WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

Transkrypt

1 WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Kraków, Aleksy Pocztowski 1 Kontekst zmian w ZZL Gospodarka: globalna wykorzystująca technologie informatyczne oparta na wiedzy zróżnicowana kulturowo Organizacja: kapitał intelektualny kluczowe kompetencje organizacje sieciowe wysoko efektywne systemy pracy Ludzie: pracownicy wiedzy atypowe formy pracy nowa kariera praca w zespole równowaga praca życie osobiste Aleksy Pocztowski 2 1

2 Paradygmat zarządzania w XXI w. (ZZL,red.J.Pickford,2003) Człowiek Informacja i wiedza Cel pracy Identyfikacja Konflikt Podział pracy Władza Jednostka autonomiczna, myśląca Szeroko rozprzestrzeniona Cześć planu życia Jednostka niezależna Normalny składnik życia Menedżerowie i pracownicy wspólnie decydują i wykonują Rozprzestrzeniona i dzielona Aleksy Pocztowski 3 Rosnące znaczenie kapitału ludzkiego oraz zmiany na rynkach pracy prowadzą do następujących wyzwań w ZZL: zatrzymanie pracowników, stymulowanie innowacyjności, twórczych postaw, przedsiębiorczości, zarządzanie ludźmi o wysokim potencjale (talentami), rozwijanie wysoko efektywnych systemów pracy, przepływ wiedzy, idei, umiejętności wewnątrz firmy, budowanie zaangażowania pracowników, inwestowanie w kapitał ludzki i pomiar zwrotu z tych inwestycji, doskonalenie systemów rekrutacji, wynagradzania i rozwoju pracowników Aleksy Pocztowski 4 2

3 Często występujące problemy w zarządzaniu wynagrodzeniami wycena wkładu pracowników wnoszonego do firmy, pomiar efektywności pracy, dobór właściwych form nagradzania, łączenie wynagrodzeń z efektami pracy, słabe uwzględnianie kryteriów rynkowych, niedostateczne wspieranie zmian w organizacji, niska efektywność kosztowa, konkurencyjność celów krótko- i długoterminowych: zmiany systemowe vs. reagowanie na bieżące potrzeby, reaktywne podejście do doskonalenia systemów wynagradzania Aleksy Pocztowski 5 Trendy w ZZL jako odniesienie do doskonalenia systemów wynagradzania tworzenie wartości dla interesariuszy (Value for Stakeholders), rozwijanie wysoko efektywnych organizacji (HPO), tworzenie przystosowanego środowiska pracy (Customized Workplace), zarządzanie talentami (Talent Management), tworzenie programów życie (WLB), promowanie polityki równych szans (Fairness and Equity Policy) Aleksy Pocztowski 6 3

4 Tworzenie wartości w ZZL Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi ukierunkowane jest na tworzenie wartości dla interesariuszy, w szczególności: akcjonariuszy, klientów i pracowników. Warunkiem osiągnięcia przez akcjonariuszy oczekiwanej wartości ekonomicznej jest posiadanie przez firmę lojalnej klienteli. Z kolei warunkiem posiadania takiej klienteli jest zdolność firmy do oferowania konkurencyjnej oferty produktów i usług. Jednym ze źródeł kreowania atrakcyjnego portfela produktów i usług jest kompetentny i umotywowany personel. Posiadanie zaś takiego personelu uwarunkowane jest gotowością akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartościowych miejsc pracy Aleksy Pocztowski 7 INTERESARIUSZE W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Pracownicy: Sprawiedliwa płaca, Dobra jakośćżycia zawodowego Długookresowe zatrudnienie Właściciele i inwestorzy: Zwrot z inwestycji Konkurencyjność długookresowa Reputacja firmy Inne organizacje: Niezawodność Zaufanie Współpraca Systemy wynagradzania Społeczeństwo: Poszanowanie prawa Odpowiedzialność społeczna Etyczne zarządzanie Klienci: Jakość produktów i usług Niskie koszty, dogodność Innowacyjność Aleksy Pocztowski 8 4

5 Wynagrodzenie w wysoko efektywnych organizacjach (HPO) wysoko efektywne organizacje (high performance organizations) charakteryzują się zdolnością do utrzymywania wysokiej efektywności w dłuższym czasie, systemy wynagradzania stanowić mogą narzędzie kształtowania pożądanych cech HPO, takich jak: zachęcanie pracowników do ciągłego doskonalenia się, promowanie pracy zespołowej, nagradzanie wysokich osiągnięć, zatrzymywanie najlepszych ludzi w firmie Aleksy Pocztowski 9 Wynagradzanie w przystosowanym środowisku pracy Przystosowane środowisko pracy (customized workplace), jest to środowisko, w którym ludzie mogą wpływać m.in.. na zasady i sposoby wynagradzania harmonizując je ze swoimi osobistymi planami. Potrzeby i aspiracje pracowników stają się nie tyle ograniczeniem w budowaniu systemów wynagrodzeń ale raczej jako punkt wyjścia Aleksy Pocztowski 10 5

