JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ

Transkrypt

1 Wojciech Kordys Prezes Zarządu MPK Gniezno Sp. z o.o. Piotr Nowaczyk Pełnomocnik Zarządu d/s Zintegrowanego Systemu Zarządzania, Specjalista d/s BHP WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, OCHRONĄ ŚRODOWISKA, BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY WG NORM ISO: 9001:2000, 14001, Wprowadzenie Nowoczesne zarządzanie przedsiębior stwem poprzez cele, strategie i metody opie ra się w teorii i praktyce TQM (Total Quality Management) na kategorii jakość. Zarządzanie poprzez jakość oraz cele benchmarkingu stało się fundamentem poli tyki Zarządu Spółki Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne w Gnieźnie już w 1997r. Jak pisał prof. Wojciech Suchorzewski punktem wyjścia propozycji dotyczącej dróg poprawy jakości w komunikacji miejskiej jest koncepcja tzw. pętli jakości, opartej na wy wodzących się z normy ISO pojęciach jakości: oczekiwanej, zaplanowanej, uzyskanej / rzeczywistej /, postrzeganej. Jakość oczekiwana to poziom jakości, któ rego spodziewa się klient. Jakość zaplanowana to poziom jakości, którą operator chce zapewnić pasażerom. Jakość uzyskana / rzeczywista / jest to po ziom jakości, który jest osiągalny w normal nych warunkach eksploatacyjnych. Jakość postrzegana to poziom jakości wg oceny, w miarę możliwości obiektywnej, przez pasażerów w trakcie podróży. Pojęcia te obejmują projekt badawczy QUATTRO, który został wykonany w ramach 4 Programu Badawczego Komisji Europejskiej Transport Miejski. Problemy jakości usług zostały w MPK Sp. z o. o. w Gnieźnie rozszerzone o problemy rozwoju: technologicznego, środowiskowego, bezpieczeństwa i higieny pracy, mentalne, ochrony warunków pracy i socjalne. Zarząd Spółki uznał, że pogodzenie inte resów werbalnych w strukturze problemowej w/w płaszczyzn jest możliwe. Miała temu służyć koncepcja zrównowa żonego rozwoju Spółki, w której technologia i jednostka / człowiek pracownik /, wartość pra cy, bhp, środowisko w wymiarze makro i mi kro, byłyby pojęciami kompatybilnymi w trans formacji /restrukturyzacji/ przedsiębiorstwa. Jednocześnie art i 2 KODEKSU PRACY, stał się nośnikiem koncepcji Zarzą du Spółki dotyczącej zrównoważonego roz woju Przedsiębiorstwa w warunkach popra wy jakości usług, bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony środowiska. 14

2 Pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w za kładzie pracy. Pracodawca jest obowiązany chronić zdro wie i życie pracowników poprzez zapewnie nie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy przy odpowiednim wykorzystaniu osią gnięć nauki i techniki. (Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. KO DEKS PRACY art i 2 fragm.) W świetle tych wymagań prawnych począwszy od 1997 roku, kiedy to przed siębiorstwo przekształca się w Spółkę pra wa handlowego, której właścicielem jest gmina, rozpoczyna się droga do wdrożenia nowych systemów zarządzania, choć wów czas nikt jeszcze nie mówił o normach mię dzynarodowych ISO. Po analizie stanu przedsiębiorstwa roz poczyna się długa, konsekwentna praca w wielu obszarach zarządzania. Dobra współ praca z organizacjami związkowymi dzia łającymi w spółce pozwala na realizację przedsięwzięć o znaczeniu strategicznym. Dokonuje się zmiany schematu organiza cyjnego jako punktu wyjściowego do dal szych działań. Tworzy się nowe plany techniczno eko nomiczne i organizacyjne. Jednym z nich jest Program poprawy produktywności i warunków pracy w zakre sie bhp skonstruowany o zasady praktyk 5 S japońskich twórców poprawy efek tywności gospodarowania. Polskimi odpowiednikami tych słów są: seiri SELEKCJA, seiton SYSTEMATYKA, seiso SPRZĄTANIE, seiketsu SCHLUD NOŚĆ, shitsuke SAMODYSCYPLINA. Nadrzędnym