Problem alokacji personelu w restrukturyzowanym przedsiebiorstwie bankowym

Transkrypt

1 AKADEMIA EKONOMICZNA W KRAKOWIE Mgr inz. Robert Plaziak Problem alokacji personelu w restrukturyzowanym przedsiebiorstwie bankowym Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiebiorstw Miedzywydzialowe Studium Doktoranckie Kraków 2005

2 Problem alokacji personelu w restrukturyzowanym przedsiebiorstwie bankowym Przedsiebiorstwo bankowe, które znajduje sie w trakcie reorganizacji nie moze zatracic naczelnego celu, którym nie jest sama reorganizacja, ale mozliwe do osiagniecia efekty, dla których zostala ona podjeta. Skala i zróznicowanie prowadzonej dzialalnosci determinuje podzial struktury przedsiebiorstwa bankowego ze wzgledu na grupy obslugiwanych klientów, natomiast brak scentralizowanego systemu informatycznego jest istotnym ograniczeniem mozliwosc jej zastosowania. Wydaje sie, ze przyjmowana kolejnosc w której strategia determinuje strukture organizacyjna, moze zostac odwrócona w przypadku, gdy istnieje mozliwosc wyeksponowania i wyróznienia istotnych umiejetnosci firmy i dostosowywania do nich strategii i struktur. To personel przedsiebiorstwa bankowego determinuje mozliwosci jego dzialania. Wiaze sie to miedzy innymi, z problemami ksztalcenia kadr, podzialu wladzy w organizacji, czy czynników motywujacych ludzkie zachowania. W tej perspektywie widoczna jest podwójna rola struktury organizacyjnej jako ochrony przed zniszczeniem istniejacej kultury organizacyjnej, a jednoczesnie jako ulatwienia dla przeksztalcania jej w pozadanym kierunku. Zwykle zgodnym z celami przedsiebiorstwa bankowego, a nie wylacznie z partykularnymi interesami okreslonych grup. 2

3 1. Wstep Przedsiebiorstwo bankowe, które podlega procesowi restrukturyzacji nie moze zatracic naczelnego celu, którym nie jest sama reorganizacja, ale mozliwe do osiagniecia efekty, dla których zostala ona podjeta. Przedsiebiorstwo jakim niewatpliwie jest Bank, musi odpowiedziec sobie na pytania: Czy istnieje uniwersalny - doskonaly sposób zorganizowania przedsiebiorstwa bankowego?, Czy istnieja drogi osiagniecia okreslonego wzorca organizacyjnego? O ile na pytanie pierwsze mozna z duza pewnoscia odpowiedziec, ze nie istnieje jeden doskonaly sposób zorganizowania przedsiebiorstwa bankowego, dajacy sie zastosowac w kazdych warunkach, podobnie jak nie ma jednej strategii sukcesu, o tyle na pytanie drugie, nie mozna dac tak jednoznacznej odpowiedzi. 2. Ewolucja struktury, czynniki determinujace zmiany Skala, ilosc celów, strategii i stopien oddzialywania czynników zewnetrznych i wewnetrznych na przedsiebiorstwo bankowe, musza powodowac zróznicowania strukturalne. Wydaje sie jednak, ze okreslone czynniki sprzyjaja okreslonym rozwiazaniom albo ograniczaja mozliwosc ich zastosowania. 1 Zróznicowanie i skala, prowadzonej dzialalnosci determinuja podzial struktury przedsiebiorstwa bankowego ze wzgledu na grupy obslugiwanych klientów, natomiast brak scentralizowanego systemu informatycznego jest istotnym ograniczeniem mozliwosc jej zastosowania. Nalezy zastanowic sie, czy powszechnie przyjmowana kolejnosc, w której przyjmowana strategia determinuje strukture organizacyjna, moze zostac odwrócona w przypadku, gdy istnieje mozliwosc wyeksponowania i wyróznienia istotnych umiejetnosci firmy i dostosowywania do nich strategii i struktur? Dominujacym wydaje sie trend przenoszenia wzorców strukturalnych, dostosowujacych struktury organizacyjne przedsiebiorstw bankowych zaleznych od tzw. kapitalu zachodniego z ich organizacji macierzystych. Czy jednak istnieje mozliwosc efektywnego funkcjonowania przedsiebiorstwa bankowego bez istotnego uwzglednianie czynników wewnetrznych, na równi z czynnikami zewnetrznymi pochodzacymi z otoczenia? W przypadku, gdy potraktujemy czynniki wewnetrzne jako ograniczenia dla celów stawianych sobie przez przedsiebiorstwo bankowe, nastawienie na czynniki zewnetrzne powinno ulegac modyfikacji w stosunku do czynników wewnetrznych w takim zakresie, w jakim te ostatnie nie moga byc zmodyfikowane pod katem ich dostosowania do czynników zewnetrznych (sprzezenie zwrotne). Natomiast tworzenie strategii, przede wszystkim lub nawet wylacznie 3

