Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_1 Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Fluktuacja pracowników sprzedaży. Przyczyny oraz konsekwencje_1 Krzysztof Cybulski

2 Agenda: Istota, rodzaje oraz pomiar fluktuacji pracowników sprzedaży Konsekwencje fluktuacji pracowników sprzedaży Przyczyny fluktuacji pracowników sprzedaży Prewencja oraz redukowanie skali fluktuacji dysfunkcjonalnej

3 Wykład I Istota, rodzaje i pomiar fluktuacji sprzedawców Istota i znaczenie fluktuacji Klasyfikacja fluktuacji personelu sprzedaży Pomiar zjawiska Predyktory fluktuacji sprzedawców Perspektywy poznawcze w badaniach fluktuacji

4 Istota fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja w organizacjach sprzedażowych jest zazwyczaj definiowana jako tempo w jakim sprzedawcy opuszczają firmę z powodu promocji, dobrowolnej rezygnacji, przejścia na rentę bądź emeryturę bądź w wyniku wymuszonej rezygnacji ( Dalrymple, Cron, DeCarlo, 2001). Z punktu widzenia dorobku empirycznych badań organizacji sprzedażowych fluktuacja jest zwykle zawężana wyłącznie do przypadków dobrowolnego odejścia sprzedawców z firmy (Lucas et al. 1987, Williamson 1983) bądź jest utożsamiana z jej bezpośrednim silnym predyktorem za jaki powszechnie uchodzi intencją dobrowolnego odejścia z organizacji (Futrell, Parasuaman 1984, Jolson, Dubinsky, Anderson 1987).

5 Istota fluktuacji pracowników sprzedaży Cztery kategorie fluktuacji według Bluedorna Typ I Typ II Typ III Typ IV Dobrowolne odejście z organizacji Dobrowolny akces do organizacji Wymuszony akces do organizacji Wymuszone odejście z organizacji Dobrowolne odejście pracownika na emeryturę Zapisanie się do partii politycznej Pobór do armii Zwolnienie pracownika z organizacji Zwolnienie się pracownika z pracy Przystąpienie do grupy wyznaniowej Przynależność do organizacji zawodowej Odejście z organizacji na skutek wyroku sądowego Samobójstwo pracownika Podjęcie pracy w firmie Obowiązek szkolny dla uczniów Ustawowe odejście pracownika na emeryturę Udział w grupie przestępczej Osadzenie w zakładzie karnym Śmierć pracownika z przyczyn naturalnych lub w wyniku wypadku

6 Ocena organizacji przez sprzedawców Istota fluktuacji pracowników sprzedaży Ocena sprzedawców przez organizację Pozytywna Negatywna Pozytywna: brak intencji dobrowolnego odejścia z organizacji Przypadek I Sprzedawcy pozostają w organizacji Przypadek II Sprzedawcy zostają zwolnieni z organizacji. Negatywna: intencja dobrowolnego odejścia z organizacji Przypadek III Sprzedawcy opuszczają organizację. Przypadki dobrowolnej fluktuacji

7 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Roczna skala fluktuacji wśród sprzedawców Telemarketerzy 80% Średnia 20% Specjaliści techniczni 5%

8 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja Dobrowolna Wymuszona

9 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja Funkcjonalna Dysfunkcjonalna

10 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja Kontrolowana Systematyczna

11 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja Razem 20% Dobrowolna 15% Wymuszona 5% Funkcjonalna 2,5% Dysfunkcjonalna 12,5% Nowi sprzedawcy 5% Najlepsi sprzedawcy 2,5% Pozostali sprzedawcy 5%

12 Typy fluktuacji pracowników sprzedaży Dobrowolna 15% Funkcjonalna 2,5% Dysfunkcjonalna 12,5% Kontrolowana 2% Kontrolowana 5% Niekontrolowana 7,5% Niekontrolowana 0,5%