celem tego programu było to, aby działaniom na rzecz poprawy porząd ku, czystości i dyscypliny nadano charak ter ściśle uporządkowanych działań, którym powinno przewodniczyć kierownictwo Przedsiębiorstwa. Istotna rola przypadła tu pracownikom, którzy wspólnie starali się poprawić ogólny wygląd stanowisk pracy :warsztatów, maga zynów, biur, oraz innych działów zakładu i jego otoczenia. Wskazano wówczas potrzebę popra wienia gospodarki narzędziowej z jedno czesną systematyczną wymianą narzędzi o przestarzałej technologii na nowe. Wy tyczono cele w zakresie zmian technolo gii napraw i usług, bhp i ochrony środowi ska naturalnego. Priorytetem kierownictwa i załogi była i jest wymiana przestarzałego taboru na ta bor ekologiczny o normach emisji spalin min. EURO 2. Determinacja kierownictwa w realizacji postawionych celów, przy pełnej akceptacji załogi przedsiębiorstwa Spółki pozwoliła na względnie szybkie uzyskanie zamierzonych efektów. Zmieniało się zewnętrzne i wewnętrzne oblicze przedsiębiorstwa. Wdrażano nowe technologie, doskonalono i poszerzono infra strukturę techniczną. Stację Kontroli Pojazdów, wyposażono w skomputeryzowaną, uniwersalną linię diagno styczną. Nadbudowano 5 warsztatów w obiekcie MPK nr 2 /w tym 2 warsztaty na praw bieżących pracujące w cyklu trzyzmia nowym, 2 warsztaty obsług technicznych oraz warsztat z przeznaczeniem na drugą część stacji kontroli pojazdów do badania geome trii pojazdów/. Zmodernizowano systemy wentylacji me chanicznej stanowisk pracy. Skomputeryzowano wydziały doprowa dzając do utworzenia sieci wewnątrzzakła dowego systemu informatycznego. Zatwierdzono i przyjęto do realizacji wie loletni plan Poprawy Warunków Pracy. Zmodyfikowano więźbę ruchu, dokona no segmentacji rynku przewozów i wykona no stosowne badania. Poprawiono obsługę ruchu pasażerskiego i zracjonalizowano przewozy. Rozwijano działania marketingo we i analityczne rynku. Spółka aktywnie uczestniczyła w integracji z mieszkańcami miasta i gminy. Rezultatem tych wielopłaszczyznowych działań było otrzymanie honorowego Certy fikatu Jakości Mister Poland w 1999 roku. Zarząd Spółki przyjął założenie, iż w dobie integracji Polski z Unią Europejską, nowocze sne kierowanie przedsiębiorstwem powinno od bywać się w oparciu o system zarządzania zgod ny z międzynarodowymi normami ISO. 15

3 W dniu 29 maja 2000 roku Zarząd Spółki zatwierdził projekt certyfikacji Spółki wg norm ISO. Decyzja od początku była ukierunkowa na na wdrożenie zintegrowanego systemu w trzech wzajemnie zazębiających się obsza rach zarządzania : jakością usług, bezpie czeństwem i higieną pracy oraz środowi skiem. Budowa zintegrowanego systemu jest proce sem trudnym i pracochłonnym, jednak po siadała wiele zalet, do których należą: kompleksowe spojrzenie na przedsię biorstwo i procesy w nim zachodzą ce, Dzięki integracji trzech systemów za rządzania zostaną połączone działania, ko mórki organizacyjne i nakłady rzeczowo finansowe, a zamiast trzech pełnomoc ników prezes/dyrektor powołuje jednego ds. jakości, środowiska i bezpieczeństwa pracy. Pociąga to za sobą zmianę struktu ry organizacyjnej oraz konieczność opra cowania nowego systemu ewidencji i ana lizy kosztów zintegrowanego systemu za rządzania. Do najważniejszych kosztów ZSZ zalicza my: nakłady inwestycyjne, jedna wspólna dokumentacja, zawiera jąca elementy wymagane zarówno przez normę ISO 9001:2000; ISO 14001; ISO 18001, możliwość jednoczesnego procesu cer tyfikacji i nadzoru systemu, co pozwa la obniżyć koszty nawet o 30%, otwartość i elastyczność w stosunku do wprowadzenia wymagań przyszłych norm, uzyskanie efektu synergii, który pole ga na doprowadzeniu do takiego współdziałania różnych elementów systemu zarządzania, aby rezultat