacy sprzedawcy zawsze pozostają oni w obiektywie zainteresowań firm konkurencyjnych. W pierwszej kolejności menedżerowie powinni być świadomi trudności, z jakimi w swojej codziennej działalności spotykają się sprzedawcy i udzielać im stosowanego wsparcia. Menedżerowie powinni uwzględniać przy formułowaniu celów, zadań oraz planów sprzedażowych potrzeby i możliwości oraz aspiracje podległego personelu sprzedażowego. Innymi słowy menedżerowie powinni w taki sposób zarządzać sprzedawcami, aby również oni mogli realizować swoje cele zawodowe i osobiste.

36 Główne obszary występowania problemów i dylematów etycznych Zachowania wobec kolegów Sprzedawcy a klienci Menedżerowie a personel sprzedażowy Defraudacja przez sprzedawców zasobów firmy Nieetyczne zachowania wobec konkurentów

37 Relacje sprzedawców z klientami firmy przekazywanie poufnych informacji nt. konkurentów naszych klientów przekazywanie klientom prezentów oraz innych dowodów sympatii zapraszanie klientów na imprezy rozrywkowe i wystawne posiłki (z alkoholem) różne formy niesprawiedliwego traktowania niektórych klientów np. faworyzowanie klientów których lubimy lub są naszymi znajomymi (członkami rodziny) etc. składanie obietnic bez pokrycia odnośnie np. terminów i warunków dostaw przekazywanie nieprawdziwych informacji odnośnie oferty firmy wciskanie klientom niepotrzebnych produktów i usług sprzedaż nadmiernych ilości (potrzebnych) produktów i usług konflikt interesów w sytuacji kiedy sprzedawca współpracuje jednocześnie z nabywcą bądź kupującym (np. agent pracujący w obrocie nieruchomości).

38 Nieetyczne zachowania w zespołach sprzedażowych podkradanie klientów oraz kontraktów innym sprzedawcom np. poprzez wchodzenie na terytoria sprzedażowe innych przedstawicieli handlowych podcinanie przez sprzedawców działalności innych przedstawicieli handlowych np. poprzez rozgłaszanie wśród klientów lub (i) menedżerów nieprawdziwych informacji mobbing oraz molestowanie seksualne toksyczna atmosfera w miejscu pracy / w relacjach w grupie nieuzasadniona polityką firmy rywalizacja wśród jej sprzedawców i menedżerów potencjalna możliwość obniżenia poziomu cen i marży handlowych nieufność oraz brak motywacji do współpracy między sprzedawcami firmy szkody dla reputacji i wizerunku firmy problemy prawne i finansowe związane z mobbingiem i molestowaniem seksualnym

39 Nieetyczne zachowania sprzedawców względem konkurencji Wygłaszanie nieprawdziwych opinii odnośnie firm konkurencyjnych i ich pracowników tzw. czarny PR Stawianie w niekorzystnym świetle produktów rywali rynkowych Pozyskiwanie od rywali informacji z wykorzystaniem nieuczciwych metod i technik Podszywanie się sprzedawców firmy pod przedstawicieli handlowych firm rywalizujących Stosowanie nieuczciwych metod rekrutowania personelu sprzedażowego konkurencji Nadmierna rywalizacja rynkowa pomiędzy firmami Przemiana dobrych konkurentów w złych rywali rynkowych Utrata wiarygodności personelu sprzedażowego wśród klientów Pogorszenie się klimatu moralnego i atmosfery w branży Potencjalne problemy prawne i ich finansowe konsekwencje

40 Nieetyczne zachowania menedżerów sprzedaży Niesprawiedliwe traktowanie jednych, jednoczesne faworyzowanie innych sprzedawców w szczególności: Arbitralny przydział terytoriów sprzedażowych Subiektywne wyznaczanie zadań (kwot) sprzedażowych Uznaniowy system wynagradzania i premiowania Ulgowy (dla pewnych sprzedawców) system ocen i rozliczania zadań 2. Jawnie niesprawiedliwe, wysoce niejasne lub oparte na kontrowersyjnych (arbitralnych) kryteriach zasady awansowanie sprzedawców 3. Tolerowanie lub wręcz zachęcanie do zachowań chamskich i agresywnych Mobbing oraz molestowanie seksualne