4 w oparciu wylacznie o istniejace uwarunkowania zewnetrzne lub wewnetrzne, moze prowadzic do utraty pozycji rynkowej. Uzasadnia to koniecznosc stopniowego wprowadzanie zmian struktury organizacyjnej w bankach w ramach przyjetej docelowej wizji przyszlej struktury. Odpowiada to zakladanym potrzebom, jednoczesnie uwzgledniajac wplyw czynników na strategie i struktury oraz wielostronnosc zachodzacych miedzy nimi zwiazków. Powszechnie przyjmuje sie, ze centralizacja sprzyja minimalizacji kosztów, usprawnieniu procesów i procedur, zapewnia mierzalnosc wykonywanych zadan, kontrole odpowiedzialnosci oraz ulatwia podejmowanie decyzji. Natomiast decentralizacja poprawia kontakt z klientami, jak równiez jakosc portfela kredytowego, umozliwia szybkie podejmowanie decyzji na szczeblu lokalnym, wzrasta znaczenie kierowania motywujac do wykonywania zadan. Zalety jednej sa wadami drugiej z przyjetych form struktury organizacyjnej. Rozpatrujac wybór pewnych typowych rozwiazan odnoszacych sie do zarzadzania i przebiegu czynnosci wewnatrz banku, sposób ich implementacji, w wielu przedsiebiorstwach bankowych wydaja sie byc dyskusyjny. Rys 1. Ewolucja Struktury opracowanie wlasne 4

5 W glównej mierze na rynku polskim mamy do czynienia z przedsiebiorstwami bankowymi o charakterze uniwersalnym, których struktura do niedawna okreslana byla jako tradycyjna lub federacyjna jednak w ostatnim dziesiecioleciu ewoluowala do struktur obiektowych (organicznych lub macierzowych), czesto mieszanych. 3. Kapital ludzki jako niedoceniane aktywa polskich przedsiebiorstw bankowych Wiekszosc zmian strukturalnych w przedsiebiorstwach bankowych na przestrzeni ostatniego dziesieciolecia tlumaczona byla dostosowaniem do warunków rynkowych, tj. koniecznoscia zwiekszenia konkurencyjnosci i efektywnosci dzialania. Zmiany te podmiotowo traktowaly czynniki zewnetrzne okreslajace ramy dzialania bez zainteresowania czynnikami wewnetrznymi glównie personelem, który traktowany jest przedmiotowo. Niezwykle istotnym jest uznanie zasobów ludzkich za istotny element aktywów organizacji. Jezeli zasoby ludzkie przedsiebiorstwa sa elementem majatku mogacym przynosic zysk, to potrzebna jest umiejetnosc pomiaru stanu aktywów ludzkich, ich efektywnosci i zmian zachodzacych w tych aktywach równiez w procesie zmian strukturalnych przedsiebiorstwa bankowego. Bilans nie daje pelnego obrazu przedsiebiorstwa, gdyz kapital ludzki nie jest w nim ujety. To personel przedsiebiorstwa bankowego determinuje mozliwosci jego dzialania. Wiaze sie to, miedzy innymi, z problemami ksztalcenia kadr, podzialu wladzy w organizacji, czy czynników motywujacych ludzkie zachowania. W tej perspektywie widoczna jest podwójna rola struktury organizacyjnej pojmowanej jako ochrony przed zniszczeniem istniejacej kultury organizacyjnej, a jednoczesnie jako ulatwienia dla przeksztalcania jej w pozadanym kierunku, zgodnie z celami przedsiebiorstwa bankowego, a nie wylacznie z partykularnymi interesami poszczególnych grup. 4. Problem alokacji personelu, synchronizacja zmian struktur wewnatrz przedsiebiorstwa bankowego. Analizujac tempo zmiany zachodzace w strukturach przedsiebiorstwa bankowego nalezy zwrócic szczególna uwage na niedostosowanie szybkosci zmian zachodzacych na poszczególnych, poziomach organizacji np. w centrali kierujacej reorganizacja. Tam, zmiany struktur organizacyjnych przeprowadzic jest stosunkowo latwo. Natomiast w jednostkach regionalnych i w koncu w oddzialach operacyjnych przedsiebiorstwa bankowego, zmiany nie wydaja sie juz tak oczywiste i proste do 5

