Systemy motywacji. Systemy motywacji WSTĘP. Edward Niesyty Specjalność: Forma zajęć: Forma zaliczenia:

Transkrypt

1 Systemy motywacji 2011 Wprowadzenie do przedmiotu WSTĘP 2 Systemy motywacji Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeangiem przedsiębiorstw Forma zajęć: Wykład 15 godzin i ćwiczenia 15 godzin Forma zaliczenia: Aktywność na zajęciach, kolokwium oraz realizacja projektu 3 1

2 Wprowadzenie Temat: Systemy motywacji Cel: Nauczyć zasad i metod zarządzania procesami motywowania w przedsiębiorstwie poprzez: Opanowanie wiedzy o zachowaniach człowieka i ich uwarunkowaniach umożliwiającej projektowanie i nadzorowanie systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie Opanowanie metod diagnozowania i doskonalenia istniejących systemów motywowania w przedsiębiorstwie Adresat: Kierunek: Zarządzanie Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeangiem przedsiębiorstw 4 Konspekt 1. Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie 2. Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania 3. Kierowanie i rola kierownika w organizacji 4. Zarządzanie procesami motywowania a) Projektowanie systemów motywacyjnych b) Nadzorowanie systemów motywacyjnych 5. Klimat społeczny w przedsiębiorstwie a) Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników b) Zarządzanie klimatem społecznym: budowanie, badanie i doskonalenie c) Społeczna odpowiedzialność organizacji wg standardu SA Literatura podstawowa S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, 1985 S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, 2001 J. Jasiński [red.], Motywowanie w przedsiębiorstwie, Placet, 1998 S. Sedlak [red.], Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB, 1997 E. Niesyty, Menedżer w nowoczesnym przedsiębiorstwie, struktura jego kompetencji, Zeszyty Naukowe WSKiZ", nr 1/1/1999, s , E. Niesyty, Zespół pracowniczy a zarządzanie jakością, Zeszyty Naukowe PP, Organizacja i zarządzanie, nr 30/2001, s , E. Niesyty, Wpływ badania klimatu społecznego organizacji na jej konkurencyjność; rozdz. w monografii: E. Skawińska [red.] Konkurencyjność i innowacyjność podmiotów, Wyd. IIZ PP, Poznań 2007 s E. Niesyty, Wpływ klimatu społecznego organizacji na jej sprawność, w: Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Zeszyt Naukowy GWSHM nr 1(3) rok 2009, s

3 Literatura uzupełniająca B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997 M. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O języku serca, Wyd. J. Santorski & Co, Warszawa 2003 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1995 D. i S. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa, PWN Teza Źródłem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jego kultura i zaangażowanie pracowników. Stąd należy: Oprzeć politykę kadrową na zasadach partnerstwa Rozwijać ją systematycznie, włączając do tego wszystkich pracowników Dbać o klimat sprzyjający współpracy 8 Podstawowe pojęcia Kultura przedsiębiorstwa Praca i współpraca Kompetencje i postawy Motywacja i motywowanie Kierowanie i kierownik Klimat społeczny Społeczna odpowiedzialność organizacji 9 3

4 Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie CZĘŚĆ PIERWSZA 10 Przedsiębiorstwo Autonomiczna część systemu gospodarczego społeczeństwa, którego funkcją jest wytwarzanie i dostarczanie dóbr potrzebnych do reprodukcji społeczeństwa. Jego podstawowe funkcje: Gospodarowanie zasobami Wytwarzanie i dostarczanie dóbr Organizowanie współpracy między jego partnerami: dostarczycielami kapitału i pracy zarządczej oraz wykonawczej Przedsiębiorstwo tworzą podsystemy: Ekonomiczny (gospodarstwo) Techniczny (warsztat, fabryka) Społeczny (organizacja) 11 System ekonomiczny (gospodarstwo) Całość materialnych i niematerialnych (praca przeszła) oraz osobowych (praca żywa) zasobów wykorzystywanych przez jednostkę lub grupę ludzką do wytwarzania i dostarczania dóbr zaspokajających potrzeby jej członków Sposób reprodukowania zasobów materialnych i zasobów pracy Sposobem gospodarowania tymi zasobami zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie ekonomicznych wzorów kulturowych 12 4

