CASE STUDY- PROJEKT JAK ZWIĄZAĆ LUDZI Z FIRMĄ, ABY ICH PRACA PRZYNOSIŁA OCZEKIWANE EFEKTY

Transkrypt

1 CASE STUDY- PROJEKT JAK ZWIĄZAĆ LUDZI Z FIRMĄ, ABY ICH PRACA PRZYNOSIŁA OCZEKIWANE EFEKTY KLIENT - FIRMA B2B - LIDER W SWOJEJ BRANŻY Czas trwania projektu - 6 miesięcy. WYMIERNE REZULTATY: Zmniejszenie rotacji w skali roku z 30% do 10%. Obniżone koszty rekrutacji. Efektywniejsi pracownicy - wzrost sprzedaży o 15%. Zmniejszenie kosztów sprzedaży o 12%. ANALIZA: Poniżej prezentujemy wymiar finansowy projektu. Tak też umówiliśmy się z klientem, część wynagrodzenia to success fee. Bazowym obszarem analiz był Dział Handlowy, gdzie rotacja pracowników szybko i bezpośrednio odbijała się na efektach całej organizacji. ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE: Liczba osób w działach handlowych Średnia rotacja - 30% w skali roku tj osób. Średni staż pracy osób odchodzących - 1,5 roku do 2 lat. 1-2 osoby - to odejścia po 6-7 miesiącach. Założyliśmy, że odejście po tym czasie traktujemy jako pomyłkę obu stron - błędny wybór osoby, lub osoba nie odnajduje się w takiej pracy.

2 DANE HANDLOWE Średni obrót miesięczny na osobę pracującą powyżej 7 miesięcy złotych. Średnia marża realizowana jest na poziomie 15%. Zaobserwowana zmiana w wysokości sprzedaży w portfelu klientów handlowca, który odszedł: 1 miesiąc po odejściu - spadek sprzedaży o 10% do sumy (spadek o ), 2 miesiąc po odejściu - spadek sprzedaży o 18% do sumy (spadek o ), 3 miesiąc po odejściu - spadek sprzedaży o 27% do sumy (spadek o ). Nie braliśmy pod uwagę kwestii hipotetycznych takich jak: klienci niepozyskani (obowiązkiem handlowców było poszukiwanie nowych odbiorców), klienci lojalni inercyjnie, tj. tacy, którzy kupowali niezależnie od obecności lub braku obsługującego. KOSZTY PRACOWNIKA: Wynagrodzenie brutto bez premii za sprzedaż zł. Koszty operacyjne pracy handlowej: telefony zł, paliwo zł, koszty podróży (hotele, spotkania) zł. Nie braliśmy pod uwagę takich kosztów jak: koszty stałe w przypisaniu do liczby zatrudnionych, koszty leasingu samochodów służbowych i inne operacyjne związane z utrzymaniem samochodów, koszty zarządu, itp. PROCES REKRUTACJI: Proces rekrutacji zaczynał się w momencie odejścia z pracy poprzedniego handlowca. Średnio wakat trwał 3-4 miesiące.

3 KOSZTY PROCESU REKRUTACJI: Ogłoszenia w prasie i portalach zł. Rekrutacja kandydatów - outsourcing firmy zł / 1 kandydat. NOWY PRACOWNIK: Na podstawie dynamiki sprzedaży oszacowaliśmy czas rozwoju nowego pracownika i osiągnięcia przez niego pełnej efektywności. Pełna efektywność oznaczała pułap zł. 1 miesiąc pracy - sprzedaż na poziomie zł, 2 miesiąc - jw., 3 miesiąc - średni wzrost o 7% do poziomu zł, 4 miesiąc - wzrost do poziomu zł, 5 miesiąc - wzrost do poziomu zł, 6-7 miesiąc - pułap zł, czyli uzyskanie poziomu średniego dla stałych handlowców. ŁĄCZNE STRATY WYNIKAJĄCE Z ODEJŚCIA PRACOWNIKA: 10 odejść w skali roku oznacza: spadek sprzedaży o zł, co oznacza utratę marży na poziomie zł, koszty rekrutacji zł, koszty rozruchu pracownika (liczymy do pułapu uzyskania pełnej efektywności) telefony paliwo koszty podróży (hotele, spotkania) = zł, zł x 5 miesięcy x 10 osób = zł. PODSUMOWANIE: Dotychczasowa sytuacja to dla firmy koszt złotych, który stosunkowo prosto mogliśmy policzyć. SYTUACJA POCZĄTKOWA: Zostaliśmy zaproszeni do przeprowadzenia cyklu szkoleń z zakresu Umiejętności handlowych, obsługi klienta, szkoleń menedżerskich.

