Systemy motywacji. Systemy motywacji WSTĘP. Edward Niesyty Specjalność: Forma zajęć: Forma zaliczenia:

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Systemy motywacji. Systemy motywacji 27.02.2013 WSTĘP. Edward Niesyty 2011. Specjalność: Forma zajęć: Forma zaliczenia:"

Transkrypt

1 Systemy motywacji 2011 Wprowadzenie do przedmiotu WSTĘP 2 Systemy motywacji Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeangiem przedsiębiorstw Forma zajęć: Wykład 15 godzin i ćwiczenia 15 godzin Forma zaliczenia: Aktywność na zajęciach, kolokwium oraz realizacja projektu 3 1

2 Wprowadzenie Temat: Systemy motywacji Cel: Nauczyć zasad i metod zarządzania procesami motywowania w przedsiębiorstwie poprzez: Opanowanie wiedzy o zachowaniach człowieka i ich uwarunkowaniach umożliwiającej projektowanie i nadzorowanie systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie Opanowanie metod diagnozowania i doskonalenia istniejących systemów motywowania w przedsiębiorstwie Adresat: Kierunek: Zarządzanie Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeangiem przedsiębiorstw 4 Konspekt 1. Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie 2. Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania 3. Kierowanie i rola kierownika w organizacji 4. Zarządzanie procesami motywowania a) Projektowanie systemów motywacyjnych b) Nadzorowanie systemów motywacyjnych 5. Klimat społeczny w przedsiębiorstwie a) Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników b) Zarządzanie klimatem społecznym: budowanie, badanie i doskonalenie c) Społeczna odpowiedzialność organizacji wg standardu SA Literatura podstawowa S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, 1985 S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, 2001 J. Jasiński [red.], Motywowanie w przedsiębiorstwie, Placet, 1998 S. Sedlak [red.], Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB, 1997 E. Niesyty, Menedżer w nowoczesnym przedsiębiorstwie, struktura jego kompetencji, Zeszyty Naukowe WSKiZ", nr 1/1/1999, s , E. Niesyty, Zespół pracowniczy a zarządzanie jakością, Zeszyty Naukowe PP, Organizacja i zarządzanie, nr 30/2001, s , E. Niesyty, Wpływ badania klimatu społecznego organizacji na jej konkurencyjność; rozdz. w monografii: E. Skawińska [red.] Konkurencyjność i innowacyjność podmiotów, Wyd. IIZ PP, Poznań 2007 s E. Niesyty, Wpływ klimatu społecznego organizacji na jej sprawność, w: Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Zeszyt Naukowy GWSHM nr 1(3) rok 2009, s

3 Literatura uzupełniająca B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997 M. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O języku serca, Wyd. J. Santorski & Co, Warszawa 2003 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1995 D. i S. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa, PWN Teza Źródłem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jego kultura i zaangażowanie pracowników. Stąd należy: Oprzeć politykę kadrową na zasadach partnerstwa Rozwijać ją systematycznie, włączając do tego wszystkich pracowników Dbać o klimat sprzyjający współpracy 8 Podstawowe pojęcia Kultura przedsiębiorstwa Praca i współpraca Kompetencje i postawy Motywacja i motywowanie Kierowanie i kierownik Klimat społeczny Społeczna odpowiedzialność organizacji 9 3

4 Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie CZĘŚĆ PIERWSZA 10 Przedsiębiorstwo Autonomiczna część systemu gospodarczego społeczeństwa, którego funkcją jest wytwarzanie i dostarczanie dóbr potrzebnych do reprodukcji społeczeństwa. Jego podstawowe funkcje: Gospodarowanie zasobami Wytwarzanie i dostarczanie dóbr Organizowanie współpracy między jego partnerami: dostarczycielami kapitału i pracy zarządczej oraz wykonawczej Przedsiębiorstwo tworzą podsystemy: Ekonomiczny (gospodarstwo) Techniczny (warsztat, fabryka) Społeczny (organizacja) 11 System ekonomiczny (gospodarstwo) Całość materialnych i niematerialnych (praca przeszła) oraz osobowych (praca żywa) zasobów wykorzystywanych przez jednostkę lub grupę ludzką do wytwarzania i dostarczania dóbr zaspokajających potrzeby jej członków Sposób reprodukowania zasobów materialnych i zasobów pracy Sposobem gospodarowania tymi zasobami zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie ekonomicznych wzorów kulturowych 12 4