5 System techniczny (warsztat) Zespół maszyn, narzędzi i urządzeń oraz pracowników wytwarzających i dostarczających określone dobra materialne i/lub niematerialne Sposób wytwarzania i dostarczania dóbr materialnych i niematerialnych Procesami wytwórczymi zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie technicznych wzorów kulturowych 13 System społeczny (organizacja) Zorganizowany zespół osób współdziałających ze sobą dla kolektywnego osiągania wspólnych celów Sposób współdziałania między tymi osobami Współdziałaniem zarządzają jego członkowie, dzieląc się władzą i rolami na podstawie wzorów kulturowych tworzących instytucje społeczne 14 Funkcjonowanie przedsiębiorstwa Funkcjonowanie przedsiębiorstwa oparte jest na skoordynowanym oddziaływaniu na siebie trzech systemów: Systemu ekonomicznego określa on sposób gospodarowania posiadanymi zasobami Systemu technicznego określa on sposób wytwarzania i dostarczania dóbr Systemu społecznego określa on sposób współdziałania współpracujących w przedsiębiorstwie osób 15 5

6 Zasoby przedsiębiorstwa Kapitał przedmiotowy Środki produkcji (maszyny, narzędzia, urządzenia ) Przedmioty pracy (surowce ) Technologie i metody pracy Kapitał ludzki Pracownicy (ich wartość określają posiadane przez nich kompetencje i przyjmowane postawy) Istotą przedsiębiorstwa jest takie gospodarowanie zasobami, aby były one cyklicznie odtworzone czyli proces reprodukcji poprzez udział w społecznym podziale pracy 16 Istota i typy przedsiębiorstwa Właściciel dostarcza kapitał przedmiotowy i/lub finansowy i sam organizuje warsztat i gospodarstwo lub zatrudnia do tego wyspecjalizowanego menedżera (zarządzającego kierownika) oraz zatrudnia siebie i/lub pracowników wykonawczych. Przedsiębiorstwo może być: produkcyjne lub usługowe jedno lub wielowarsztatowe małe, średnie lub wielkie jedno lub wieloosobowe. 17 Interesariusze przedsiębiorstwa Właściciele dostarczający kapitał Pracownicy dostarczający pracę: Zarządczą zarządzający Kierowniczą kierownicy Wykonawczą pracownicy wykonawczy różnego rodzaju i specjalności Jego funkcjonowanie wymaga ich współdziałania W przedsiębiorstwie jednoosobowym wszystkie te role pełni właściciel, który jest zarazem menedżerem i pracownikiem W przedsiębiorstwach wieloosobowych owe role są rozdzielone a interesy poszczególnych uczestników antagonistyczne 18 6

7 Pracownicy Dostarczają pracę potrzebną do realizowania procesów wytwarzania dóbr oraz do zarządzania procesami technicznymi, ekonomicznymi i społecznymi. Jakość dostarczanej przez pracownika pracy określają jego kompetencje czyli posiadana wiedza i umiejętności oraz postawa. Ich postawa skutkuje zaangażowaniem w pracę, a sama zależy od motywacji, na którą wpływają zachowania właścicieli i menedżerów. 19 Organizacja Zatrudnienie współpracowników i/lub pracowników czyni z przedsiębiorstwa organizację czyli zorganizowaną grupę osób. Sprawność i efektywność współpracy w organizacji zależy od postaw jej uczestników. Pytanie brzmi: Co zrobić by współpraca ta była oparta na partnerstwie i zaufaniu a nie na zniewoleniu i wyzysku? 20 Współpraca a partnerstwo Im lepiej współdziałają ze sobą pracownicy, kierownicy i właściciele, tym efektywniejsza jest organizacja i sprawniejsze oraz bardziej konkurencyjne przedsiębiorstwo. Wymaga to systematycznego sprawdzania i doskonalenia reguł i form współpracy. Temu służy komunikacja między uczestnikami współdziałania. Jest ona otwarta i szczera tylko między równorzędnymi partnerami W relacjach między nimi pojawia się wtedy wiarygodność i zaufanie Partnerstwo wiarygodność zaufanie rzutują na współpracę a pośrednio na sprawność i efektywność każdej organizacji i każdego przedsiębiorstwa 21 7