6 przeprowadzenia. Istotnym wydaja sie równiez sposoby informowania i monitorowania postrzegania zachodzacych zmian i ich wplywu na system motywowania pracowników Rys 2. Waga zmian dla personelu zatrudnionego na poszczególnych poziomach organizacji opracowanie wlasne Mozliwe do osiagniecia efekty zmiany struktury w procesie restrukturyzacji sa tym wieksze, im wieksza jest motywacja personelu do ich przeprowadzania. Konieczna wydaje sie wlasciwa motywacja personelu do podejmowania dzialan pozadanych w procesie zmian. Tym trudniejsza do osiagniecia im bardziej te zmiany zagrazaja czlowiekowi, temu co dotychczas osiagnal, jego dorobkowi, pozycji. Kierujac niewlasciwie sygnal o zmianach uruchamiamy motywacje negatywna. Niepokój, strach przed utrata calosci lub czesci dochodów, przesuniecie do pracy o mniejszym prestizu, zwolnienie. Ujemne bodzce motywacyjne uruchamiaja motywacje negatywna, powodujac, ze personel nastawiony jest na minimalizowanie swoich strat. Dzialanie tych bodzców sprawia, ze personel nie dazy do najefektywniejszego wykonania zadania, ale do zaspokojenia oczekiwan przelozonych. 6

7 Szczególnie wyraziscie widoczne sa tego rodzaju zachowania kadry kierowniczej sredniego i wyzszego szczebla. Przestaje w takiej sytuacji funkcjonowac sprzezenie zwrotne, nastepuje blokada informacji o charakterze negatywnym, w kierunku do góry. Przedsiebiorstwo bankowe posiadajace dotychczas zdolnosc do samoregulacji, nie pozyskujac informacji o stanie wlasnych wejsc informacji zatraca te zdolnosc. Wlasnie dzieki wystepowaniu sprzezen zwrotnych przedsiebiorstwo bankowe jest w stanie wlasciwie reagowac na zaklócenia zewnetrzne, jak równiez ograniczac rozpad struktury wewnetrznej i utrzymywac ja niezmieniona lub ewoluowac w strone struktury efektywniejszej. Proces homeostazy zostaje zahamowany, a kierownictwo wyzszego szczebla nie otrzymuje wlasciwych sygnalów lub otrzymuje je jako niewyraziste protesty nieistotnych grup zawodowych. Zmiany struktury sa kontynuowane celem zwiekszenia efektywnosci dzialania przedsiebiorstwa bankowego, i zamierzona efektywnosc jest osiagana nie poprzez zwiekszenie przychodów, ale poprzez minimalizacje kosztów (glównie kosztów osobowych). Zmiany przeprowadzane w ramach struktur przedsiebiorstwa bankowego maja istotny wplyw na personel, jego efektywnosc, jak równiez na przeplyw i dostepnosc do informacji. Tworzac warunki do pelniejszego urzeczywistnienia celów pracownika poprzez stosowanie dodatnich bodzców motywujacych w procesie zmian, mozna pobudzac motywacje pozytywna. W miare spelniania oczekiwan pracodawcy, pracownikowi pozwala sie na realizacje celów rozumianych jako prywatne np. powiekszanie zarobków, osiagniecie wyzszego stanowiska. Motywacja pozytywna powoduje aktywizacje pracownika, a jej skutecznosc w duzej mierze zalezy od realnosci dawanych pracownikowi obietnic i jego przeswiadczenia, ze sukces jest mozliwy. Motywowanie poprzez oddzialywanie ujemne, moze zmuszac ludzi do pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamilowania i entuzjazmu. Rys 3. Sprzezenie zwrotne opracowanie wlasne 7