13 Struktura fluktuacji wymuszonej

14 Przypadki wymuszonej fluktuacji sprzedawców Wymuszona fluktuacja sprzedawców obejmują zasadniczo pięć różnych kategorii zdarzeń: (1) sprzedawcy opuszczają organizację w wyniku przejścia na emeryturę lub rentę i są to w zasadzie przypadki kontrolowanej fluktuacji dającej się z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, (2) sprzedawcy są awansowani na stanowiska menedżerskie w organizacji sprzedażowej bądź w innych komórkach przedsiębiorstwa, (3) organizacja skłania najmniej efektywnych sprzedawców do odejścia lub zwalnia ich traktując to jako narzędzie poprawy skuteczności bądź produktywności sprzedaży, (4) organizacja na skutek kryzysu wewnętrznego, bądź zewnętrznych turbulencji zmuszona jest do drastycznych oszczędności w tym również do ograniczenia liczebności personelu sprzedażowego, (5) odejścia pracowników z organizacji sprzedażowych nie mają związku z ich wynikami sprzedażowymi, czy niekorzystną sytuacją ekonomiczną, ale mogą być spowodowane przez konflikty z bezpośrednim menedżerem lub zespołem sprzedażowym, bądź przez fatalne relacje z klientami firmy.

15 Przypadki wymuszonej fluktuacji sprzedawców Sprzedawcy są zwalniani z firmy lub zmuszani do odejścia w wyniku wywieranych na nich nacisków głównie ze względu na słabe wyniki lub z powodu notorycznego niewykonywania przez nich zadań sprzedażowych. W praktyce przyczyny fluktuacji wymuszonej sprzedawców są daleko bardziej złożone. Mogą być oni być zwolnieni z organizacji również ze względu na złe relacje z klientami bądź bezpośrednim menedżerem oraz z powodu konfliktów w zespole sprzedażowym.

16 Przypadki wymuszonej fluktuacji sprzedawców Odejście sprzedawców z organizacji w wyniku przejścia na rentę lub emeryturę też należałoby, formalnie rzecz ujmując, zaliczyć do kategorii fluktuacji wymuszonej, chociaż wydarzenia te nie mają najczęściej żadnego związku z efektami ich pracy lub postawami.

17 Przypadki wymuszonej fluktuacji sprzedawców W zgodnej opinii ekspertów i praktyków zarządzania w warunkach normalnej koniunktury rynkowej w organizacjach sprzedażowych wyraźnie dominują różne formy fluktuacji dobrowolnej, a fluktuacja wymuszona stanowi wówczas nie więcej niż 10 do 15% wszystkich przypadków odchodzenia sprzedawców z firmy. Sytuacja ta zmienia się diametralnie w okresach słabszej aktywności gospodarczej, recesji lub w warunkach turbulencji rynkowych, kiedy to z jednej strony ogólny poziom fluktuacji sprzedawców wyraźnie spada, ale z drugiej strony radykalnie zmienia się jej struktura. Wówczas większość przypadków fluktuacji stanowią przypadki fluktuacji wymuszonej.

18 Pomiar fluktuacji sprzedawców TR1= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR1 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji. Dt liczba sprzedawców, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.

19 Pomiar fluktuacji sprzedawców TR2= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR2 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji netto Dtn liczba sprzedawców netto, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy, czyli różnica między liczbą przyjęć a liczbą odejść z danej organizacji sprzedażowej w ciągu roku. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.

20 Wskaźnik netto fluktuacji sprzedawców a stan koniunktury Stan koniunktury Stan recesji Fluktuacja netto roczne w % = Fn Fn = (On/Pz) x % -5% On = Odejścia netto = P-O 4-1 P = Przyjęcia O = Odejścia 8 13 Pz = Przeciętne zatrudnienie w dziale sprzedaży 25 20

21 Wskaźnik stabilności zatrudnienia Wsz = (L1/CL) x 100 Legenda: Wsz wskaźnik stabilności zatrudnienia L1 liczba sprzedawców, którzy przepracowali w organizacji co najmniej rok CL całkowita liczba zatrudnionych w organizacji rok wcześniej