8 Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania CZĘŚĆ TRZECIA 22 Motywacja Motywacja to wewnętrzny system pobudzania jednostki do działania Wyrasta z natury procesu życiowego, w trakcie którego w miarę zużywania zasobów rodzą się potrzeby sygnalizujące pojawiający się ich brak. Potrzeby pobudzają jednostkę do podejmowania działań mających na celu ich zaspokojenie. Potrzeby mają źródło w naturze człowieka: Biologicznej Psychicznej Społecznej 23 Piramida potrzeb Masłowa Masłow wyszedł od przekonania, że człowiek jest istotą wielowymiarową (biologiczną, jednostkową, świadomą i społeczną), stąd ma różne rodzaje potrzeb, które podzielił na pięć kategorii: Fizjologiczne potrzeba utrzymania sprawności biologicznej Bezpieczeństwa potrzeba zachowania życia i integralności Społeczne potrzeba przyjaźni i działania w grupie Uznania potrzeba własnej wartości i doceniania przez innych Samorozwoju potrzeba rozwoju osobowości Potrzeby te, dopełniając się, określają cele i formy jego aktywności. Człowiek w danej chwili zaspokaja tę potrzebę, którą odczuwa; w sytuacji konfliktu z innymi potrzeby bezpieczeństwa i fizjologiczne są zaspokajane w pierwszej kolejności. Ludzie zaspokajają potrzeby w formach określonych przez kulturę społeczeństwa, do którego należą 24 8

9 Zastosowanie teorii Masłowa Instrumenty zarządzania Potrzeby Ramy organizacyjne Doskonalenie zawodowe, rozwój i mobilność System rozwoju firmy i oceny wyników pracy, szkolenia Samorealizacji Uznania System zarządzania Organizacja pracy Wzbogacanie zadań, samodzielne grupy Promocja, dobór zespołu Społeczne Styl kierowania Pensja, ubezpieczenia, zatrudnienie Bezpieczeństwa Warunki pracy (BHP) Wynagrodzenie, warunki pracy Fizjologiczne Warunki pracy 25 Motywowanie Polega na oddziaływaniu jednej osoby (motywującej) na drugą (motywowaną) w celu spowodowania by ta podjęła działania zgodne z wolą motywującego. By tego dokonać należy odwołać się do potrzeb motywowanego, obiecując ich zaspokojenie lub grożąc utrudnieniem ich zaspokojenia. Motywowanie ma miejsce w: procesach kierowania oraz procesach wychowania Jego podstawą jest posiadanie władzy nad motywowanym 26 Władza Zdolność do wpływania na zachowania i działania drugiego człowieka. Źródłem władzy może być prawo (władza formalna) lub przyzwolenie otrzymującego polecenie, który sam decyduje o tym, że jest posłuszny lub nie (władza nieformalna). Podstawą władzy mogą być: Normy społeczne Wartości (pozytywne i negatywne) Przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio oddziałują na zachowania lub postawy drugiej osoby lub grupy osób. 27 9

10 Formy realizowania władzy Władza może być oparta na: Wymuszaniu zagrożeniu karą lub przykrością (szantaż) Nagradzaniu dostarczenie przyjemności lub pożądanego obiektu (nagradzanie) Prawie powołaniu się na normę prawną Odniesieniu potrzebie naśladowania dobrych działań osoby, która cieszy się presażem u osoby naśladującej Posiadanie władzy jest warunkiem skutecznego kierowania, a tym samym motywowania 28 Metody motywowania W motywowaniu stosowane są następujące metody: Karanie metoda ta odwołuje się do uczucia przykrości; zaletą tej metody jest szybka reakcja motywowanego; wadą, że motywowany, dowiadując się czego nie powinien robić, nie dowiaduje się co powinien robić; ta metoda utrwala postawy pasywne Nagradzanie metoda ta odwołuje się do uczucia przyjemności; zaletą tej metody jest pobudzanie motywowanego do poszukiwania podobnych źródeł przyjemności; wadą jest niepewność reakcji; ta metoda utrwala postawy aktywne Przekonywanie metoda ta odwołuje się do umysłu motywowanego, który, rozumiejąc sens i znaczenie swych działań, sam będzie kontrolował swoje działania 29 Kierowanie i rola kierownika w organizacji CZĘŚĆ CZWARTA 30 10