8 Zmiany zatrudnienia w bankach komercyjnych, które przeszly lub przechodza procesy zmian struktur organizacyjnych, w wiekszosci wypadków prowadzily do jego ograniczenia lub do spadku dynamiki wzrostu zatrudnienia. Jednoczesnie zauwazalna jest odwrotna tendencja, wzrost zatrudnienia w bankach spóldzielczych, które równiez podlegaja procesom restrukturyzacji i przeksztalcen. Jednak ich dzialalnosc odbywa sie na ograniczonym rynku lokalnym, struktura tych przedsiebiorstw, a tym samym wielkosc zatrudnienia jest w pierwszej kolejnosci determinowana umiejetnoscia swiadczenia okreslonych uslug, które okreslaja struktury organizacyjne i ksztaltuja strategie dzialania. Istnieje wiec mozliwosc wyeksponowania i wyróznienia istotnych umiejetnosci firmy i dostosowywania do nich strategii i struktur organizacyjnych. Rys 4. Zatrudnienie w bankach za NBP Sytuacja finansowa banków w okresie od stycznia do wrzesnia 2004r. Synteza 8

9 5. Budowa struktur organizacyjnych przedsiebiorstwa bankowego Restrukturyzacja, budowa struktury organizacyjnej przedsiebiorstwa bankowego jest procesem zlozonym, wielofazowym. Realizacja poszczególnych faz prowadzi ostatecznie do stworzenia ukladu organizacyjnego, stanowisk, komórek organizacyjnych, ustalenia ich specjalizacji, i wzajemnych relacji oraz zasad wspóldzialania w strukturze organizacyjnej, a wreszcie do utrwalenia wszystkich tych rozwiazan w formie dokumentów organizacyjnych. W trakcie budowy struktury organizacyjnej moga nastepowac powroty do faz wczesniejszych (logicznie i chronologicznie). Niezwykle istotnym wydaje sie identyfikacja niezbednych funkcji i zadan wykonywanych w ramach podstawowej dzialalnosci przedsiebiorstwa bankowego. Jest to pierwsza faza procesu zmiany struktury organizacyjnej. W tej fazie nalezy ustalic, jakie funkcje powinny byc realizowane bezposrednio, a jakie zlecane na zewnatrz (wyodrebnienie centrów kosztów i zysku). 2 Dla danego przedsiebiorstwa bankowego nalezy wyselekcjonowac funkcje, których realizacja jest niezbedna z punktu widzenia celu i przedmiotu dzialania. Zidentyfikowane funkcje, zwlaszcza wtórne, nalezy poddac krytycznej analizie z punktu widzenia koniecznosci ich realizacji wewnatrz instytucji. Alternatywnym rozwiazaniem jest realizacja ich w otoczeniu pozyskiwani odpowiednich uslug tylko wówczas, gdy sa niezbedne. Takie rozwiazanie moze dac korzysci w postaci ograniczenia kosztów stalych, koncentracji uwagi kadry zarzadzajacej oraz specjalistów na funkcjach pierwotnych, oszczednosci na inwestycjach i inne. 3 Ostatecznym efektem identyfikacji i analizy funkcjonowania przedsiebiorstwa bankowego jest ustalenie zestawu funkcji niezbednych z punktu widzenia celu i przedmiotu dzialania. Technologie zaimplementowane w dzialalnosci przedsiebiorstwa bankowego sa szczególnie istotnym czynnikiem determinujacym to, jakie funkcje moga i powinny byc bezposrednio realizowane wewnatrz, a jakie przez otoczenia. Technologiczno-organizacyjne zalozenia moga przewidywac, ze prowadzona dzialalnosc bedzie zawierac funkcje wtórne lub, ze bedzie ograniczala sie wylacznie do funkcji pierwotnych. W tym ostatnim przypadku zakres funkcji przekazanych do realizacji w otoczeniu bedzie znacznie szerszy. O ostatecznych decyzjach przesadza zwykle rachunek ekonomiczny, stan otoczenia, ocena wlasnych kompetencji oraz oddzialywanie wielkosc organizacji. W trakcie reorganizacji struktur konieczna staje sie ich dezagregacja, podzial na prostsze elementy skladowe zadania (piony). Podzial zidentyfikowanych funkcji i zadan powinien byc wielostopniowy. Powinien on byc doprowadzony do takiego stopnia, w którym otrzymane zadania sa identyfikowalne jako 9