tego współdziałania był lepszy i osią gnięty mniejszymi nakładami w sto sunku do skuteczności osiągniętej w wyniku niezależnego działania tych elementów. Wynika to z faktu, że zarządzanie ww. systemami realizowane jest przez te same zasady, z których kluczowe to: polityka i planowanie, organizacja i personel, sposoby przekazywania informacji, ocena. wspólne koszty organizacyjno admi nistracyjne, koszty monitoringu scalania systemów zarządzania, koszty pozainwestycyjne wspólnej działalności zapobiegawczej i korygu jącej, straty z tytułu niezgodności. Zgodnie z Zarządzeniem nr 16/2000 z dnia 23 czerwca 2000 r. Prezesa Zarządu powołano zespół ds. wdrożenia systemów ISO oraz Pełnomocnika Prezesa Zarządu ds. Certyfikacji ISO, których uczyniono odpo wiedzialnym za przygotowanie Spółki do certyfikacji. Członkowie zespołu przygotowali audi ty wewnętrzne w celu sprawdzenia nie zgodności istniejącego systemu zarządza nia w MPK Sp. z o.o. z wymaganiami praw nymi obszarów zarządzania jakością, bhp i środowiskiem naturalnym, których celem było dostarczenie danych do analizy w ja kim stopniu system nasz odbiega od wyma gań prawnych uznawanych za minimum do rozpoczęcia wdrażania ZSZ zgodnego z normami ISO. Równolegle członkowie w/w zespołu zapoznawali się z treścią międzynarodo wych norm. Natomiast na tym poziomie prac nie osią gnęliśmy dostatecznej satysfakcji i pewności, 16

4 że samodzielnie możemy wdrożyć zintegro wany system. Po raz kolejny naczelne kierownictwo Spółki stanęło przed dylematem wyboru dro gi i sposobu wdrażania ZSZ. Zarząd Spółki, na wniosek grupy roboczej podjął decyzję o skorzystaniu z pomocy firmy konsultingowej. Po analizie ofert firm konsultingowych dokonano wyboru. Rozpoczęto rozmowy i negocjacje, któ re zakończyły się podpisaniem w dniu 27 grudnia 2000 roku umowy o wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania zgodnego z nową normą ISO 9001:2000 i istniejącymi ISO 14001, ISO Jed nostka wdrożeniowa ustanowiła swój ze spół powołując Konsultanta wiodącego. Strony przyjęły program prac składający się z 11 etapów oraz harmonogram wdroże nia ZSZ. Kolejnym krokiem prac konsultantów było dokonanie diagnozy aktualnego sta nu przedsiębiorstwa pod względem speł niania wymagań norm: ISO/FDIS 9001:2000 r., PN EN ISO oraz PrPN N Wskazane w tym raporcie niezgodności uświadomiły nam ogrom prac, które należy wykonać, aby wdrożyć ZSZ. Na spotkaniu z Zarządem firma konsultin gowa omówiła raport wstępny o stanie Spół ki w zakresie spełnienia norm ISO. Następnie została opracowana / wstępna/ polityka jakości Zarządu MPK Sp. z o.o. w Gnieźnie, realizowana poprzez główne cele: należyte świadczenie usług przewozo wych w komunikacji miejskiej na wy znaczonych trasach zgodnie z przyję tym rozkładem jazdy, zapewnienie regularności i punktualno ści kursowania taboru, zapewnienie bezpieczeństwa i komfor tu podróży, zdobycie zaufania i zadowolenia pasa żerów z poziomu świadczonych usług, stałe zmniejszanie uciążliwości komu nikacji dla środowiska. zapewnienie standardów bezpieczeń stwa i higieny pracy Powyższe cele jakościowe realizujemy po przez: doskonalenie świadczonych usług w oparciu o aktualne potrzeby klien tów, optymalne wykorzystanie posiadanego taboru, wrażanie nowoczesnych rozwiązań or ganizacyjnych, technicznych i techno logicznych, stałe podnoszenie kwalifikacji pracow ników, doskonalenie systemu zapewnienia ja kości w oparciu o aktualną normę serii ISO 9001:2000, działanie na rzecz uprzywilejowania transportu zbiorowego w ruchu miej skim, sukcesywną wymianę taboru na po jazdy o parametrach przyjaznych dla pasażerów i środowiska natural nego. Drugim aspektem systemu zintegrowanego jest deklaracja polityki Zarządu w dziedzi nie ochrony środowiska. Ochrona środowiska jest jednym z bar dzo ważnych czynników bieżącego i bez pośredniego zarządzania przedsiębiorstwem i nabiera coraz większego znaczenia, z uwa gi na rosnącą świadomość ekologiczną oto czenia w jakim Spółka działa. Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenie Zarząd MPK Sp.z o.o. w Gnieźnie zobowią zuje się: traktować zarządzanie środowiskiem jako jeden z priorytetów oraz stworzyć 17