11 Kierowanie Jest to czynność fizyczna polegająca na oddziaływaniu na przedmiot kierowany, którym może być: Własne ciało Maszyna, urządzenie bądź inny przedmiot Drugi człowiek Zespół ludzi Kierowanie drugim człowiekiem może być realizowane poprzez fizyczne oddziaływaniu na jego ciało lub poprzez komunikowanie co powinien robić 31 Rola kierownika w organizacji Zadaniem kierownika w organizacji jest koordynowanie działań jej członków. Do tego potrzebna jest mu władza i kompetencje społeczne, w szczególności umiejętność komunikowania. Sposób realizowania funkcji kierowniczej nazywany jest stylem kierowania. 32 Klasyczny podział stylów Podział ten oparty jest na różnicy w sposobie i miejscu podejmowania decyzji: Autokratyczny władza w ręku kierownika Demokratyczny władza w ręku ludu, do którego zaliczają się wszyscy uczestnicy działania Nieingerujący władza po stronie wykonawców, brak scentralizowanej władzy 33 11

12 Kierownik autokrata Samodzielnie podejmuje decyzje, które wykonują podwładni Samodzielnie dzieli zadania Samodzielnie ocenia wyniki pracy Efektywny przy kierowaniu zespołem niedoświadczonych pracowników lub w przypadku presji czasu (np. podczas akcji drużyny strażaków) 34 Odmiany stylu autokratycznego Autokrata bezwzględny steruje Sam podejmuje decyzje Wydaje polecenia sterujące podwładnymi. Ściśle kontroluje wykonanie powierzonych zadań. Autokrata oświecony kieruje Sam podejmuje decyzje Wydaje polecenia i kontroluje ich wykonanie, ale Wyjaśnia decyzje i prosi o sugesae 35 Kierownik demokrata Wspólnie z pracownikami podejmuje decyzje, ustalając cele i sposób wykonania oraz podział zadań między poszczególnych uczestników organizacji Koordynuje działania pracowników i bierze udział w ocenie zrealizowanych zadań Efektywny w przypadku kierowania zespołem doświadczonych pracowników oraz gdy nie ma presji czasu 36 12

13 Odmiany stylu demokratycznego Demokrata uczestniczy Wspiera wysiłki pracowników Dzieli odpowiedzialność z pracownikami Przywódca deleguje Przewodzi pracownikom Odpowiedzialność oddaje współpracownikom 37 Kierownik nieingerujący Unika podejmowania decyzji, pozostawiając podwładnym swobodę decydowania i działania Nie pobudza do działania i nie uczestniczy w realizacji zadań oraz nie ocenia Efektywny w przypadku kierowania zespołem samodzielnych i doświadczonych specjalistów 38 Kierownik sytuacyjny Cechą dobrego kierownika jest elastyczność Formy i sposoby kierowania zespołem winien dobierać, biorąc pod uwagę następujące czynniki: Postawę i umiejętności własne, Postawy i kompetencje podwładnych, Okoliczności tworzące sytuację kierowniczą. W związku z formą realizowania kierowania style dzielimy na pull (przywódczy) i push (sterujący) 39 13

14 Cechy stylów kierowania Styl PUSH (sterujący) Często używane Charakterystyczne zachowania Proponowanie Informowanie Przerywanie Styl PULL (przywódczy) Rzadko używane Rzadko używane Poszukiwanie informacji Przeformułowywanie Budowanie Często używane 40 Cechy stylu PUSH (sterującego) Oparty na modelu gry o sumie zerowej: ja wygrywam, gdy ty przegrywasz. Jego cechy: Skuteczny w połączeniu z silną władzą Niski poziom zaangażowania pracownika Wymaga systematycznej kontroli i powtarzania motywacji Skuteczny na krótki dystans (w zasięgu wzroku) Obarczony wysokim poziomem ryzyka 41 Cechy stylu PULL (przywódczego) Oparty na modelu gry o sumie niezerowej: ja i ty wygrywamy. Jego cechy: Nie wymaga silnej władzy Podtrzymuje silne zaangażowanie osobiste pracownika Samo motywujący Skuteczny na odległość Niesie niski poziom ryzyka (zagrożeń) 42 14