22 Fluktuacja sprzedawców a wyniki analizy kohortowej Sprzedawcy pracujący w organizacji wskaźnik stabilności zatrudnienia w % Wiek sprzedawców Kohorta Powyżej 50 lat C lat C lat C lat C4 do 20 lat C5 Legenda: C1- kohorta 1 osoby urodzone przed 1960 rokiem C2 kohorta 2 osoby urodzone w latach C3 kohorta 3 osoby urodzone w latach C4 kohorta 4 osoby urodzone w latach C5 kohorta 5 osoby urodzone po roku 1989

23 Perspektywy poznawcze fluktuacji Perspektywy poznawcze w badaniach fluktuacji Perspektywa jednostkowa Z punktu widzenia dorobku teorii organizacji Z punktu widzenia ekonomii oraz socjologii

24 Perspektywa jednostkowa Analizując zjawisko fluktuacji z perspektywy jednostkowej można zauważyć, że określone zachowanie sprzedawców takie na przykład jak ich decyzja o odejściu z organizacji mogą być interpretowane przede wszystkim jako składowa procesu ich dostosowania się do warunków otoczenia. Fluktuacja może być traktowana przede wszystkim jako specyficzna forma reakcji sprzedawców na stres bądź niezadowolenie, o ile ich poziom znacząco przekracza zdolności adaptacyjne jednostek. Cybulski (2013).

25 Perspektywa jednostkowa W perspektywie jednostkowej wysiłek badawczy i teoretyczny został skoncentrowany na ustaleniu zależności pomiędzy zmiennymi określanymi jako predyktory fluktuacji, a decyzjami sprzedawców o odejściu z organizacji. Sporo uwagi poświęcono też na budowę oraz weryfikację modeli, które miały w założeniu wyjaśnić złożony proces wycofywania się pracowników sprzedaży z organizacji. Cybulski (2013).

26 Predyktory fluktuacji Niezadowolenie sprzedawców z organizacji Niskie wskaźniki skuteczności Wysoki poziom absencji Niskie zaangażowanie sprzedawców w organizację Wysoki poziom odczuwanego stresu Wypalenie zawodowe Niskie dopasowanie do zawodu Intencja dobrowolnego odejścia z organizacji

27 Perspektywa jednostkowa Płeć sprzedawców Jak kształtuje się zadowolenie, intencja odejścia z organizacji sprzedawców kobiet i sprzedawców mężczyzn oraz ich fluktuacja?. Komponenty zadowolenia z pracy wg. płci sprzedawców Znaczenie komponentu Średnia dla kobiet Średnia dla mężczyzn Wartość t Wynagrodzenie 26,63 25,5-0,32 Klienci 20,87 14,68-2,05 Charakter pracy 19,00 18,58-0,17 Przełożony 11,47 14,42 1,63 Możliwość awansowania 10,97. 18,16 3,48 Współpracownicy 10,79 8,47-1,88

28 Perspektywa jednostkowa Płeć sprzedawców Badania wyraźnie dowodzą, że większy procent sprzedawców-mężczyzn deklaruje chęć pozostania w organizacji, niż sprzedawców kobiet. Prowadzone w tym samym czasie inne badania na grupie sprzedawców firm farmaceutycznych przyniosły podobne rezultaty. Na przykład sprzedawcy-kobiety okazały się bardziej zadowolone z wynagrodzenia, pomimo istniejący w tym okresie znaczących różnic w wynagrodzeniu i powszechnie jeszcze występujących praktyk dyskryminacyjnych. Natomiast zadowolenie sprzedawców-kobiet było niższe, jeżeli chodzi o ocenę przez nie możliwości awansowania i z powodu gorszych relacji z bezpośrednim przełożonym we wszystkich organizacjach objętych badaniem. To zaś, wskazywało na istnienie poważnego problemu jaki mają sprzedawcy-kobiety z adaptacją w typowo męskim środowisku pracy jakim są organizacje sprzedażowe firm przemysłowych. Cybulski (2013).