10 kosztowe lub dochodowe, okreslajac odpowiednio ich wykonawców, a ponadto powinno sie ustalic odpowiednie normy lub standardy wykonania oraz jasno okreslac kryteria oceny realizacji celów. Dezagregacja funkcji moze przebiegac wedlug kryterium: przedmiotowego (wyodrebnienie z danej funkcji zadan rózniacych sie pod wzgledem przedmiotowym), fazy (wydzielenie z danej funkcji okreslonych etapów jej realizacji), funkcji (podzial na elementy skladowe, zadania), przestrzeni (podzial danej funkcji na zadania rózniace sie pod wzgledem miejsca ich realizacji). Praktycznie rozdzielenie funkcji musi byc przeprowadzona przy zastosowaniu na przemian wszystkich kryteriów. Ostatecznym wynikiem jest klasyfikacja zadan przedsiebiorstwa bankowego, obejmujacy te wszystkie zadania, które w strukturze organizacyjnej zostana przekazane do realizacji odpowiednim stanowiskom lub komórkom organizacyjnym. Kolejnym zadaniem jest tworzenie stanowisk i komórek organizacyjnych, tworzenie hierarchii i wiezi organizacyjnych Efektem grupowania zadan i tworzenia stanowisk i komórek organizacyjnych wyspecjalizowanych funkcjonalnie, przedmiotowo lub przestrzennie jest zestaw podstawowych podmiotów organizacyjnych, które nastepnie moga byc konfigurowane w rózne uklady w formie typów struktur. Ze wzgledu na ograniczona potencjalna rozpietosc kierowania, nalezy takze zbudowac hierarchie organizacyjna. Kolejnymi etapami przy restrukturyzacji struktury organizacyjnej powinny byc: a) Ustalenie hierarchii organizacyjnej - oznacza to okreslenie wiezi sluzbowych miedzy podmiotami. Integracja organizacji w calosc zdolna do jednolitego funkcjonowania wymaga ustalenia miedzy podmiotami organizacyjnymi wiezi funkcjonalnych, informacyjnych, oraz technicznych. Ustalona siec powiazan organizacyjnych decyduje o tym, czy przedsiebiorstwo bankowe funkcjonuje jako jedna calosc, ale tez i odpowiednio elastycznie. Znaczna czesc informacyjnych i technicznych wiezi organizacyjnych wydaje sie jednak nie podlegac swiadomemu projektowaniu w trakcie budowy struktury organizacyjnej. Ksztaltuja sie one w trakcie dzialania i wspóldzialania. b) Podzial uprawnien decyzyjnych, w kolejnym etapie budowy struktury nalezy dokonac podzialu uprawnien decyzyjnych miedzy ustalone szczeble zarzadzania, tzn. ustalic, na jakim szczeblu beda podejmowane decyzje dotyczace okreslonych zagadnien. Od dokonanego podzialu uprawnien decyzyjnych zalezy to, czy organizacja bedzie zarzadzana w sposób scentralizowany czy tez zdecentralizowany. 4 c) Standaryzacja i formalizacja opracowanie dokumentacji organizacyjnej, przyjecie okreslonych rozwiazan strukturalnych, ujednolicenie norm. Same rozwiazania strukturalne wymagaja jeszcze uzupelnienia o dodatkowe zasady, które poglebiaja stopien ujednolicenia funkcjonowania. W ramach tych dodatkowych zasad ustala sie podmioty uprawnione do 10