6 Wynagradzanie pracowników wiedzy osoby posiadające wysoki poziom wykształcenia, wiedzy eksperckiej, których praca polega na tworzeniu, upowszechnianiu i stosowaniu wiedzy, obok unikalnej wiedzy teoretycznej od innych pracowników wyróżnia ich m.in.: autonomia, motywacja i postawy Aleksy Pocztowski 11 Wynagradzanie talentów wojna o talent (War for talent), talent spotęgowane uzdolnienia (intelekt, cechy osobowości, motywacja), pracownicy utalentowani, kluczowa rola systemu wynagradzania w procesie zarządzania talentami Aleksy Pocztowski 12 6

7 Systemy wynagradzania jako narzędzie kształtowania równowagi między życiem zawodowym i prywatnym (WLB) przenikanie się sfery pracy i życia osobistego, wydłużanie czasu pracy, dyspozycyjność, rosnąca potrzeba inwestowania w siebie, pracoholizm, wypalenie zawodowe jako ujemne skutki zakłócenia WLB, ujemny wpływ na efektywność pracy, ujemny wpływ na jakośćżycia Aleksy Pocztowski 13 WLB w praktyce Podejście do kwestii równowagi praca-życie Składnik oficjalnej polityki firmy Konkurs LZZL, IPiSS % Badania Katedry ZKL AE % Indywidualna sprawa pracowników 50 % 60% Aleksy Pocztowski 14 7

8 Przykłady świadczeń oferowanych w ramach programów WLB: wprowadzanie atypowych form czasu pracy (elastyczny, ruchomy, zadaniowy, indywidualny), możliwość wykonywania części zadań zawodowych w domu, wolne dni na załatwienie ważnych spraw prywatnych, dofinansowanie studiów, szkoleń, kursów doskonalenia zawodowego, bezpłatne urlopy szkoleniowe, niskooprocentowane pożyczki dla pracowników, pakiety ubezpieczeń i programy emerytalne, oferowanie świadczeń medycznych, dofinansowywanie imprez kulturalnych i sportowych Aleksy Pocztowski 15 Wynagradzanie a promowanie polityki równych szans Konfigurując system wynagradzania, m.in. wartościując stanowiska pracy i/lub kompetencje, wdrażając ocenianie efektywności pracy, formując zasady premiowania i budując strukturę wynagrodzeń, należy kierować się zarówno dążeniem do wspierania polityki równości szans poprzez zapewnienie sprawiedliwej i równej płacy za równą pracę. Wynika to w tej samej mierze z nakazu osiągania w praktyce wynagradzania efektywności, jak i postrzegania firmy na rynku pracy jako tej, która dąży do zachowania standardów rozwoju cywilizacyjnego Aleksy Pocztowski 16 8

9 Tendencje zmian w wynagradzaniu w ostatnich latach Wąskie zakresy zadań Sztywne wartościowanie Hierarchiczne, sztywne struktury wynagrodzeń Nacisk na indywidualne wynagrodzenie Konsolidacja składników w wynagrodzeniu zasadniczym Szerokie, ogólne role Elastyczne wartościowanie Szerokie przedziały wynagrodzenia Formy zespołowe wynagrodzenia Wzrost znaczenia zmiennej części wynagrodzenia Aleksy Pocztowski 17 Konwergencja vs. dywergencja w systemach wynagradzania? Mimo różnic, w dłuższej perspektywie pojawia się trend do upodabniania się systemów wynagradzania. Na kształt systemów wynagradzania szczególnie mocno wpływają czynniki kulturowe i instytucjonalne występujące w różnych krajach Aleksy Pocztowski 18 9

10 WNIOSKI W ZZL występują równolegle zjawiska konwergencji (koncepcja wynagradzania) i dywergencji (sposoby wdrażania systemów wynagradzania w praktyce). Kierowanie się wyłącznie standardami globalnymi lub lokalnymi nie prowadzi do wysokiej efektywności systemów wynagradzania ze względu na ryzyko małej elastyczności lub ryzyko małej spójności. Systemy wynagradzania powinny uwzględniać zarówno standardy globalne jak i warunki lokalne Aleksy Pocztowski 19 Literatura: Davenport D., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesymetody, wyd. II zmienione, PWE, Warszawa Stan HRM w Polsce Raport PSZK, Warszawa Taylor S., Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Wolters Kluwer Polska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Ulrich D., Brockbank W., How HR Adds Value, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2006, nr 1. Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kreowanie nowoczesności. Raport 2006, IPiSS, Warszawa Zarządzanie zasobami ludzkimi dla studiów MBA, red. J.Pickford, Wyd. K.E. Liber S.C., Warszawa Aleksy Pocztowski 20 10