29 Perspektywa jednostkowa Płeć sprzedawców Intencja odejścia z firmy a płeć sprzedawców Punkty skali intencji odejścia Sprzedawcy kobiety w % Sprzedawcy mężczyźni w % Nie chcę w przyszłości pracować w tej firmie 15,4 10,2 Niezdecydowana (niezdecydowany) 23,1 7,7 Chcę pracować w przyszłości w tej firmie 61,5 82,1

30 Perspektywa jednostkowa Płeć sprzedawców Najbardziej istotnym, z punktu widzenia praktyki zarządzania zespołami sprzedażowymi, odkryciem wynikających z analizowanych badań wydaje się być przekonanie, że rekrutując kobiety do organizacji sprzedażowych menedżerowie powinni więcej uwagi poświęcić budowie i utrzymaniu odpowiednich relacji społecznych w zespole oraz, więcej wysiłku skierować na ich adaptację do środowiska pracy, często zdominowanego przez mężczyzn, powinni również zadbać o stworzenie przyjaznej, opartej na zasadach fair-play atmosfery. Najbardziej zaskakującym faktem, sprzecznym zasadniczo z wynikami poprzednich badań jest to, że u sprzedawców-kobiet charakteryzujących się wysoką produktywnością wzrasta intencja pozostania w firmie, podczas gdy u sprzedawcówmężczyzn obserwowane są odwrotne postawy. Cybulski (2013).

31 Perspektywa jednostkowa Wiek i staż sprzedawców Wyniki badań jakie zostały przeprowadzone w latach 70 tych i 80-tych ubiegłego stulecia dowodzą, że fluktuacja sprzedawców jest negatywnie skorelowana z ich wiekiem. Również przygotowana nieco później metaanaliza badań z tego zakresu zdaje się potwierdzać powyższą zależność. Jednakże wszystkie przytaczane tutaj wyniki zgodnie dowodzą, że istniejąca korelacja nie była szczególnie silna. Z kolei wielu praktyków zarządzania uważa, że wiek sprzedawców jest jak najbardziej spójnym predyktorem ich fluktuacji. Pogląd ten bazuje na obserwacjach, które zdają się potwierdzać, że starsi wiekiem sprzedawcy zasadniczo mniej chętnie opuszczają firmę, niż ich młodsi współpracownicy. Cybulski (2013).

32 Perspektywa jednostkowa Wiek i staż sprzedawców Sprzedawcy oraz ich menedżerowie są obecnie w stopniu nieporównywalnie większym niż kiedyś narażeni na zwolnienia z powodu trudności w realizacji nadmiernie wyśrubowanych targetów. Częściej też padają ofiarą restrukturyzacji dokonywanych w firmach przeżywających problemy finansowe w wyniku załamania się koniunktury lub utraty rynków, bądź w wyniku zmian w istniejącej strukturze organizacyjnej. W konsekwencji tych gwałtownych przekształceń i towarzyszących im okresów niepewności oraz bezrobocia wśród sprzedawców daje się zauważyć rosnące znaczenie bezpieczeństwa zatrudnienia jako wartości samej w sobie również w grupie młodszych wiekiem pracowników sprzedaży. Cybulski (2013).

33 Perspektywa jednostkowa Wiek i staż sprzedawców Starsi wiekiem sprzedawcy zdecydowanie bardziej niż ich młodsi koledzy cenią sobie dobre relacje w rodzinie oraz w środowisku pracy. Jeżeli takie pozytywne relacje istnieją w obecnym zespole sprzedażowym, to na ogół nie będą oni skłonni ryzykować ich utraty dla często iluzorycznych korzyści finansowych. Trzeba też pamiętać, że mniejszą skłonność do ryzyka jakie zawsze jest nieodłączną składową procesu poszukiwania pracy jest cechą która zwykle charakteryzuje starszych wiekiem pracowników. Dodatkowo starsi wiekiem sprzedawcy bardziej sceptycznie oceniają wszelkie informacje pochodzące z rynku odnośnie dostępnych, często tylko pozornie bardziej atrakcyjnych, alternatyw względem obecnej organizacji. Zgromadzone przez lata pracy doświadczenie powoduje, że z daleko mniejszym optymizmem niż ich młodsi koledzy podchodzą do tego rodzaju propozycji. Cybulski (2013).