4 METODA PRO EGO E -- EVALUATIION OCENA SYTUACJI: Przed planowanym cyklem przeprowadziliśmy ankiety i wywiady z kadrą menedżerską oraz niektórymi pracownikami. Początkowo wywiady miały na celu zbadanie celów szkoleniowych z punktu widzenia uczestników, natomiast dzięki nim odkryliśmy inne problemy, które znajdowały się w obszarze STRUKTUR I KULTURY ORGANIZACJI ORAZ POSTAW PRACOWNIKÓW, bowiem na pytania związane z rozwojem umiejętności obie strony odpowiadały odwołując się do braków w postawach i strukturach. GŁÓWNE OBSZARY NAZWANE PRZEZ KADRĘ MENEDŻERSKĄ: Brak komunikacji pomiędzy szefami i podwładnymi. Duża rotacja pracowników. Brak zaangażowania w pracę ze strony pracowników. Podział na my i oni - brak porozumienia pomiędzy działami oraz na linii pracownik - przełożony. PONIŻEJ PREZENTUJEMY CYTATY Z ANKIET ADRESOWANYCH DO KADRY MENEDŻERSKIEJ: Robią tylko to, co jest schematyczne, typowe powtarzalne wykonawstwo. To nie moje, to firmy - co mnie to obchodzi - o postawie podwładnych. Nie podejmują inicjatyw. Są bierni. Motywują ich pieniądze, czasem pochwała i wizja docenienia przez szefa. Podają powody, jak czegoś się nie udało zrobić, są nieterminowi. Przy podejmowaniu decyzji obawiają się krytyki, muszą podpierać się zgodą szefa. Oczekują pochwały i akceptacji. Pracują, bo: mają długi staż, taka praca się trafiła. Walka z wszystkimi o wszystko. My i oni.

5 Atmosfera nie odpowiada, coraz większy problem z ludźmi. Brak współpracy między działami. O wszystko trzeba walczyć. Nie ma pracy zespołowej. Dobra komunikacja między kadrą menedżerską a zarządem, ale niżej to już nie. GŁÓWNE OBSZARY NAZWANE PRZEZ PODWŁADNYCH: Brak komunikacji z przełożonymi. Czujemy się niedoceniani. Brak jasnych zasad. Brak faktycznego delegowania uprawnień / nadmierna kontrola. Biurokracja i rozdęte procedury paraliżujące działanie. PONIŻEJ PREZENTUJEMY CYTATY Z ANKIET ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKÓW: Ja dokładnie nie wiem, czego ode mnie się oczekuje, ciągłe zmiany decyzji. Niby mam coś zrobić, ale nie mam uprawnień do podejmowania decyzji, ze wszystkim muszę pisać podania. Miałam 2 razy dobry pomysł, ale utknął gdzieś, to po co się wychylać i tak nikt tego nie docenia. Pouczę się i poszukam innej firmy. Z innymi działami nie da się pracować. Nasi szefowie się nami nie interesują. Zaobserwowany kompletny brak entuzjazmu oraz wyjątkowo wysoki poziom frustracji spowodowany brakiem elementarnego szacunku we wzajemnych kontaktach w pionie i poziomie, który ogranicza efektywność w codziennej pracy. PODSUMOWANIE: Tak udzielone odpowiedzi skłoniły nas do przedefiniowania celów całego projektu. Szkolenia skoncentrowane na rozwoju umiejętności, w tym przypadku przyniosłyby mizerny skutek. Mogłyby dodatkowo spowodować nasilenie frustracji typu umiem, ale nie mogę wykorzystać.

6 Jak widać z powyższych wypowiedzi obu stron, głównym problemem w organizacji jest komunikacja, zarówno na poziomie deklaracji celów, jak i codziennych działań i relacji w organizacji. G -- GOALS CELE: W wyniku przeprowadzonych analiz, wspólnie z zarządem założyliśmy następujące cele projektu: 1. Optymalizacja - podniesienie efektywności wykorzystania kompetencji kadrowych - przełożenie na wyniki finansowe. 2. Podniesienie świadomości i przejrzystości prowadzonych działań i procesów kadrowych zachodzących w całej organizacji. 3. Usprawnienie procesów zarządzania kadrami. 4. Oszacowanie stanu obecnego i dalszego kierunku rozwoju kadr w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej i wzrostu firmy. 5. Pozyskanie pracowników do pełnienia aktywnej roli w procesie zmiany. 6. Zbudowanie współodpowiedzialności pracowników za budowanie pozycji rynkowej firmy. 7. Usprawnienie systemów zarządzania, motywowania i rozwoju w organizacji. 8. Rozwinięcie narzędzi efektywnej interkomunikacji międzyoddziałowej. 9. Poparcie i wzmocnienie odpowiedzialności przełożonych za stałe podtrzymywanie wysokiego poziomu motywacji i zaangażowania w realizację celów firmy.