5 programy i sposoby działania mające na celu prowadzenie swojej działalno ści w sposób przyjazny dla środowi ska, zarządzać procesami w sposób umożliwiający ciągłe zmniejszanie niekorzystnych oddziaływań na śro dowisko, do ciągłego doskonalenia systemu za rządzania środowiskowego. Specjalna uwaga będzie skierowana na to, aby: ograniczać stosowanie, a gdzie to bę dzie możliwe eliminować substancje szkodliwe dla środowiska, podnosić wiedzę swoich pracowni ków poprzez informowanie o polity ce Spółki w zakresie ochrony środo wiska, wdrażanie w odpowiednie programy szkolenia oraz motywować ich do prowadzenia pracy w sposób odpowiedzialny za środowisko i zgodny z zasadami niniejszej polity ki, otwarcie współpracować z władzami lokalnymi. Bardzo ważną sprawą dla przedsiębior stwa jest utrzymanie dobrych stosunków z otoczeniem, dlatego też informacje na temat polityki ochrony środowiska będą udostępniane na życzenie osób spoza Spółki. obniżać zużycie czynników energe tycznych, zmniejszać emisję zanieczyszczeń do powietrza, racjonalizować zużycie materiałów, obniżać ilości odpadów, popierać programy recyklingu zużytych wyrobów, chronić glebę i wody podziemne przed zanieczyszczeniem, spełniać wszystkie, mające zastoso wanie do działalności Spółki, przepi sy prawne w dziedzinie ochrony śro dowiska polskie przepisy oraz brać pod uwagę wymagania innych zain teresowanych stron takich jak klien ci, banki itp., śledzić i oceniać oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko a na tej podstawie opracowywać plany po prawy ochrony środowiska, dostar czyć środki niezbędne do ich wdra żania oraz śledzić realizację tych pla nów, Wyniki działań na rzecz środowiska będą publikowane w raportach rocznych. Trzecią częścią polityki w ZSZ jest polityka bezpieczeństwa pracy. Bezpieczeństwo pracy jest kolejnym bardzo ważnym czynnikiem bieżącego za rządzania przedsiębiorstwem i nabiera coraz większego znaczenia z uwagi na ro snącą świadomość tych problemów, prze jawianą przez otoczenie w jakim Spółka działa. Biorąc pod uwagę powyższe zasady Za rząd MPK Sp. z o.o. w Gnieźnie zobowią zuje się : traktować zarządzanie bezpieczeń stwem pracy jako jeden z najważ niejszych priorytetów oraz stworzyć politykę, programy i sposoby działa nia, mające na celu prowadzenie swojej działalności w sposób chro niący pracowników, obiekty i wypo sażenie przed niekorzystnym oddzia ływaniem na ich stan różnego rodza ju zagrożeń występujących w środo wisku pracy, zarządzać procesami w sposób umoż liwiający ciągłe zmniejszanie ryzyka wynikającego z tych zagrożeń, 18

6 wprowadzić bezpieczne zasady pra cy poprzez planowanie postępowa nia, w przypadku dających się prze widzieć sytuacji zagrożenia, ograni czać niekorzystne skutki tych zda rzeń, spełniać wszystkie, mające zastoso wanie w działalności przedsiębior stwa, przepisy prawne w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy pol skie przepisy, oraz brać pod uwagę wymagania innych zainteresowanych stron, śledzić, oceniać i dokumentować ry zyko związane z prowadzeniem dzia łalności przedsiębiorstwa Spółki oraz opracowywać na tej podstawie plany poprawy bezpieczeństwa pracy, do starczać środki do wdrażania oraz śledzić realizację tych planów oceniać, na etapie podejmowania de cyzji, potencjalny wpływ na bezpie czeństwo nowej