34 Perspektywa jednostkowa Wiek i staż sprzedawców Czynnikiem który dodatkowo może zniechęcać starszych sprzedawców do odejścia z firmy jest utrzymująca się na rynku pracy dyskryminacja pracowników ze względu na ich wiek. Wiek jednostek silnie wpływa na ich witalność, wytrzymałość oraz sprawność psychofizyczną, a pośrednio kształtuje też ich samoocenę, która zasadniczo ma tendencję do obniżania się w miarę upływu czasu, tak więc też może pośrednio rzutować na relatywnie gorsze wyniki osiągane przez starszych wiekiem sprzedawców. Cybulski (2013).

35 Perspektywa jednostkowa Wiek i staż sprzedawców Praca zaś w sprzedaży jest generalnie rzecz biorąc jest bardzo wyczerpująca, a skutecznego sprzedawcę powinna zasadniczo cechować dobra kondycja fizyczna oraz wysoka sprawność psychomotoryczna. Te zaś cechy zasadniczo obniżają się z upływem czasu. Również zmniejsza się u większości jednostek ich odporność na długotrwały stres, na który ze względu na charakter pracy stale są narażeni wszyscy bez względu na datę urodzin pracownicy organizacji sprzedażowych. Co prawda słabości te często mogą być z nawiązką kompensowane przez pozyskane przez sprzedawców przez lata pracy takie ich atuty jak rozwinięte kompetencje społeczne, doświadczenie i kontakty, ale w wielu przypadkach nie pozwalają one przełamać negatywnych stereotypów związanych z wiekiem sprzedawców. Cybulski (2013).

36 Perspektywa jednostkowa Zaangażowanie w organizację Zasadniczo im wyższy poziom zaangażowania pracowników w firmę tym mniejsza ich skłonność do opuszczenia organizacji sprzedażowej, a w konsekwencji niższy poziom oczekiwanej dobrowolnej fluktuacji. Przyjmuje istnienie silnego powiązanie zaangażowania z zadowoleniem sprzedawców, wynikami osiąganymi przez nich, jak też z ich intencją odejścia z firmy oraz z ich dobrowolną fluktuacją. Staje się ono szczególnie istotne w przypadku najlepszych sprzedawców, gdyż zazwyczaj cechuje ich bardzo wysoka samoocena oraz przekonanie, że ich sukcesy sprzedażowe zależą przede wszystkim od indywidualnych zdolności i kwalifikacji. Cybulski (2013).

37 Perspektywa jednostkowa Zaangażowanie w organizację Trójskładnikowy model zaangażowania w organizację

38 Perspektywa jednostkowa Zaangażowanie w organizację Relacje sprzedawców z menedżerem mają ogromny wpływ na wytworzenie się silnego pozytywnego związku o charakterze emocjonalnym między organizacją sprzedażową, a jej pracownikami. Stanowią one ważny mechanizm integrujący, zwłaszcza nowo pozyskanych, sprzedawców z organizacją. Podstawową składową powyższych relacji jest wzajemne zaufanie między menedżerem, a podległym mu zespołem sprzedawców. Przy czym zaufanie jest zwykle określane jako postrzeganie przez sprzedawców menedżerów jako osoby wiarygodne oraz życzliwe Cybulski (2013).

39 Perspektywa jednostkowa Zaangażowanie w organizację Sprzedawcy zwykle bardziej są bardziej zaangażowani pracując na rzecz organizacji, gdzie tak rozumiane zaufanie kształtuje się na wysokim poziomie. Główną siłą sprawczą zaufania sprzedawców do organizacji jest ich sprawiedliwe traktowanie przez menedżera. Przy czym znacząco większe znaczenie przypisują oni tzw. sprawiedliwości proceduralnej niż jej pozostałych form tzn. sprawiedliwości dystrybutywnej oraz sprawiedliwości interakcji. Cybulski (2013).