7 O-- OPERATIIONS FAZY PROJEKTU AUDYTY SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH BADANIE KULTURY ORGANIZACJI BADANIE 360 STOPNI COACHING COACHING MENEDŻERSKI PODSUMOWANIE - BADANIE 360 PO, OUTDOOR - KOMUNIKACJA W FIRMIE Zdecydowaliśmy o podziale projektu na następujące fazy: 1. AUDYT ISTNIEJĄCYCH SYSTEMÓW. METODY I SYSTEMY MOTYWACYJNE. Rozwiązania Finansowe. Elementy pozapłacowe- efektywność wykorzystania. Marketing wewnętrzny systemu motywacyjnego - czyli co dajemy, co postrzegają. MODELE KOMPETENCJI NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji związanych z zarządzaniem ludźmi.

8 SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW. SYSTEMY ROZWOJOWE: Ścieżki kariery - z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji i ambicji, wprowadzenie pojęcia kariery w poziomie. W wyniku przeprowadzonego audytu zrewidowaliśmy i wypracowaliśmy efektywne systemy, które pozwolą na lepsze wykorzystanie zasobów finansowych firmy przy jednoczesnym budowaniu większego zaangażowania i motywacji pracowników. To z kolei docelowo ma zmniejszyć rotację. 2. ANALIZA I DIAGNOZA MOCNYCH I SŁABYCH STRON ORGANIZACJI - (BADANIE KULTURY I KLIMATU ORGANIZACJI, SYSTEMU WARTOŚCI). 3. OCENA 360 STOPNI KADR ZARZĄDZAJĄCYCH - ZARZĄD I DYREKTORZY DZIAŁÓW. 4. COACHING INDYWIDULANY DLA KADR ZARZĄDZAJĄCYCH. 5. SZKOLENIA KOMUNIKACYJNE TEAM BUILDING POMIĘDZY DZIAŁAMI I SZCZEBLAMI ORGANIZACJI.

9 ANALIZA KULTURY ORGANIZACYJNEJ ANALIZA KULTURY ORGANIZACYJNEJ STANOWI PODSTAWĘ DO OKREŚLENIA KIERUNKÓW ROZWOJU ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE ZAANGAŻOWANIA I MOTYWACJI KADR DO PRACY. Przy badaniu kultury organizacyjnej wyszliśmy od deklaracji wizji i misji firmy (deklarowanych wartości). Sprawdzaliśmy, jak deklaracja przekłada się na codzienne zachowania i wzajemne relacje w organizacji. BADANIE: BADANI POPROSZENI ZOSTALI O WYPEŁNIENIE PISEMNEGO KWESTIONARIUSZA. Kwestionariusz składał się z: 50 pytań - stwierdzeń, które badany ocenia na skali: prawda / fałsz. Pytań otwartych - gdzie badani opisują własne opinie na temat relacji w firmie. Pytań odnoszących się do deklarowanych wartości / kultury. Porównań relacji w firmie do DIAGNOZA: ZDIAGNOZOWALIŚMY MOCNE I SŁABE STRONY FIRMY PRZEZ PRYZMAT POSTRZEGANIA PRACOWNIKÓW FIRMY W NASTĘPUJĄCYCH OBSZARACH: Formalna kontrola - sposoby kontroli, faktyczna efektywność kontroli, wpływ sposobu kontroli na zaangażowanie i wydajność ekonomiczną pracy. Świadomość i identyfikacja z celami firmy. Inicjatywa - deklarowana wartość w misji - jak, na co dzień wspieramy inicjatywę. Uznanie - czy firma dostrzega nasze starania i jak to robi. Komunikacja w organizacji - otwartość, sprawność. Kontakt osobisty. Rola zespołu - czy stanowimy grupę / zespół zmierzający do jednego celu. Standardy pracy. Kontakty między działami - przepływ informacji, świadomość zespołowa, konflikty. Tematy tabu - jakie są, co oznaczają dla efektywności pracy w firmie.