15 Cechy dojrzałego kierownika Umiejętność rozumienia postępowania ludzi Umiejętność przewidywania przyszłych działań Umiejętność kierowania, kontrolowania i doskonalenia sposobów postępowania Pasja w działaniu 43 Cechy dojrzałego pracownika Kompetencje Poziom wiedzy, doświadczenia i umiejętności działania Motywacja Stopień zaufania i zaangażowania w realizację powierzonego zadania 44 Warunki zaangażowania pracownika Człowiek chętnie wykonuje polecenie, gdy: Rozumie to polecenie Uznaje, że jest ono zgodne z celami organizacji Uważa je za zgodne z jego osobistymi interesami Jest w stanie je wykonać 45 15

16 Wydawanie poleceń Precyzyjnie określ jakich rezultatów oczekujesz od pracownika pod względem ilości i jakości. Uwzględnij w poleceniu zasady pracy, politykę firmy, procedury (nieliczne), zakres samodzielności. Przekaż środki potrzebne do realizacji zadania: finansowe, materialne, ludzkie, organizacyjne itp. Określ wskaźniki i kryteria oceny oczekiwanych wyników. Jasno określ finansowe, psychologiczne i organizacyjne skutki realizacji powierzonego zadania. 46 Zasady rozmowy z podwładnym Skupiaj się na zadaniu... Zastanów się, czy i jakimi środkami zadanie da się wykonać Upewnij się, czy zostałeś dobrze zrozumiany Poproś o sugesae i uwzględnij je w ostatecznej decyzji Przyjmuj konstruktywną krytykę Zachęcaj, bądź pozytywnym i obiektywnym Doceń dobrą robotę podwładnego 47 Samodzielność podwładnych Pracownicy, którzy: Wcześniej zetknęli się z przełożonymi stosującymi uczestniczący styl kierowania Mają dostateczną wiedzą i doświadczenie Identyfikują się z celami firmy Przejmują część odpowiedzialności za podejmowanie decyzji Są niezależni i samodzielni chętniej uczestniczą w procesach decyzyjnych i oczekują większej swobody w działaniu 48 16

17 Delegowanie uprawnień Delegowanie uprawnień jest to przydzielanie innej osobie określonego zakresu władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Polega na podzieleniu czynności kierowania i odpowiedzialności za kontrolę działań (pracy) między kierownika i wykonawcę Podnosi poziom zaangażowania wykonawców i ich motywację do pracy 49 Poziomy delegowania Działaj nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną. Działaj powiadom mnie, co zrobiłeś. Zbadaj problem powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci zabronię. Zbadaj problem powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. Zbadaj problem przedstaw mi możliwe sposoby działania, argumenty za i przeciw; wskaż do mojej akceptacji jeden z nich. Zbadaj problem przedstaw mi wszystkie fakty; sam podejmę decyzję, co należy zrobić. 50 Udział zespołu w decydowaniu Wykorzystanie zespołu w podejmowaniu decyzji zależy od: natury zadań, stosowanego w firmie i zespole stylu kierowania, presji czasu... Zespołowe podejmowanie decyzji zwiększa zaangażowanie uczestników w realizacji podjętych decyzji 51 17

18 Zalety zespołowego decydowania Zespołowe podejmowanie decyzji pozwala uwzględnić: wszystkie aspekty problemu wszelkie wątpliwości i zastrzeżenia Różnice zdań pobudzają do: zebrania dodatkowych informacji wyjaśnienia wątpliwości poszukiwania lepszych rozwiązań 52 Zespołowe podejmowanie decyzji Włącz zespół do podejmowania decyzji Odkrywaj różnice zdań i wciągaj wszystkich do dyskusji Przedstawiaj swoje stanowisko jasno i logicznie, nie argumentuj na jego rzecz Wysłuchaj innych nim zaczniesz bronić swego punktu widzenia Martwy punkt w dyskusji nie oznacza ani wygranej ani przegranej. Poszukaj rozwiązania łatwiejszego do przyjęcia. 53 Zespołowe podejmowanie decyzji (cd.) Nie ustępuj w żadnej sprawie dla świętego spokoju Przyjmuj rozwiązanie jedynie wtedy, gdy jest oparte na bezbłędnej logice Uzgadniaj stanowisko aż do zaakceptowania przez każdego Nie nagradzaj ustępujących opozycjonistów ustąpieniem w innej sprawie Unikaj uproszczonych technik uzgadniania stanowisk: głosowanie (rzut monetą, przetarg, uśrednianie...) 54 18