5 System techniczny (warsztat) Zespół maszyn, narzędzi i urządzeń oraz pracowników wytwarzających i dostarczających określone dobra materialne i/lub niematerialne Sposób wytwarzania i dostarczania dóbr materialnych i niematerialnych Procesami wytwórczymi zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie technicznych wzorów kulturowych 13 System społeczny (organizacja) Zorganizowany zespół osób współdziałających ze sobą dla kolektywnego osiągania wspólnych celów Sposób współdziałania między tymi osobami Współdziałaniem zarządzają jego członkowie, dzieląc się władzą i rolami na podstawie wzorów kulturowych tworzących instytucje społeczne 14 Funkcjonowanie przedsiębiorstwa Funkcjonowanie przedsiębiorstwa oparte jest na skoordynowanym oddziaływaniu na siebie trzech systemów: Systemu ekonomicznego określa on sposób gospodarowania posiadanymi zasobami Systemu technicznego określa on sposób wytwarzania i dostarczania dóbr Systemu społecznego określa on sposób współdziałania współpracujących w przedsiębiorstwie osób 15 5

6 Zasoby przedsiębiorstwa Kapitał przedmiotowy Środki produkcji (maszyny, narzędzia, urządzenia ) Przedmioty pracy (surowce ) Technologie i metody pracy Kapitał ludzki Pracownicy (ich wartość określają posiadane przez nich kompetencje i przyjmowane postawy) Istotą przedsiębiorstwa jest takie gospodarowanie zasobami, aby były one cyklicznie odtworzone czyli proces reprodukcji poprzez udział w społecznym podziale pracy 16 Istota i typy przedsiębiorstwa Właściciel dostarcza kapitał przedmiotowy i/lub finansowy i sam organizuje warsztat i gospodarstwo lub zatrudnia do tego wyspecjalizowanego menedżera (zarządzającego kierownika) oraz zatrudnia siebie i/lub pracowników wykonawczych. Przedsiębiorstwo może być: produkcyjne lub usługowe jedno lub wielowarsztatowe małe, średnie lub wielkie jedno lub wieloosobowe. 17 Interesariusze przedsiębiorstwa Właściciele dostarczający kapitał Pracownicy dostarczający pracę: Zarządczą zarządzający Kierowniczą kierownicy Wykonawczą pracownicy wykonawczy różnego rodzaju i specjalności Jego funkcjonowanie wymaga ich współdziałania W przedsiębiorstwie jednoosobowym wszystkie te role pełni właściciel, który jest zarazem menedżerem i pracownikiem W przedsiębiorstwach wieloosobowych owe role są rozdzielone a interesy poszczególnych uczestników antagonistyczne 18 6

7 Pracownicy Dostarczają pracę potrzebną do realizowania procesów wytwarzania dóbr oraz do zarządzania procesami technicznymi, ekonomicznymi i społecznymi. Jakość dostarczanej przez pracownika pracy określają jego kompetencje czyli posiadana wiedza i umiejętności oraz postawa. Ich postawa skutkuje zaangażowaniem w pracę, a sama zależy od motywacji, na którą wpływają zachowania właścicieli i menedżerów. 19 Organizacja Zatrudnienie współpracowników i/lub pracowników czyni z przedsiębiorstwa organizację czyli zorganizowaną grupę osób. Sprawność i efektywność współpracy w organizacji zależy od postaw jej uczestników. Pytanie brzmi: Co zrobić by współpraca ta była oparta na partnerstwie i zaufaniu a nie na zniewoleniu i wyzysku? 20 Współpraca a partnerstwo Im lepiej współdziałają ze sobą pracownicy, kierownicy i właściciele, tym efektywniejsza jest organizacja i sprawniejsze oraz bardziej konkurencyjne przedsiębiorstwo. Wymaga to systematycznego sprawdzania i doskonalenia reguł i form współpracy. Temu służy komunikacja między uczestnikami współdziałania. Jest ona otwarta i szczera tylko między równorzędnymi partnerami W relacjach między nimi pojawia się wtedy wiarygodność i zaufanie Partnerstwo wiarygodność zaufanie rzutują na współpracę a pośrednio na sprawność i efektywność każdej organizacji i każdego przedsiębiorstwa 21 7

8 Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania CZĘŚĆ TRZECIA 22 Motywacja Motywacja to wewnętrzny system pobudzania jednostki do działania Wyrasta z natury procesu życiowego, w trakcie którego w miarę zużywania zasobów rodzą się potrzeby sygnalizujące pojawiający się ich brak. Potrzeby pobudzają jednostkę do podejmowania działań mających na celu ich zaspokojenie. Potrzeby mają źródło w naturze człowieka: Biologicznej Psychicznej Społecznej 23 Piramida potrzeb Masłowa Masłow wyszedł od przekonania, że człowiek jest istotą wielowymiarową (biologiczną, jednostkową, świadomą i społeczną), stąd ma różne rodzaje potrzeb, które podzielił na pięć kategorii: Fizjologiczne potrzeba utrzymania sprawności biologicznej Bezpieczeństwa potrzeba zachowania życia i integralności Społeczne potrzeba przyjaźni i działania w grupie Uznania potrzeba własnej wartości i doceniania przez innych Samorozwoju potrzeba rozwoju osobowości Potrzeby te, dopełniając się, określają cele i formy jego aktywności. Człowiek w danej chwili zaspokaja tę potrzebę, którą odczuwa; w sytuacji konfliktu z innymi potrzeby bezpieczeństwa i fizjologiczne są zaspokajane w pierwszej kolejności. Ludzie zaspokajają potrzeby w formach określonych przez kulturę społeczeństwa, do którego należą 24 8