10 Zachowania defensywne - ukryte strategie działania. Dodatkowo wytypowaliśmy grupy fokusowe, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, gdzie badani wypowiadali się na temat relacji w firmie, mocnych i słabych stron współpracy w organizacji. WYNIKI: NA PODSTAWIE WYNIKÓW BADANIA KULTURY ORGANIZACJI ZDEFINIOWALIŚMY OBSZARY POSTAW, ZACHOWAŃ, RELACJI: MOCNE STRONY - TAK TRZYMAĆ, OBSZARY DO ZMIANY - NAD, CZYM NALEŻY PRACOWAĆ. OBSZARY DO ELIMINACJI - CZEGO NIE ROBIĆ. REZULTAT: Dzięki badaniu otrzymaliśmy informacje, w jaki sposób postrzegają firmę pracownicy, co stanowi o motywacji i demotywacji, jakie czynniki wpływają na zaangażowanie i identyfikację z celami firmy. W wyniku przeprowadzonego badania klimatu organizacji określiliśmy kierunki działań związanych z zarządzaniem ludźmi, zmianą i weryfikacją postaw, modelu hierarchii, uporządkowaniem zasad funkcjonowania w organizacji. To dało podstawę do wypracowania efektywnej polityki komunikacji i budowania zaangażowania i motywacji pracowników.

11 MODEL KOMPETENCJI SZEFOWSKICH MODEL KOMPETENCJI SZEFOWSKICH TO ZESTAW POŻĄDANYCH CECH: Wiedzy - specjalistycznej, zarządczej. Umiejętności. Postaw niezbędnych do pełnienia roli szefa i zarządzania ludźmi. Model kompetencji zawiera w sobie opisy pożądanych postaw, obserwowalnych zachowań, odpowiadających celom i kulturze danej organizacji. MODEL KOMPETENCJI STANOWIŁ PODSTAWĘ DO BADANIA 360 STOPNI DLA KADR ZARZĄDZAJACYCH.

12 BADANIE 360 STOPNI PO BADANIU 360 STOPNI KAŻDY UCZESTNIK BADANIA OTRZYMAŁ OSOBISTY I TAJNY RAPORT DOTYCZĄCY JEGO MOCNYCH I SŁABYCH STRON JAKO SZEFA. Na postawie analizy raportu oraz opinii samego badanego skonstruowaliśmy indywidualny plan rozwojowy skorelowany z: celami firmy, pożądaną kulturą firmy, rolą szefa w tworzeniu standardów działania.

13 COACHING MENEDŻERSKI CELE: Celami osobistego coachingu menedżerskiego są: Rozwój kompetencji kadry menedżerskiej. Wsparcie kadry menedżerskiej w warunkach zmiany na rynku pracy. Zwiększenie motywacji kadry menedżerskiej do rozwoju indywidualnego i rozwoju pracowników. Zwiększenie wykorzystania potencjału pracowników - zwiększenie efektywności pracy pracowników. Zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą, przez co zmniejsza się rotacja (eliminowanie zbędnych kosztów dodatkowych rekrutacji, kosztów wdrożenia pracownika do pełnej efektywności). UDZIAŁ W COACHINGU POZWOLIŁ UCZESTNIKOM: Skuteczniej kierować podległym zespołem, szczególnie w sytuacji kryzysowej, oporu przed zmianą i konfliktu. Motywować i mobilizować pracowników i zespół przy wykorzystaniu formalnych narzędzi motywacyjnych oraz motywatorów pozafinansowych. Kształtować właściwą atmosferę pracy, postawy pracowników i normy zachowań poprzez właściwe stosowanie technik perswazyjnych, zmianę własnych postaw, przykład. Budować własny wizerunek i wzmacniać autorytet profesjonalnego menedżera. Działać z odpowiednią pewnością siebie w pracy z zespołem. REZULTAT: Obniżenie kosztów działania firmy (większa motywacja i odpowiedzialność pracowników = mniejsze koszty). Wzrost kompetencji kierowniczych przełożonych. Wzrost odpowiedzialności przełożonych za rozwój podwładnych, a tym samym za realizację celów strategicznych firmy. Wzrost zadowolenia i lojalności klientów. Ilość sesji i czas trwania ustalone zostały na podstawie badań 360.

14 PODSUMOWANIE - BADANIE 360 PO, TEAMWORK - KOMUNIKACJA W FIRMIE SZKOLENIE INTEGRACYJNE (TEAMWORK), GDZIE DOKONANO PONOWNEGO ZAMROŻENIA - ZDROWE RELACJE W FIRMIE. Szkolenie takie realizowało następujące cele: Komunikacja wewnętrzna. Zwiększenie identyfikacji pracowników z firmą. Zwiększenie świadomości potrzeby współpracy pomiędzy działami. Wzrost zaangażowania z cele firmy. Rozwijanie umiejętności komunikowania się w zespole. PISEMNA INFORMACJA - SKRÓCONE FORMY RAPORTU WRĘCZONE WSZYSTKIM PRACOWNIKOM, W RAPORTACH UMIESZCZENIE POWIĄZANIA CELÓW STRATEGICZNYCH Z CELAMI POSZCZEGÓLNYCH DZIAŁÓW.