19 Cechy dobrego menedżera Pracownik, żeby mieć wyjątkowe osiągnięcia, potrzebuje silnego wsparcia ze strony osoby odpowiedzialnej Za każdym pomyślnym wynikiem indywidualnym oraz kolektywnym zespołu stoi menedżer (kierownik) Za wyjątkowymi wyczynami indywidualnymi i sukcesami firmy stoi menedżer podchodzący do wszystkiego z pasją Jego oddanie przedsiębiorstwu, celom i projektom motywuje i pobudza do osobistego zaangażowania współpracowników Wniosek: bądź pasjonatem 55 Dekalog skutecznego kierownika (1) Miej precyzyjną strategię rozwoju firmy Twórz lekkie i proste struktury organizacyjne Nadaj organizacji ludzkie rozmiary Dbaj o sprawny obieg informacji Działaj konkretne, nie przesadzając w wątpliwościach Stawiaj małe cele operacyjne, by mogły stać się małymi zwycięstwami Doceniaj profesjonalizm Akceptuj ryzyko i toleruj niepowodzenia Uzyskuj wydajność, motywując załogę Wysłuchuj klienta, poznaj i respektuj jego potrzeby i wymagania, dbaj o jakość usług Na bieżąco przystosowuj się do wymagań rynku Wprowadzaj i rozwijaj nowoczesne technologie 56 Dekalog skutecznego kierownika (2) Skupiaj ludzi wokół wspólnych wartości Rozwijaj dumę z przynależności do firmy Popieraj: Autonomię i ducha przedsiębiorczości Silne nieformalne powiązania między ludźmi Ufaj ludziom i włączaj ich w życie firmy Popieraj zdrowe współzawodnictwo Podtrzymuj entuzjazm Świętuj osiągnięte sukcesy Rozwijaj akcjonariat pracowniczy Trzymaj się tego, co potrafisz doskonale robić 57 19

20 Motywowanie (1) Zaczynaj od niewielkich zadań; wyniki pierwszych działań nie są najważniejsze. Zbyt wielkie wymagania obniżają motywację działających! Naucz pracownika cieszyć się z sukcesów. Niezadowolenie hamuje nawet najsilniejszą motywację. Doceniaj pierwsze próby. Jest to podstawa skutecznego kierowania ludźmi. Pierwsze pozytywne wyniki pracy są więcej warte niż jej materialne rezultaty. 58 Motywowanie (2) Trzeba bez przerwy dowartościowywać wysiłek i osiągnięte wyniki. Podtrzymuj motywację! Im częściej mówisz pracownikowi, że jest dobry w dziedzinach, w których jest dobry, tym staje się on w nich lepszy. Im częściej mówisz komuś, że jest zły, tym staje się on gorszy nawet tam, gdzie dotychczas był dobry. Żeby system mógł funkcjonować, musi on być stale podtrzymywany. Bądź ciągle obecny. 59 Zarządzanie procesami motywowania a) Projektowanie systemów motywacyjnych b) Nadzorowanie systemów motywacyjnych CZĘŚĆ PIĄTA 60 20