9 Zastosowanie teorii Masłowa Instrumenty zarządzania Potrzeby Ramy organizacyjne Doskonalenie zawodowe, rozwój i mobilność System rozwoju firmy i oceny wyników pracy, szkolenia Samorealizacji Uznania System zarządzania Organizacja pracy Wzbogacanie zadań, samodzielne grupy Promocja, dobór zespołu Społeczne Styl kierowania Pensja, ubezpieczenia, zatrudnienie Bezpieczeństwa Warunki pracy (BHP) Wynagrodzenie, warunki pracy Fizjologiczne Warunki pracy 25 Motywowanie Polega na oddziaływaniu jednej osoby (motywującej) na drugą (motywowaną) w celu spowodowania by ta podjęła działania zgodne z wolą motywującego. By tego dokonać należy odwołać się do potrzeb motywowanego, obiecując ich zaspokojenie lub grożąc utrudnieniem ich zaspokojenia. Motywowanie ma miejsce w: procesach kierowania oraz procesach wychowania Jego podstawą jest posiadanie władzy nad motywowanym 26 Władza Zdolność do wpływania na zachowania i działania drugiego człowieka. Źródłem władzy może być prawo (władza formalna) lub przyzwolenie otrzymującego polecenie, który sam decyduje o tym, że jest posłuszny lub nie (władza nieformalna). Podstawą władzy mogą być: Normy społeczne Wartości (pozytywne i negatywne) Przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio oddziałują na zachowania lub postawy drugiej osoby lub grupy osób. 27 9

10 Formy realizowania władzy Władza może być oparta na: Wymuszaniu zagrożeniu karą lub przykrością (szantaż) Nagradzaniu dostarczenie przyjemności lub pożądanego obiektu (nagradzanie) Prawie powołaniu się na normę prawną Odniesieniu potrzebie naśladowania dobrych działań osoby, która cieszy się presażem u osoby naśladującej Posiadanie władzy jest warunkiem skutecznego kierowania, a tym samym motywowania 28 Metody motywowania W motywowaniu stosowane są następujące metody: Karanie metoda ta odwołuje się do uczucia przykrości; zaletą tej metody jest szybka reakcja motywowanego; wadą, że motywowany, dowiadując się czego nie powinien robić, nie dowiaduje się co powinien robić; ta metoda utrwala postawy pasywne Nagradzanie metoda ta odwołuje się do uczucia przyjemności; zaletą tej metody jest pobudzanie motywowanego do poszukiwania podobnych źródeł przyjemności; wadą jest niepewność reakcji; ta metoda utrwala postawy aktywne Przekonywanie metoda ta odwołuje się do umysłu motywowanego, który, rozumiejąc sens i znaczenie swych działań, sam będzie kontrolował swoje działania 29 Kierowanie i rola kierownika w organizacji CZĘŚĆ CZWARTA 30 10

11 Kierowanie Jest to czynność fizyczna polegająca na oddziaływaniu na przedmiot kierowany, którym może być: Własne ciało Maszyna, urządzenie bądź inny przedmiot Drugi człowiek Zespół ludzi Kierowanie drugim człowiekiem może być realizowane poprzez fizyczne oddziaływaniu na jego ciało lub poprzez komunikowanie co powinien robić 31 Rola kierownika w organizacji Zadaniem kierownika w organizacji jest koordynowanie działań jej członków. Do tego potrzebna jest mu władza i kompetencje społeczne, w szczególności umiejętność komunikowania. Sposób realizowania funkcji kierowniczej nazywany jest stylem kierowania. 32 Klasyczny podział stylów Podział ten oparty jest na różnicy w sposobie i miejscu podejmowania decyzji: Autokratyczny władza w ręku kierownika Demokratyczny władza w ręku ludu, do którego zaliczają się wszyscy uczestnicy działania Nieingerujący władza po stronie wykonawców, brak scentralizowanej władzy 33 11