41 Konsekwencje nieetycznych zachowań menedżerów wobec personelu sprzedażowego Rosnące niezadowolenie i frustracja sprzedawców (menedżerów) Zła atmosfera oraz niskie morale w zespołach sprzedażowych Brak kreatywności i pogarszająca się produktywność personelu sprzedaży Wzrost niebezpieczeństwa wypalenia zawodowego i rosnąca fluktuacja Pogorszenie się reputacji firmy w tym relacji z klientami Potencjalne problemy prawne i ich finansowe konsekwencje

42 Sposoby ograniczania zachowań nieetycznych menedżerów sprzedaży 1.Opracowanie i wdrożenie standardów postępowania etycznego 2.Szkolenia (coaching) poświęcony problemom etycznym 3.Motywowanie menedżerów do etycznego traktowania personelu sprzedażowego w tym: Opracowanie obiektywnych zasad wyznaczania obszarów i zadań sprzedażowych Wdrożenie sprawiedliwego (akceptowanego) przez sprzedawców systemu wynagradzania Ustalenie przejrzystych i obiektywnych zasad awansowania i karier 4.Wprowadzenie procedur zwalczających nieetyczne zachowania kadry menedżerskiej 5.Szybka reakcja kierownictwa firmy na przejawy mobbingu i molestowania seksualnego

43 Defraudacje zasobów firmy popełniane przez jej sprzedawców Defraudacja przywłaszczenie powierzonych pieniędzy lub majątku; sprzeniewierzenie <p.-łac. defraudatio, defraudować> defraudacja zob. malwersacja. Etym. - późn.łac. defraudatio 'jw.' od łac. defraudare oszukiwać'; zob. de-; fraus dpn. fraudis 'szalbierstwo, oszustwo'. malwersacja sprzeniewierzenie, oszustwo finansowe, defraudacja. Etym. - fr. malversation 'jw.' od malverser 'przest. sprzeniewierzać'; mal, zob. malkontent; łac. versare 'obracać; przeobrażać' od versus, zob. wersja.

44 Popularne poglądy na temat defraudacji i sposobów jej zapobiegania W naszej firmie nie występuje, a jeżeli już to na małą skalę Za najskuteczniejszy (a niekiedy) jedyny znany sposób przeciwdziałania defraudacji uznaje się w polskich firmach rozwój różnych form kontroli wewnętrznej: Monitoring bieżącej działalności Weryfikacja danych (informacji) o działalności sprzedawców w terenie Potwierdzanie aktywności (wizyt) u klientów Rekrutacja i zatrudnianie właściwych kandydatów Godziwe wynagrodzenie jako narzędzie eliminacji lub redukcji defraudacji Kodeksy etyki i procedury

45 Sposoby redukowania skali defraudacji zasobów firmy popełnianych przez jej sprzedawców Rodzaje defraudacji i wartość ryzykowana Rodzaje defraudacji i ich przejawy (techniki defraudacji) Czynniki i rejestr ryzyka Sposoby zabezpieczania się aktualne i możliwe Zabezpieczać się przed defraudacją czy tolerować jej określony poziom?

46 Rodzaje defraudacji 1. Finansowa 2. Składników rzeczowych 3. Informacji 4. Danych 5. Personalna 6. Marki 7. Klientów 8. Czasu

47 Rodzaje defraudacji Defraudacja finansowa: Pomniejszenie (utrata) środków finansowych firmy na skutek ich nieracjonalnego (marnotrawnie) wykorzystania lub użycia niezgodnego z zakładanymi celami i zadaniami sprzedawców. Defraudacja składników rzeczowych: Szybsze zużycie lub utrata składników (aktywów) rzeczowych firmy na skutek ich nieracjonalnego (marnotrawnego) sposobu użytkowania (np. braku elementarnej dbałości o powierzony sprzęt), użytkowania niezgodnego z celami firmy i zadaniami sprzedawców lub kradzieży (zawłaszczenia).