21 Zarządzanie Obejmuje planowanie i nadzorowanie procesów pracy. Jego funkcją jest osiąganie celów, a podstawą wiedza o związkach przyczynowych. Istotną funkcją zarządzania jest kontrolowanie przebiegu działań i ich rezultatów oraz korygowanie planów. 61 System motywacyjny System motywacyjny, jak system jakości, ujednolica i standaryzuje zachowania motywacyjne w organizacji Należy go zbudować tak samo jak system jakości Nadzorujemy go, stosując koło Deminga: Zaplanuj (plan) Wykonaj (do) Skontroluj (control) Skoryguj (act) 62 Budowanie systemu motywacyjnego Wprowadzenie systemu motywacyjnego: Określenie zasad polityki motywacyjnej, Dobór metod i instrumentów motywowania: płacowych i pozapłacowych. Stworzenie systemu motywacyjnego zasad, procedur i instrukcji (księgi jakości) Wdrożenie systemu: zorganizowanie procesów motywacyjnych Audyt systemu motywacyjnego 63 21

22 Elementy systemu motywacyjnego Zasady polityki motywacyjnej: Partnerstwo współodpowiedzialność Podporządkowanie posłuszeństwo Metody motywowania Perswazyjne (przekonywanie) Gratyfikacyjne (nagrody) Represyjne (kary) Instrumenty motywacyjne Płacowe Pozapłacowe 64 Polityka motywacyjna W jej ramach określamy sposób odnoszenia się przedsiębiorstwa do pracowników i relacje między właścicielami i kierownictwem a pracownikami, wybieramy między partnerstwem a posłuszeństwem Partnerstwo wspiera zaangażowanie i udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz współodpowiedzialność pracowników za jego losy Podporządkowanie hamuje zaangażowanie i rodzi nieufność oraz wrogość i postawy obronne Polityka motywacyjna nie powinna stać w sprzeczności z polityką kadrową i biznesową organizacji 65 Metody motywowania Metody represyjne (operujące karami) są skuteczne na krótką metę. Wywołują postawy obronne oraz pobudzają do odejścia Metody gratyfikacyjne (operujące nagrodami) są skuteczne w dłuższej perspektywie. Nie budują poczucia odpowiedzialności Metody perswazyjne są skuteczne na długą metę o ile są szczere i akceptowane przez pracowników Najlepszą metodą motywowania jest współudział pracowników w odpowiedzialności za losy organizacji partnerstwo 66 22

23 Instrumenty motywowania Płacowe Premie Nagrody Mieszkanie służbowe Służbowy samochód i komórką oraz laptop z prawem korzystania dla celów prywatnych Prawo zakupu akcji Systemy emerytalne Systemy ochrony zdrowia... Pozapłacowe Pochwały Wyróżnienia Awanse, w tym poziome Zwiększanie samodzielności Udział w kierowaniu Poprawa warunków pracy Motywacyjny aspekt wynagrodzeń Jedną z funkcji wynagrodzeń jest motywowanie Zbyt niskie i źle naliczane wynagrodzenia motywują do odejść Motywacyjną rolę pełni sposób powiązania ich wysokości i sposobu naliczania z jakością i ilością wykonywanej pracy oraz jej wynikami. Wynagrodzenia nie są nagrodami. 68 Formy wynagrodzeń Odniesione do zadań: Czasowa Akordowa Czasowo- zadaniowa Prowizyjna Każda forma ma swe zalety i wady. Należy powiązać sposób wynagradzania z pracą i jej wynikami tak, żeby pobudzał do zachowań korzystnych i hamował zachowania niekorzystne

24 Struktura wynagrodzeń Część stała np. płaca podstawowa Część zmienna: Dodatki za pracę w godzinach nocnych, w nadgodzinach, w warunkach szkodliwych, za dodatkowe zadania Premie mają charakter nagrody i winny być przyznawane według z góry określonych zasad. Wliczanie premii do płacy podstawowej i odbieranie jej, gdy pracownik spóźnił się lub chorował zmienia sposób jej użycia z nagrody na karę i wywołuje poczucie krzywdy oraz agresję, stąd należy tego unikać. 70 Klimat społeczny w przedsiębiorstwie a) Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników i jego badanie b) Zarządzanie klimatem społecznym: społeczna odpowiedzialność organizacji; standard SA 8000 CZĘŚĆ SZÓSTA 71 Stosunki społeczne w organizacji Stosunki te łączą jej interesariuszy i są determinowane przez: Podziały interesów w przedsiębiorstwie: antagonistyczne i nieantagonistyczne Postawy i kompetencje społeczne członków organizacji Reguły rządzące współpracą: podziałem zadań i ról, kosztów i korzyści, praw i obowiązków w zespołach i w całej organizacji Zasady prawa państwowego i kulturę społeczeństwa Relacje między interesariuszami (właściciele, kierownictwo, pracownicy, dostawcy i klienci oraz mieszkańcy i urzędy) mogą być oparte na współpracy, partnerstwie i zaufaniu, ale również na walce, wyzysku i wrogości. One budują klimat społeczny organizacji 72 24