12 Kierownik autokrata Samodzielnie podejmuje decyzje, które wykonują podwładni Samodzielnie dzieli zadania Samodzielnie ocenia wyniki pracy Efektywny przy kierowaniu zespołem niedoświadczonych pracowników lub w przypadku presji czasu (np. podczas akcji drużyny strażaków) 34 Odmiany stylu autokratycznego Autokrata bezwzględny steruje Sam podejmuje decyzje Wydaje polecenia sterujące podwładnymi. Ściśle kontroluje wykonanie powierzonych zadań. Autokrata oświecony kieruje Sam podejmuje decyzje Wydaje polecenia i kontroluje ich wykonanie, ale Wyjaśnia decyzje i prosi o sugesae 35 Kierownik demokrata Wspólnie z pracownikami podejmuje decyzje, ustalając cele i sposób wykonania oraz podział zadań między poszczególnych uczestników organizacji Koordynuje działania pracowników i bierze udział w ocenie zrealizowanych zadań Efektywny w przypadku kierowania zespołem doświadczonych pracowników oraz gdy nie ma presji czasu 36 12

13 Odmiany stylu demokratycznego Demokrata uczestniczy Wspiera wysiłki pracowników Dzieli odpowiedzialność z pracownikami Przywódca deleguje Przewodzi pracownikom Odpowiedzialność oddaje współpracownikom 37 Kierownik nieingerujący Unika podejmowania decyzji, pozostawiając podwładnym swobodę decydowania i działania Nie pobudza do działania i nie uczestniczy w realizacji zadań oraz nie ocenia Efektywny w przypadku kierowania zespołem samodzielnych i doświadczonych specjalistów 38 Kierownik sytuacyjny Cechą dobrego kierownika jest elastyczność Formy i sposoby kierowania zespołem winien dobierać, biorąc pod uwagę następujące czynniki: Postawę i umiejętności własne, Postawy i kompetencje podwładnych, Okoliczności tworzące sytuację kierowniczą. W związku z formą realizowania kierowania style dzielimy na pull (przywódczy) i push (sterujący) 39 13

14 Cechy stylów kierowania Styl PUSH (sterujący) Często używane Charakterystyczne zachowania Proponowanie Informowanie Przerywanie Styl PULL (przywódczy) Rzadko używane Rzadko używane Poszukiwanie informacji Przeformułowywanie Budowanie Często używane 40 Cechy stylu PUSH (sterującego) Oparty na modelu gry o sumie zerowej: ja wygrywam, gdy ty przegrywasz. Jego cechy: Skuteczny w połączeniu z silną władzą Niski poziom zaangażowania pracownika Wymaga systematycznej kontroli i powtarzania motywacji Skuteczny na krótki dystans (w zasięgu wzroku) Obarczony wysokim poziomem ryzyka 41 Cechy stylu PULL (przywódczego) Oparty na modelu gry o sumie niezerowej: ja i ty wygrywamy. Jego cechy: Nie wymaga silnej władzy Podtrzymuje silne zaangażowanie osobiste pracownika Samo motywujący Skuteczny na odległość Niesie niski poziom ryzyka (zagrożeń) 42 14

15 Cechy dojrzałego kierownika Umiejętność rozumienia postępowania ludzi Umiejętność przewidywania przyszłych działań Umiejętność kierowania, kontrolowania i doskonalenia sposobów postępowania Pasja w działaniu 43 Cechy dojrzałego pracownika Kompetencje Poziom wiedzy, doświadczenia i umiejętności działania Motywacja Stopień zaufania i zaangażowania w realizację powierzonego zadania 44 Warunki zaangażowania pracownika Człowiek chętnie wykonuje polecenie, gdy: Rozumie to polecenie Uznaje, że jest ono zgodne z celami organizacji Uważa je za zgodne z jego osobistymi interesami Jest w stanie je wykonać 45 15

16 Wydawanie poleceń Precyzyjnie określ jakich rezultatów oczekujesz od pracownika pod względem ilości i jakości. Uwzględnij w poleceniu zasady pracy, politykę firmy, procedury (nieliczne), zakres samodzielności. Przekaż środki potrzebne do realizacji zadania: finansowe, materialne, ludzkie, organizacyjne itp. Określ wskaźniki i kryteria oceny oczekiwanych wyników. Jasno określ finansowe, psychologiczne i organizacyjne skutki realizacji powierzonego zadania. 46 Zasady rozmowy z podwładnym Skupiaj się na zadaniu... Zastanów się, czy i jakimi środkami zadanie da się wykonać Upewnij się, czy zostałeś dobrze zrozumiany Poproś o sugesae i uwzględnij je w ostatecznej decyzji Przyjmuj konstruktywną krytykę Zachęcaj, bądź pozytywnym i obiektywnym Doceń dobrą robotę podwładnego 47 Samodzielność podwładnych Pracownicy, którzy: Wcześniej zetknęli się z przełożonymi stosującymi uczestniczący styl kierowania Mają dostateczną wiedzą i doświadczenie Identyfikują się z celami firmy Przejmują część odpowiedzialności za podejmowanie decyzji Są niezależni i samodzielni chętniej uczestniczą w procesach decyzyjnych i oczekują większej swobody w działaniu 48 16