48 Rodzaje defraudacji Defraudacja informacji: Przywłaszczanie sobie przez sprzedawców bądź menedżerów informacji pozyskanych w trakcie działalności sprzedażowej na rzecz firmy na częściową bądź całkowitą wyłączność w celu zbudowania i utrzymania uprzywilejowanej pozycji w firmie (np. w relacjach z kluczowymi klientami), w efekcie czego np. pewni klienci mogą stać się własnością sprzedawców lub menedżerów. Defraudacja danych: Przywłaszczanie sobie przez sprzedawców bądź menedżerów danych wewnętrznych odnośnie firmy, jej działalności sprzedażowej w celu przekazania tych danych za korzyści materialne firmom konkurencyjnym bądź innym podmiotom.

49 Rodzaje defraudacji Defraudacja personalna: Działalność polegająca na prowadzeniu nieformalnej rekrutacji bądź kaptowaniu przez sprzedawców bądź menedżerów firmy, w tym byłych, jej personelu sprzedażowego realizowana na rzecz firm konkurencyjnych bądź innych organizacji. Defraudacja marki: Wszelkie działania podejmowane lub realizowane przez sprzedawców firmy bądź jej menedżerów intencjonalnie bądź na skutek zaniedbań, braku staranności lub ze względu na niski profesjonalizm prowadzące do utraty części lub całości klientów, pogorszenia się opinii o firmie (popsucia się jej reputacji) i w efekcie prowadzące do pogorszenia się opinii o marce i trwałego pogorszenia jej wizerunku.

50 Rodzaje defraudacji Defraudacja klientów: Działalność polegająca na przejmowaniu przez sprzedawców lub menedżerów firmy jej kontaktów handlowych, klientów bądź kontraktów (zamówień/zleceń) realizowana na rzecz firm konkurencyjnych bądź innych organizacji, zwłaszcza w sytuacji zmiany pracodawcy lub prowadzenia działalności na własny rachunek.

51 Rodzaje defraudacji Defraudacja czasu: Działalność polegająca na pomniejszeniu lub utracie czasu jaki sprzedawcy lub menedżerowie firmy mają obowiązek przeznaczyć na je rzecz w wyniku jego nieracjonalnego (marnotrawnie) wykorzystania lub użycia niezgodnego z zakładanymi celami i zadaniami sprzedawców bądź menedżerów. Jednak nie każde marnotrawstwo czasu stanowi jego defraudację, w rozumieniu niniejszej definicji, utrata czasu przez personel sprzedażowy często następuje na skutek złego planowania i w wyniku występowania tzw. pułapek czasowych.

52 Problem sprawiedliwości organizacyjnej Teoria sprawiedliwości (słuszności) St. Adamsa (1964). Zgodnie z nią pracownik porównuje bilans wkładów i efektów własnych działań w organizacji z relacjami wkładów i efektów innych ale podobnych osób Jeżeli postrzega ten stosunek jako równy stosunkom uzyskiwanym przez tych z którymi się porównuje uznaje, że istnieje stan sprawiedliwości Jeśli stosunki ten nie jest równy występuje niesprawiedliwość, tzn. pracownik jest pewny, że uzyskuje niedostateczne lub nadmierne nagrody Źródło: Brighouse (2007); Darmon (2007); Jobber, Lancaster (2006).

53 Problem sprawiedliwości organizacyjnej Teoria sprawiedliwości J. Rawlsa (1971). Odwołuje się do zasady "Justice as Fairness" podział dóbr jest sprawiedliwy wówczas kiedy jest bezstronny, czyli jeśli oferuje każdemu takie same możliwości Źródło: Brighouse (2007); Darmon (2007); Jobber, Lancaster (2006).

54 Problem sprawiedliwości organizacyjnej Złota reguła etyczna (zasada wzajemności) zasada etyczna, wyrażająca myśl: Traktuj innych tak, jak Ty byś chciał być przez nich traktowany. Złota reguła etyczna, czyli złota zasada wzajemności, może być określana w wersji pozytywnej lub negatywnej. Ujęcie pozytywne: Rób innym to, co byś chciał, żeby tobie robili. Ujęcie negatywne: Nie czyń innym tego, czego nie chcesz, by czynili tobie. Źródło: Czym jest Złota Reguła?. Ekumenizm.pl oraz Ewangelia Św. Mateusza - Kazanie na Górze.