11 dokonywania zmian w strukturze organizacyjnej, sposób i warunki przeprowadzania tych zmian. Przejete rozwiazania organizacyjne, oraz ogólne zasady funkcjonowania organizacji musza byc utrwalone w formie dokumentów organizacyjnych. Ilosc wystepujacych w organizacji dokumentów, zakres spraw uregulowanych w formie pisemnych zasad, oraz drobiazgowosc tej regulacji okresla sie jako stopien formalizacji organizacji. Organizacja przedsiebiorstwa bankowego jest sformalizowana we wlasciwym stopniu, jesli dokumenty organizacyjne reguluja z wystarczajaca precyzja te procesy, relacje i zasady, które wymagaja formalizacji. Jezeli natomiast zbyt wiele procesów relacji i zasad jest niepotrzebnie poddana formalizacji, i to w sposób nadmiernie drobiazgowy, oznacza to nadmierne przeformalizowanie, zbiurokratyzowanie struktury, ociezalosc i brak elastycznosci. Dokumentacja organizacyjna odgrywa wazna role w kazdej organizacji. Zawiera ona opis przyjetych rozwiazan organizacyjnych pozwala na ich odtworzenie w przypadku nastepstw na stanowiskach kierowniczych, a tym samym zapewnia ciaglosc funkcjonowania instytucji Podsumowanie Konkurencja na rynku bankowym sprawia, ze odbiorcy uslug oferowanych przez przedsiebiorstwa bankowe stawiaja coraz wyzsze wymagania. Wymagania te dotycza nie tylko atrakcyjnosci cenowej (niskie stopy kredytowe i wysokie depozytowe), ale takze wlasciwej jakosci obslugi. Restrukturyzacja organizacji przedsiebiorstwa bankowego nie powinna ograniczac mozliwosci dzialania, a efektywnosci nie mozna zwiekszac poprzez redukcje zatrudnienia. Wplywa w znaczacy sposób na jakosc obslugi, a przez to na konkurencyjnosc. 11

12 The problem of personnel allocation in a restructured banking enterprise. Banking enterprise, which is undergoing reorganisation, cannot loose its primary target, which is not reorganisation itself but possible results coming from the action taken. The range and diversity of the action determines structural division of banking enterprise according to groups of served clients, however the lack of central computer based information centre is limiting the possibilities of implementing the action. It seems that established order, in which the strategy determines organisational structure, can be reversed in case when there is a possibility of distinguishing vital skills of the enterprise and adjusting the strategy and structures to them. Human resources determine effectiveness of a banking society. It is associated with the problem of personnel training, power sharing in an organisation or factors triggering human behaviour. From this perspective one can see a double role of organisational structure as a protection from destruction of the existing organisational culture and at the same time enabling its transformation in desirable direction compatible with the targets of banking society, but not with particularist interests of specific groups. 12

13 Literatura [1] Kudla J., Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Twiger, Warszawa 2001 [2] Listwan T., Koninski J, Podstawy zarzadzania organizacja, Forum Naukowe, Wroclaw 1998 [3] Rymanowska M., Podstawy organizacji i zarzadzania, Difin, Warszawa 2001 [4] Buschagen H., Przedsiebiorstwo bankowe, Poltext, Warszawa [5] Iwanicz - Drozdowska M., Matody oceny dzialalnosci banku, Poltext, Warszawa [6] Jaworski W.L., Wspólczesny bank, Poltext, Warszawa [7] Jaworski W.L., Banki polskie u progu XXI wieku, Poltext, Warszawa [8] Kosinski B., Zarzadzanie przedsiebiorstwem bankowym, Poltext, Warszawa [9] Zawadzka Z., System bankowy, Poltext, Warszawa [10] [11] Prospekt emisyjny akcji Powszechna Kasa Oszczednosci Bank Polski S.A. z siedziba w Warszawie [12] Borowiecki R., Kwiecinski M., Zarzadzanie zasobami informacji w przedsiebiorstwie, Wydawnictwa Naukowe i Techniczne, Warszawa Przypisy koncowe 1 Zob. np. Jan Kudla, Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Wydawnictwo Twiger, Warszawa 2001, s Zob. np. Jan Kudla, Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Wydawnictwo Twiger, Warszawa 2001, s Zob. np., Maria Rymanowska, Podstawy organizacji i zarzadzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s Zob. np., Praca zbiorowa, Zarzadzanie strategiczne, Skrypt AE Wroclaw, Wroclaw 2000, s Zob. np. Józef Kozinski i Tadeusz. Listwan, Podstawy zarzadzania organizacja, Wydawnictwo Forum Naukowe, Wroclaw