17 Delegowanie uprawnień Delegowanie uprawnień jest to przydzielanie innej osobie określonego zakresu władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Polega na podzieleniu czynności kierowania i odpowiedzialności za kontrolę działań (pracy) między kierownika i wykonawcę Podnosi poziom zaangażowania wykonawców i ich motywację do pracy 49 Poziomy delegowania Działaj nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną. Działaj powiadom mnie, co zrobiłeś. Zbadaj problem powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci zabronię. Zbadaj problem powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. Zbadaj problem przedstaw mi możliwe sposoby działania, argumenty za i przeciw; wskaż do mojej akceptacji jeden z nich. Zbadaj problem przedstaw mi wszystkie fakty; sam podejmę decyzję, co należy zrobić. 50 Udział zespołu w decydowaniu Wykorzystanie zespołu w podejmowaniu decyzji zależy od: natury zadań, stosowanego w firmie i zespole stylu kierowania, presji czasu... Zespołowe podejmowanie decyzji zwiększa zaangażowanie uczestników w realizacji podjętych decyzji 51 17

18 Zalety zespołowego decydowania Zespołowe podejmowanie decyzji pozwala uwzględnić: wszystkie aspekty problemu wszelkie wątpliwości i zastrzeżenia Różnice zdań pobudzają do: zebrania dodatkowych informacji wyjaśnienia wątpliwości poszukiwania lepszych rozwiązań 52 Zespołowe podejmowanie decyzji Włącz zespół do podejmowania decyzji Odkrywaj różnice zdań i wciągaj wszystkich do dyskusji Przedstawiaj swoje stanowisko jasno i logicznie, nie argumentuj na jego rzecz Wysłuchaj innych nim zaczniesz bronić swego punktu widzenia Martwy punkt w dyskusji nie oznacza ani wygranej ani przegranej. Poszukaj rozwiązania łatwiejszego do przyjęcia. 53 Zespołowe podejmowanie decyzji (cd.) Nie ustępuj w żadnej sprawie dla świętego spokoju Przyjmuj rozwiązanie jedynie wtedy, gdy jest oparte na bezbłędnej logice Uzgadniaj stanowisko aż do zaakceptowania przez każdego Nie nagradzaj ustępujących opozycjonistów ustąpieniem w innej sprawie Unikaj uproszczonych technik uzgadniania stanowisk: głosowanie (rzut monetą, przetarg, uśrednianie...) 54 18

19 Cechy dobrego menedżera Pracownik, żeby mieć wyjątkowe osiągnięcia, potrzebuje silnego wsparcia ze strony osoby odpowiedzialnej Za każdym pomyślnym wynikiem indywidualnym oraz kolektywnym zespołu stoi menedżer (kierownik) Za wyjątkowymi wyczynami indywidualnymi i sukcesami firmy stoi menedżer podchodzący do wszystkiego z pasją Jego oddanie przedsiębiorstwu, celom i projektom motywuje i pobudza do osobistego zaangażowania współpracowników Wniosek: bądź pasjonatem 55 Dekalog skutecznego kierownika (1) Miej precyzyjną strategię rozwoju firmy Twórz lekkie i proste struktury organizacyjne Nadaj organizacji ludzkie rozmiary Dbaj o sprawny obieg informacji Działaj konkretne, nie przesadzając w wątpliwościach Stawiaj małe cele operacyjne, by mogły stać się małymi zwycięstwami Doceniaj profesjonalizm Akceptuj ryzyko i toleruj niepowodzenia Uzyskuj wydajność, motywując załogę Wysłuchuj klienta, poznaj i respektuj jego potrzeby i wymagania, dbaj o jakość usług Na bieżąco przystosowuj się do wymagań rynku Wprowadzaj i rozwijaj nowoczesne technologie 56 Dekalog skutecznego kierownika (2) Skupiaj ludzi wokół wspólnych wartości Rozwijaj dumę z przynależności do firmy Popieraj: Autonomię i ducha przedsiębiorczości Silne nieformalne powiązania między ludźmi Ufaj ludziom i włączaj ich w życie firmy Popieraj zdrowe współzawodnictwo Podtrzymuj entuzjazm Świętuj osiągnięte sukcesy Rozwijaj akcjonariat pracowniczy Trzymaj się tego, co potrafisz doskonale robić 57 19

20 Motywowanie (1) Zaczynaj od niewielkich zadań; wyniki pierwszych działań nie są najważniejsze. Zbyt wielkie wymagania obniżają motywację działających! Naucz pracownika cieszyć się z sukcesów. Niezadowolenie hamuje nawet najsilniejszą motywację. Doceniaj pierwsze próby. Jest to podstawa skutecznego kierowania ludźmi. Pierwsze pozytywne wyniki pracy są więcej warte niż jej materialne rezultaty. 58 Motywowanie (2) Trzeba bez przerwy dowartościowywać wysiłek i osiągnięte wyniki. Podtrzymuj motywację! Im częściej mówisz pracownikowi, że jest dobry w dziedzinach, w których jest dobry, tym staje się on w nich lepszy. Im częściej mówisz komuś, że jest zły, tym staje się on gorszy nawet tam, gdzie dotychczas był dobry. Żeby system mógł funkcjonować, musi on być stale podtrzymywany. Bądź ciągle obecny. 59 Zarządzanie procesami motywowania a) Projektowanie systemów motywacyjnych b) Nadzorowanie systemów motywacyjnych CZĘŚĆ PIĄTA 60 20