działalności, techno logii, wyrobów i projektów, informować swych pracowników o polityce bezpieczeństwa pracy, włą czyć ich w przestrzeganie założeń tej polityki, podnosić ich wiedzę poprzez informowanie o ryzyku związanym z ich pracą, organizować szkolenia ma jące na celu nauczanie zasad bez piecznej pracy i uświadomienie im ich odpowiedzialności za bezpie czeństwo własne, jak również współ pracowników, otwarcie współpracować z władzami lokalnymi. Spółka wyposażona jest w dokument: Analiza Ryzyka Zawodowego. Ważną sprawą dla Spółki jest utrzyma nie dobrych stosunków z otoczeniem, dla tego też informacje na temat polityki bez pieczeństwa pracy będą udostępniane na życzenie osób spoza przedsiębiorstwa. Przedstawione powyżej polityki trzech norm pokazują wspólne obszary zapisów. Po zakończeniu opisywania procesów bę dzie ustanowiona jedna wspólna polityka dla ZSZ wyczerpująca zapotrzebowanie opisywanych norm. Na kolejnym spotkaniu Zarządu z firmą konsultingową dokonano identyfikacji 11 (je denastu) procesów ustalono Liderów od powiedzialnych za przebieg procesów. W czasie wdrażania systemu odpowie dzialnymi za opisywanie procesów są li derzy, którzy do pomocy mają grupy ro bocze. Kierownictwo Spółki wraz z Liderami i grupami roboczymi zostało poddane szko leniom w trybie zamkniętym przez konsul tantów w zakresie interpretacji i wymagań trzech norm. Równolegle do tych działań trwała iden tyfikacja aspektów środowiskowych nie zbędnych do wypełnienia wymogów normy ISO Zidentyfikowane aspekty pozwoliły na przyporządkowanie poszczególnym komór kom organizacyjnym przepisów prawnych z ochrony środowiska. Powstały w kolejnej fazie prac rejestr aspektów był podstawą do szczegółowej oceny ich wpływu na stan środowiska. Z wdrożeniem Systemu Zarządzania Śro dowiskowego ( SZŚ ) wiąże się wiele korzy ści zarówno wewnętrznych jak i zewnętrz nych. Korzyści wewnętrzne bezpośrednio zwią zane są z funkcjonującym systemem zarzą dzania środowiskowego, natomiast korzyści zewnętrzne wpływają na otoczenie przedsię biorstwa. Do korzyści wewnętrznych należy zali czyć m.in. redukcję kosztów wskutek: racjonalnej gospodarki surowcami i zasobami, oszczędności energii, materiałów, zmniejszenia ilości odpadów, zmniejszenia wytworzonych zanie czyszczeń, /opłaty za zanieczyszczenia środowiska Spółka posiada 18 opera tów/, 19

7 zmniejszenie opłat za gospodarcze ko rzystanie ze środowiska. Inne korzyści są natury werbalnej: zgodność z przepisami, podniesienie zyskowności, zwiększenie bezpieczeństwa na stano wiskach pracy, łatwiejsze wykrywanie i usuwanie wszelkich niezgodności, uporządkowanie zarządzania w dzie dzinie ochrony środowiska, możliwość korzystania z preferencyj nych kredytów bankowych, dotyczą cych inwestycji z zakresu ochrony śro dowiska, większa konkurencyjność na rynku wewnętrznym i zewnętrznym (dzięki pogłębianiu zaufania klientów i koope rantów), poprawa stanu środowiska naturalne go w skali makro, powiększony udział na rynku, dzięki spełnieniu rynkowego wymogu dba nia o środowisko, lepszy wizerunek firmy, co stanowi podstawę do skuteczniejszych negocja cji w biznesie, lepsze stosunki z lokalną społeczno ścią, utrzymanie dotychczasowych klientów, zyskanie nowych odbiorców, wzrost świadomości proekologicznej pracowników, /co przyczynia się do wyrobienia wśród załogi nawyku dbałości o porządek i estetykę na swoim stanowisku pracy oraz w swo im otoczeniu/, niższe stawki ubezpieczenia (obec nie w Polsce nie odnotowano przy padku zmniejszenia stawek ubezpie czeniowych, ponieważ jest to zbyt krótki okres, w jakim przedsiębior stwa posiadają wdrożony certyfiko wany SZŚ, ale w przyszłości planuje się negocjacje z firmami ubezpiecze niowymi), wzrost samokontroli i odpowiedzialno