25 Klimat społeczny Wyraża ogół relacji między członkami zespołu oraz między przedsiębiorstwem i jego pracownikami. Klimat społeczny organizacji determinują: Sposób zarządzania organizacją i jej praktyki Style komunikowania w organizacji Style kierowania w zespołach Sposoby motywowania Sposoby odnoszenia się między jednostkami i zespołami Klimat społeczny określa postawę pracowników wobec organizacji. Możemy go poznać, badając opinie i zachowania pracowników. 73 Badanie klimatu społecznego Badamy go, analizując poziom fluktuacji, liczbę i charakter konfliktów, poziom zachorowań oraz poziom reklamacji i braków. Metodą pośrednią jest badanie opinii i poziomu satysfakcji z pracy. Inne metody badania to: obserwacja uczestnicząca, panele dyskusyjne i zespoły problemowe Poznanie opinii pracowników o sposobach zarządzania i kierowania organizacją, formach komunikacji oraz o relacjach między jednostkami i grupami umożliwia rozpoznanie narastających zagrożeń i podjęcie działań zapobiegawczych. 74 Zarządzanie stosunkami społecznymi Zarządzanie stosunkami społecznymi polega na ich uporządkowaniu i uregulowaniu Służą temu standard Społecznej Odpowiedzialności Organizacji np. SA 8000 lub SS Standard SA 8000 powstał w końcu XX wieku i ma na celu racjonalne zarządzanie stosunkami społecznymi w organizacji, a pośrednio podniesienie wiarygodności przedsiębiorstwa Jego funkcją jest zmniejszenie zagrożenia niszczącymi konfliktami wewnątrz organizacji poprzez ochronę praw pracowników

26 Standard SA 8000 Standard SA 8000 (Social Accountability Standard Odpowiedzialności Społecznej Biznesu) jest uniwersalną normą opracowaną przez Międzynarodową Organizację ds. Odpowiedzialności Społecznej Biznesu (SAI), określającą wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej, jakie powinno spełnić przedsiębiorstwo. 76 Obszary regulowane standardem Punktem wyjścia jest przestrzeganie w organizacji praw człowieka i praw pracowniczych zgodnie z odpowiednimi międzynarodowymi konwencjami: 1. nie zatrudnianie dzieci 2. nie stosowanie pracy przymusowej 3. spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy 4. wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych 5. nie stosowanie dyskryminacji 6. nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników 7. przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej ilości godzin pracy 8. zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo 77 Wprowadzanie SA 8000 Wprowadza się go tak samo jak System Jakości wg norm ISO 9000 Kroki: Sformułowanie polityki społecznej firmy (misja, realizowane cele, istniejące procedury) Uporządkowanie relacji z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi Uporządkowanie komunikacji społecznej wewnątrz i na zewnątrz organizacji Udokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników Kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej Uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia 78 26

27 Certyfikacja systemu społecznej odpowiedzialności organizacji Audyty wewnętrzne i zewnętrzne umożliwiają kontrolowanie i korygowania funkcjonowania systemu zarządzania Społeczną Odpowiedzialnością Organizacji Szkoleniami, audytowaniem i certyfikowaniem systemów zarządzania SA 8000 zajmuje się wiele organizacji certyfikujących systemy jakości Wprowadzenie rozwijanie systemu SA 8000 oraz badanie klimatu społecznego umożliwia budowanie właściwych systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie 79 Podsumowanie Nowoczesne systemy motywacyjne oparte na partnerstwie między interesariuszami (pracownikami, kierownictwem i akcjonariuszami) podnoszą konkurencyjność oraz wiarygodność organizacji w oczach klientów, dostawców i otoczenia Dziękuję za uwagę 80 27