21 Zarządzanie Obejmuje planowanie i nadzorowanie procesów pracy. Jego funkcją jest osiąganie celów, a podstawą wiedza o związkach przyczynowych. Istotną funkcją zarządzania jest kontrolowanie przebiegu działań i ich rezultatów oraz korygowanie planów. 61 System motywacyjny System motywacyjny, jak system jakości, ujednolica i standaryzuje zachowania motywacyjne w organizacji Należy go zbudować tak samo jak system jakości Nadzorujemy go, stosując koło Deminga: Zaplanuj (plan) Wykonaj (do) Skontroluj (control) Skoryguj (act) 62 Budowanie systemu motywacyjnego Wprowadzenie systemu motywacyjnego: Określenie zasad polityki motywacyjnej, Dobór metod i instrumentów motywowania: płacowych i pozapłacowych. Stworzenie systemu motywacyjnego zasad, procedur i instrukcji (księgi jakości) Wdrożenie systemu: zorganizowanie procesów motywacyjnych Audyt systemu motywacyjnego 63 21

22 Elementy systemu motywacyjnego Zasady polityki motywacyjnej: Partnerstwo współodpowiedzialność Podporządkowanie posłuszeństwo Metody motywowania Perswazyjne (przekonywanie) Gratyfikacyjne (nagrody) Represyjne (kary) Instrumenty motywacyjne Płacowe Pozapłacowe 64 Polityka motywacyjna W jej ramach określamy sposób odnoszenia się przedsiębiorstwa do pracowników i relacje między właścicielami i kierownictwem a pracownikami, wybieramy między partnerstwem a posłuszeństwem Partnerstwo wspiera zaangażowanie i udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz współodpowiedzialność pracowników za jego losy Podporządkowanie hamuje zaangażowanie i rodzi nieufność oraz wrogość i postawy obronne Polityka motywacyjna nie powinna stać w sprzeczności z polityką kadrową i biznesową organizacji 65 Metody motywowania Metody represyjne (operujące karami) są skuteczne na krótką metę. Wywołują postawy obronne oraz pobudzają do odejścia Metody gratyfikacyjne (operujące nagrodami) są skuteczne w dłuższej perspektywie. Nie budują poczucia odpowiedzialności Metody perswazyjne są skuteczne na długą metę o ile są szczere i akceptowane przez pracowników Najlepszą metodą motywowania jest współudział pracowników w odpowiedzialności za losy organizacji partnerstwo 66 22

23 Instrumenty motywowania Płacowe Premie Nagrody Mieszkanie służbowe Służbowy samochód i komórką oraz laptop z prawem korzystania dla celów prywatnych Prawo zakupu akcji Systemy emerytalne Systemy ochrony zdrowia... Pozapłacowe Pochwały Wyróżnienia Awanse, w tym poziome Zwiększanie samodzielności Udział w kierowaniu Poprawa warunków pracy Motywacyjny aspekt wynagrodzeń Jedną z funkcji wynagrodzeń jest motywowanie Zbyt niskie i źle naliczane wynagrodzenia motywują do odejść Motywacyjną rolę pełni sposób powiązania ich wysokości i sposobu naliczania z jakością i ilością wykonywanej pracy oraz jej wynikami. Wynagrodzenia nie są nagrodami. 68 Formy wynagrodzeń Odniesione do zadań: Czasowa Akordowa Czasowo- zadaniowa Prowizyjna Każda forma ma swe zalety i wady. Należy powiązać sposób wynagradzania z pracą i jej wynikami tak, żeby pobudzał do zachowań korzystnych i hamował zachowania niekorzystne