ści. Korzyści zewnętrzne: Do korzyści wpływających na otoczenie przedsiębiorstwa zalicza się: podniesienie atrakcyjności w oczach inwestorów (akcjonariuszy), zwiększenie ekologicznej wiarygodno ści firmy w oczach administracji samo rządowej, zwiększenie ekologicznej wiarygodno ści firmy w oczach klientów. System Zarządzania Środowiskowego w naturalny sposób zmniejsza ryzyko występo wania chorób zawodowych a tym samym w istotny sposób zabezpiecza i ochrania inte res pracownika. Zalety Zintegrowanego Systemu Zarządzania Korzyści wynikające ze wspólnych ele mentów Systemu: proces wdrażania i działania ZSZ po siada szereg zalet: pracownicy akceptują i rozumieją nowy system zarządzania gdyż są świadomi jego korzyści, wdrażanie systemu wiąże się z do datkowymi obowiązkami dla pra cowników odpowiedzialnych za wdrożenie, gdyż nowy system zarzą 20

8 dzania stanowi tylko dodatkowy ele ment istniejącego już systemu /satys fakcja kierownictwa/, strony zewnętrzne (klienci, społe czeństwo lub władze) nie obawiają się nowego systemu zarządzania, ponieważ jego wdrożenie nie będzie kolidowało z organizacją we wnętrzną firmy. rządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pra cy, zmniejszenie liczby personelu nie zbędnego do wdrożenia i nadzorowa nia zintegrowanego systemu zarzą dzania w stosunku do liczby perso nelu, która jest niezbędna w przypad ku odrębnych systemów, wspólne procedury są zaletą z dwóch powodów: po pierwsze sprawiają, iż eksperci od spraw jakości, bhp i ochrony środowiska, koordynują swoje wy siłki i zadania (ta sama praca nie będzie wykonywana dwa razy), po drugie, pracownicy stosują typo we dla swojego stanowiska pracy procedury a prawdopodobieństwo, że zastosują jedną procedurę jest wy ższe niż prawdopodobieństwo zasto sowania trzech różnych. jakość w trzech obszarach jest werbal nym nośnikiem dla poprawy organiza cji i dyscypliny pracy, produktywności oraz procesów benchmarkingu. Korzyści z integracji systemów zarządzania Dzięki wdrożeniu i utrzymaniu zintegro wanego systemu zarządzania przedsiębior stwo MPK Sp. z o.o. spodziewa się wielu ko rzyści. Należą do nich: wprowadzenie jednolitego sposobu dokumentowania zintegrowanych sys temów zarządzania poprzez zastoso wanie ujednoliconych form procedur, instrukcji, zapisów oraz przez zastoso wanie jednakowych sposobów wdraża nia, weryfikowania, zatwierdzania i nadzorowania tymi dokumentami; zmniejszenie liczby procedur, instruk cji i zapisów poprzez jednoczesne uwzględnienie w nich aspektów za prowadzenie wewnętrznych auditów i działań korygujących, które obejmują jednocześnie zarządzanie jakością, śro dowiskiem oraz bezpieczeństwem i hi gieną pracowników, prowadzenie przeglądów okresowych przez najwyższe kierownictwo, które obejmują jednocześnie powyższe sys temy; zastosowanie poznanych wcześniej metod, technik i narzędzi zarządza nia, a także innego doświadczenia zdobytego podczas wdrażania zinte growanego systemu zarządzania dla pozostałych sfer zarządzania przed siębiorstwem. Podsumowując i reasumując nasze do świadczenia można stwierdzić, iż naj lepszą formą wielopłaszczyznowych dzia łań Przedsiębiorstwa, w zakresie realiza cji zacytowanego na wstępie Art. 207 K.P. jest wdrażanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania jakości, bhp i ochrony środo wiska. Taki system zarządzania przedsię biorstwem łączy w sposób niewątpliwy aspiracje pracowników z interesem firmy i tworzy przyjazne w środowisku lokalnym więzi interpersonalne, gospodarcze i eko logiczne. Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne Sp. z o. o. w Gnieźnie jest pierwszym w Pol sce operatorem, który wdraża Zintegrowany System Zarządzania jakością, bhp i ochroną środowiska wg norm ISO 9001:2000, 14001,