55 Problem sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość organizacyjna w kontekście funkcjonowania zespołów sprzedażowych to subiektywne poczucie członków tych zespołów, iż jest się sprawiedliwie traktowanym przez przełożonych w zakresie: Wyznaczania celów i zadań Wynagradzania Oceniania i kontrolowania Rozwoju i awansowania Źródło: Opracowanie własne na postawie dyskusji w Katedrze Marketingu Wydziału Zarządzania UW w oparciu o Cohen-Charash, Spector (2001).

56 Praktyczne znaczenie problematyki sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Tylko organizacje sprawiedliwe są efektywne Źródło: De Soto (2009). Tylko przedsiębiorstwo przestrzegające w zarządzaniu personelem tzw. złotej reguły etycznej jest w stanie uzyskać i utrzymać przewagę konkurencyjną Źródło: Damon W. (2004).

57 Praktyczne znaczenie problematyki sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Sprawiedliwość organizacyjna wpływa na: Wzrost przywiązania sprzedawców do zawodu Wzrost zadowolenie pracowników sprzedaży Wzrost zaangażowania sprzedawców w pracę Poprawę skuteczności sprzedawców Zwiększona produktywność sprzedawców Zmniejszenie intencji dobrowolnego odejścia z organizacji Obniżenie poziomu fluktuacji w zespołach sprzedawców Źródło: Darmon (2007); Yung (2006); Chang, Dubinsky (2005); Kersten, 2005); Liao, Mavondo, Kennedy (2001); Dailey, Delaney (1992).

58 Zachowania pracowników motywowane poczuciem braku sprawiedliwości Niesprawiedliwe traktowanie sprzedawców może prowadzić do ich nieetycznych zachowań względem klientów, przełożonych oraz współpracowników Skrajnymi formami nieetycznych zachowań sprzedawców są mobbing, fałszowanie dokumentów oraz defraudacje zasobów przedsiębiorstwa Źródło: Jobber, Lancaster, (2006), Kersten (2005).

59 Składowe sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość dystrybutywna Sprawiedliwość proceduralna Sprawiedliwość interakcji - aspekt informacyjny Sprawiedliwość interakcji - aspekt interpersonalny Źródło: Greenberg, J. (1987).

60 Przyczyny łamania zasad sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Niski poziom profesjonalizmu menedżerów Niski poziom etyczny kadry zarządzającej Zaburzenia osobowościowe menedżerów Przekonanie menedżerów o zasadności stosowanych metod postępowania Czynniki sytuacyjne Źródło: Hare, Babiak (2010); Darmon (2007); Yung (2006). Chang, Dubinsky (2005); Hassan (2002); Liao, Mavondo, Kennedy (2001).

61 Przywracanie sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość dystrybutywna zasada kompensacji zasada atrybucji Sprawiedliwość proceduralna partycypacja pracowników zaangażowanie ekspertów zewnętrznych Sprawiedliwość interakcji otwarta kultura organizacyjna wysokie standardy etyczne dostęp pracowników do informacji reakcja na naruszanie zasad sprawiedliwości

62 Sprawiedliwość organizacyjna resume Respektowanie zasad sprawiedliwości organizacyjnej pozwala przedsiębiorstwu na uzyskanie wysokiej efektywności i przewagi rynkowej Brak sprawiedliwości organizacyjnej prowadzi do nieetycznych zachowań pracowników sprzedaży ma destrukcyjny wpływ na ich motywację oraz prowadzi do pogorszenia się uzyskiwanych wyników. Może też być istotną przyczyną ich odejścia z organizacji Brak sprawiedliwości organizacyjnej jest wywołany przez niski poziom profesjonalizmu zawodowego oraz etyki menedżerów, zaburzenia osobowościowe części kadry menedżerskiej, a także nadmierną presję na wyniki Przywracanie poczucia sprawiedliwości organizacyjnej jest długim i skomplikowanym procesem. Wymaga wysiłku i zaangażowania kierownictwa przedsiębiorstwa 62

63 Zalecana literatura Cybulski K. (2010). Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski K. (2013). Fluktuacja sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Futrell, Ch.M. (2004).Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna ekonomiczna, Kraków. Steward G.(1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy B., Scheelen M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.