40 Perspektywa jednostkowa Zaangażowanie w organizację Efektywny sposób komunikowania się menedżera z podległym zespołem może mieć istotny wpływ na postawy sprzedawców i osiągane wyniki. Efektywna menedżerska komunikacja ma takie cechy jak częstotliwość, formalny oraz kontekstowy charakter oraz dwukierunkowość Ostatnim elementem zachowań menedżerów w związku z zaangażowaniem w organizację jest styl przywództwa stosowany przez menedżera w stosunku do podległych sprzedawców. Ma on szczególne znaczenie we wstępnym okresie zatrudnienia, a więc wówczas kiedy dopiero kształtują się postawy młodych sprzedawców wobec organizacji oraz w ogóle zaczyna się wykształcać zaangażowanie pracowników względem organizacji Szczególnie istotne jest wsparcia jakie menedżer udziela nowym sprzedawcom. Na przykład mentoring zasadniczo wzmacnia poczucie więzi sprzedawców z organizacją, ma też pozytywny wpływ na ich zaangażowanie, a pośrednio na wyniki, prowadzi też do redukcji intencji odejścia z organizacji oraz zmniejszenia dobrowolnej fluktuacji. Cybulski (2013).

41 Kluczowe różnice pomiędzy grupami sprzedawców Istnieją duże różnice pomiędzy dwoma ważnymi grupami sprzedawców określanymi odpowiednio jako myśliwi (hunters) oraz, jako rolnicy (farmers). Podział ten nie tylko w bardzo sugestywny sposób odzwierciedla różnice jakie faktycznie występują w pracy obu grup sprzedawców oraz specyfikę powierzonych im przez organizację zadań, ale ponadto wskazuje na istnienie diametralnie różnych przyczyn ich fluktuacji z firmy. Cybulski (2013).

42 Kluczowe różnice pomiędzy grupami sprzedawców Myśliwi zdecydowanie częściej odchodzą z firmy na skutek wymuszonej fluktuacji niż ma to miejsce w przypadku rolników. Rolnicy zdecydowanie częściej wskazują brak możliwości rozwoju, uciążliwe warunki pracy na przykład nadmiar obowiązków zawodowych oraz chęć kontynuowania edukacji jako bezpośrednie ważne przyczyny ich dobrowolnej fluktuacji z działu sprzedaży. Nazbyt niskie w relacji do oczekiwań wynagrodzenie jest wymieniane relatywnie częściej przez myśliwych niż przez rolników jako główny powód opuszczenia dotychczasowej organizacji sprzedażowej. Obie grupy sprzedawców w jednakowym lub zbliżonym stopniu wskazywały na przyczyny fluktuacji takie czynniki jak zła jakość zarządzania oraz niedopasowanie do zawodu. Cybulski (2013).

43 Kluczowe różnice pomiędzy grupami sprzedawców Kluczowe różnice pomiędzy grupami sprzedawców Punkt odniesienia Sprzedawcy opuszczający firmę Sprzedawcy pozostający w firmie Staż w organizacji Raczej krótki Długi Wiek Młody Średni lub przedemerytalny Deklarowana intencja odejścia Wysoka Niska Realny czas pracy Bez różnic Bez różnic Poziom dochodów Niski bądź przeciętny Wysoki Stopień realizacji targetów Raczej niski Raczej wysoki Ogólny poziom zadowolenia z pracy Raczej niski Wysoki Relacje z menedżerem Złe Dobre

44 Literatura: Batt, R., Colvin, A. (2011). An Employment Systems Approach to Turnover: HR Practices, Quits, Dismissals, and Performance, Cornell University, Alexander Cornell University ILR School, Colt, St. B., Jr. (Editor Towers Perrin). (1998). The Sales Compensation Handbook, Second Edition, Amacom. Cybulski, K. (2013). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa. Darmon, R.Y. (2007). Leading the Sales Force. A Dynamic Management Process, Cambridge University Press. Darmon, R.Y. (1992). Effective Human Resource Management in the Sales Force, Quorum Books. Kujnish, V. (2006). A practical approach to sales management, Atlantic. Publishers & Distributors, New Delhi. Smith, G.P. (2007). 401 Proven Ways to Retain Your Best Employees, Chart Your Course Publications. Taylor, St. (2006). Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna a Wolter Kluwer business, Kraków. Zoltners, A.A., Sinha P., Zoltners G.A. Efektywność działu sprzedaży. (2005). Oficyna Ekonomiczna, Kraków.