24 Struktura wynagrodzeń Część stała np. płaca podstawowa Część zmienna: Dodatki za pracę w godzinach nocnych, w nadgodzinach, w warunkach szkodliwych, za dodatkowe zadania Premie mają charakter nagrody i winny być przyznawane według z góry określonych zasad. Wliczanie premii do płacy podstawowej i odbieranie jej, gdy pracownik spóźnił się lub chorował zmienia sposób jej użycia z nagrody na karę i wywołuje poczucie krzywdy oraz agresję, stąd należy tego unikać. 70 Klimat społeczny w przedsiębiorstwie a) Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników i jego badanie b) Zarządzanie klimatem społecznym: społeczna odpowiedzialność organizacji; standard SA 8000 CZĘŚĆ SZÓSTA 71 Stosunki społeczne w organizacji Stosunki te łączą jej interesariuszy i są determinowane przez: Podziały interesów w przedsiębiorstwie: antagonistyczne i nieantagonistyczne Postawy i kompetencje społeczne członków organizacji Reguły rządzące współpracą: podziałem zadań i ról, kosztów i korzyści, praw i obowiązków w zespołach i w całej organizacji Zasady prawa państwowego i kulturę społeczeństwa Relacje między interesariuszami (właściciele, kierownictwo, pracownicy, dostawcy i klienci oraz mieszkańcy i urzędy) mogą być oparte na współpracy, partnerstwie i zaufaniu, ale również na walce, wyzysku i wrogości. One budują klimat społeczny organizacji 72 24

25 Klimat społeczny Wyraża ogół relacji między członkami zespołu oraz między przedsiębiorstwem i jego pracownikami. Klimat społeczny organizacji determinują: Sposób zarządzania organizacją i jej praktyki Style komunikowania w organizacji Style kierowania w zespołach Sposoby motywowania Sposoby odnoszenia się między jednostkami i zespołami Klimat społeczny określa postawę pracowników wobec organizacji. Możemy go poznać, badając opinie i zachowania pracowników. 73 Badanie klimatu społecznego Badamy go, analizując poziom fluktuacji, liczbę i charakter konfliktów, poziom zachorowań oraz poziom reklamacji i braków. Metodą pośrednią jest badanie opinii i poziomu satysfakcji z pracy. Inne metody badania to: obserwacja uczestnicząca, panele dyskusyjne i zespoły problemowe Poznanie opinii pracowników o sposobach zarządzania i kierowania organizacją, formach komunikacji oraz o relacjach między jednostkami i grupami umożliwia rozpoznanie narastających zagrożeń i podjęcie działań zapobiegawczych. 74 Zarządzanie stosunkami społecznymi Zarządzanie stosunkami społecznymi polega na ich uporządkowaniu i uregulowaniu Służą temu standard Społecznej Odpowiedzialności Organizacji np. SA 8000 lub SS Standard SA 8000 powstał w końcu XX wieku i ma na celu racjonalne zarządzanie stosunkami społecznymi w organizacji, a pośrednio podniesienie wiarygodności przedsiębiorstwa Jego funkcją jest zmniejszenie zagrożenia niszczącymi konfliktami wewnątrz organizacji poprzez ochronę praw pracowników

26 Standard SA 8000 Standard SA 8000 (Social Accountability Standard Odpowiedzialności Społecznej Biznesu) jest uniwersalną normą opracowaną przez Międzynarodową Organizację ds. Odpowiedzialności Społecznej Biznesu (SAI), określającą wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej, jakie powinno spełnić przedsiębiorstwo. 76 Obszary regulowane standardem Punktem wyjścia jest przestrzeganie w organizacji praw człowieka i praw pracowniczych zgodnie z odpowiednimi międzynarodowymi konwencjami: 1. nie zatrudnianie dzieci 2. nie stosowanie pracy przymusowej 3. spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy 4. wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych 5. nie stosowanie dyskryminacji 6. nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników 7. przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej ilości godzin pracy 8. zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo 77 Wprowadzanie SA 8000 Wprowadza się go tak samo jak System Jakości wg norm ISO 9000 Kroki: Sformułowanie polityki społecznej firmy (misja, realizowane cele, istniejące procedury) Uporządkowanie relacji z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi Uporządkowanie komunikacji społecznej wewnątrz i na zewnątrz organizacji Udokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników Kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej Uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia 78 26

27 Certyfikacja systemu społecznej odpowiedzialności organizacji Audyty wewnętrzne i zewnętrzne umożliwiają kontrolowanie i korygowania funkcjonowania systemu zarządzania Społeczną Odpowiedzialnością Organizacji Szkoleniami, audytowaniem i certyfikowaniem systemów zarządzania SA 8000 zajmuje się wiele organizacji certyfikujących systemy jakości Wprowadzenie rozwijanie systemu SA 8000 oraz badanie klimatu społecznego umożliwia budowanie właściwych systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie 79 Podsumowanie Nowoczesne systemy motywacyjne oparte na partnerstwie między interesariuszami (pracownikami, kierownictwem i akcjonariuszami) podnoszą konkurencyjność oraz wiarygodność organizacji w oczach klientów, dostawców i otoczenia Dziękuję za uwagę 80 27

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Wyjątkowe szkolenie...

Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo skuteczne zarządzanie w dobie kryzysu Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo to świadomy wybór, a nie zajmowane stanowisko Stephen R. Covey Korzyści z udziału w szkoleniu Rozpoznanie własnego stylu

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 Instytut Ekonomiczny Kierunek studiów: Ekonomia Kod kierunku: 04.9 Specjalność: brak 1. PRZEDMIOT NAZWA

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników Motywowanie pracowników Terminy szkolenia Cele szkolenia Celem szkolenia jest dostarczenie narzędzi oraz praktyczne przećwiczenie aspektów związanych z tworzeniem efektywnych zespołów oraz motywowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Cele szkolenia - podnoszenie efektywności współpracy w ramach projektu, - usprawnianie komunikacji w zespole projektowym, - doskonalenie kompetencji w zakresie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r.

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r. DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI z dnia 18 stycznia 013 r. zmieniająca decyzję w sprawie programu nauczania na kursie specjalistycznym dla kadry kierowniczej Policji średniego szczebla zarządzania

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili.

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. (Sokrates) Czym jest pomaganie? Pomaganie jest działaniem, w które

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

Motywowanie Pracowników -

Motywowanie Pracowników - Motywowanie Pracowników - czyli jak i co mówić aby nasi ludzie dali z siebie wszystko! Cel warsztatów: Celem warsztatów jest poznanie mechanizmów motywujących do pracy, zdobycie informacji jak łączyć indywidualne

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 1.1.1 Zarządzanie zasobami ludzkimi I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P11 Wydział Zamiejscowy

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

Czego lub kogo jest najmniej na świecie?

Czego lub kogo jest najmniej na świecie? Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Jak budować i sprawnie zarządzać zespołem Magdalena Wilman Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 28 marca 2012r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r.

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. w sprawie wprowadzenia Procedur adaptacji nowego pracownika w Urzędzie Miasta Mława. Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji

Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Scandic**** 10-11 grudzień 2015r., Zakopane - Wydarzenie specjalne 28-29 styczeń 2016r.,

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców

System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Wykład XV Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Scandic**** 5-6 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

Podyplomowe Studia Menedżerskie

Podyplomowe Studia Menedżerskie Podyplomowe Studia Menedżerskie Efektywne prowadzenie biznesu warunkowane jest w nie tylko aktualną, rzeczową wiedzą menedżerską, ale także wiedzą eksperymentalną oraz umiejętnościami zawodowymi i osobowościowymi

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

Akademia Skutecznego Menadżera

Akademia Skutecznego Menadżera Akademia Skutecznego Menadżera Doskonalenie umiejętności zarządzania jest najlepszą inwestycją, jakiej dokonać może i powinien każdy ambitny menadżer, dbający o własną wiarygodność zawodową oraz działalności,

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3

Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3 Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3 Nr działania C3A1 C3A3 C3A5 Data Miejsce Temat szkolenia 14.06.2010 Wydział Ekonomiczny UG, 15.06.2010 Wydział Ekonomiczny UG, 28.06.2010

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Kultura organizacyjna

Marek Angowski. Kultura organizacyjna Marek Angowski Kultura organizacyjna Definicja Kultura organizacyjna jest to system niepisanych norm, wartości i wynikających z nich sposobów postępowania członków organizacji. Kultura organizacyjna jest

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. Wykład + ćwiczenia OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDMIOTU FORMY, SPOSOBY I METODY PROWADZENIA ZAJĘĆ

KARTA PRZEDMIOTU. Wykład + ćwiczenia OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDMIOTU FORMY, SPOSOBY I METODY PROWADZENIA ZAJĘĆ KARTA PRZEDMIOTU Kod przedmiotu E/PIUS/SCK w języku polskim Socjologia kierowania Nazwa przedmiotu w języku angielskim Sociology Directions USYTUOWANIE PRZEDMIOTU W SYSTEMIE STUDIÓW Kierunek studiów Forma

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK

ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK Specyfika problemów personalnych związanych z projektami WYSOKIE KWALIFIKACJE STAWIANE PRACOWNIKOM MNIEJSZE ZNACZENIE SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym

Zarządzanie zespołem projektowym Zarządzanie zespołem projektowym Cele szkolenia Efektywne zarządzanie projektem wymaga nie tylko tzw. wiedzy twardej, jak definiowanie zakresu, harmonogramowanie czy budżetowanie projektu, lecz także umiejętności

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny

WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny Program warsztatu str. 2-4 Warunki organizacyjne str. 5 W ramach kursu oferujemy str. 6 2 Uczestnicy (dla kogo?): Dla osób pełniących funkcje menedżerów, Dla osób przygotowujących

Bardziej szczegółowo

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9 Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Gospodarowanie zasobami pracy w regionie Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia psychospołeczne

Zagrożenia psychospołeczne Zagrożenia psychospołeczne 1. Wstęp Zarządzanie stresem nie jest dla pracodawców jedynie obowiązkiem moralnym i dobrą inwestycją, jest to wymóg prawny określony w dyrektywie ramowej 89 /391/EWG 3 2. Przeciwdziałanie

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo