OCENA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW PLACÓWEK WSPARCIA DZIENNEGO NA TERENIE M.ST. WARSZAWY W OPARCIU O AUDYT KOMPETENCYJNY

Transkrypt

1 OCENA POTRZEB ROZWOJOWYCH PRACOWNIKÓW PLACÓWEK WSPARCIA DZIENNEGO NA TERENIE M.ST. WARSZAWY W OPARCIU O AUDYT KOMPETENCYJNY RAPORT KOŃCOWY Warszawa, kwiecień 2014 Raport opracowała Aneta Rogowska Strona 1

2 Spis treści I. WSTĘP...3 II. KONCEPCJA PROJEKTU...5 KOMPETENCJE ZAWODOWE...5 KOMPETENCYJNY PROFIL STANOWISKA...9 OCENA OCENA TESTY KOMPETENCYJNE...11 III. OPRACOWANIE NARZĘDZI I REALIZACJA BADANIA...13 SZKOLENIA DLA KIEROWNIKÓW PLACÓWKI...13 PROFIL KOMPETENCYJNY - KIEROWNIK PLACÓWKI...17 PROFIL KOMPETENCYJNY - WSPÓŁPRACOWNIK PWD...21 IV. BADANIE POZIOMU KOMPETENCJI - KIEROWNICY PLACÓWEK...24 WYNIK OCENY KOMPETENCJI KIEROWNIK PLACÓWKI...25 SESJE INFORMACJI ZWROTNEJ I PLANOWANIA ROZWOJU...41 POTRZEBY SZKOLENIOWE KADRY KIEROWNICZEJ PWD - WNIOSKI KOŃCOWE...43 VI. BADANIE KOMPETENCJI WSPÓŁPRACOWNIK PWD...45 WYNIK OCENY KOMPETENCJI WSPÓŁPRACOWNIK PLACÓWKI...46 OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD...55 POTRZEBY SZKOLENIOWE WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD - WNIOSKI KOŃCOWE...57 INNE DZIAŁANIA ROZWOJOWE - REKOMENDACJE...83 Strona 2

3 I. WSTĘP Urząd m.st. Warszawy wspiera Placówki Wsparcia Dziennego dla dzieci i młodzieży w zakresie realizacji ich statutowych celów. Biuro Pomocy i Projektów Społecznych prowadzi szereg działań na rzecz wzmocnienia potencjału tych placówek. Jednym z nich jest zapewnienie możliwości rozwoju kompetencji poprzez propozycje działań szkoleniowych. Głównym celem projektu Ocena potrzeb rozwojowych pracowników placówek wsparcia dziennego na terenie m.st. Warszawy w oparciu o audyt kompetencyjny jest przygotowanie adekwatnej oferty szkoleniowej dla kadry kierowniczej i współpracowników warszawskich Placówek Wsparcia Dziennego. W związku z tym przeprowadzono badanie mające na celu określenie potrzeb rozwojowych członków tych grup zawodowych. Na podstawie danych uzyskanych z badania planowane będą szkolenia w ramach Akademii Lokalnych Systemów Wsparcia. Niniejsze opracowanie jest dokumentem końcowym i zawiera: Opis koncepcji badania, Prezentację sposobu przygotowania i przebiegu badania, Prezentację wyników, Rekomendacje rozwojowe. Strona 3

4 Strona 4

5 II. KONCEPCJA PROJEKTU Projekt badania potrzeb szkoleniowych kadry kierowniczej i współpracowników placówek wsparcia dziennego został zrealizowany w okresie od 25 lutego do 30 kwietnia 2014 roku. Szczegółowy harmonogram prac został zamieszczony w załączniku nr 1 do niniejszego opracowania. Projekt przebiegał w kilku etapach zaprezentowanych poniżej. Aby precyzyjnie ocenić potrzeby rozwojowe kadry kierowniczej i współpracowników warszawskich placówek wsparcia dziennego przyjęto metodologię wynikającą z koncepcji zarządzania kompetencjami zawodowymi opisaną poniżej. KOMPETENCJE ZAWODOWE Modele kompetencyjne służą opisowi wiedzy, umiejętności i postawy niezbędnej do prawidłowej realizacji zadań zawodowych. Pojęcie kompetencje występuje w literaturze i praktyce zarządzania w wielu różnych znaczeniach. Różnią się one zarówno pod kątem opisu istotnych obszarów objętych pojęciem kompetencji, jak i ilością tych elementów. Chodzi tu przede wszystkim o to, jak wiele aspektów związanych z ludzkim funkcjonowaniem jest włączanych do definicji kompetencji. Strona 5

6 W definicje zakresu pojęcia kompetencje często że włączane są miedzy innymi takie aspekty jak: Kwalifikacje rozumiane jako poziom wykształcenia lub uprawnienia Wiedza ogólna i specjalistyczna Umiejętności Zdolności Doświadczenia Wartości Motywacja Inteligencja Cechy osobowości Temperament Cechy psychofizyczne Najpopularniejsze sposoby definiowania opisują kompetencje jako: Zdolność do skutecznej realizacji zadań związanych z pracą lub zdolność osiągania wyników. Takie podejście możemy nazwać zadaniowym. Zdolność do realizacji konkretnych zachowań sprzyjających skutecznej realizacji zadań zawodowych. Ten sposób definiowania kompetencji można nazwać behawioralnym. W praktyce bardziej popularny jest model behawioralny opisujący kompetencje jako określone zachowania wpływające na sposób realizacji zadań. W niniejszym opracowaniu przyjmuje się następującą definicję kompetencji: KOMPETENCJE TO: Wiedza, umiejętności oraz postawa warunkujące zachowania, które umożliwiają realizację zadań zgodnie z oczekiwaniami. Podstawową cechą kompetencji jest ich wpływ na efekt wykonywanych zadań zawodowych. Strona 6

7 KOMPETENCJE WIEDZA UMIEJĘTNOŚĆ POSTAWY ZACHOWANIE DZIAŁANIE REZULTAT (WYNIK) W myśleniu o działaniach zawodowych bierzemy pod uwagę wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić, doskonalić (a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami). Jest to niezmiernie istotna charakterystyka kompetencji wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań zawodowych czynników. Do kompetencji nie zalicza się cech charakteru, właściwości osobowych etc. Mogą one mieć - i mają - wpływ na efektywność zawodową, lecz mają charakter względnie stałych, niezmiennych cech. Właściwości te warto oczywiście brać pod uwagę w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy na danym stanowisku. W tej sytuacji są one nawet ważniejsze niż kompetencje - właśnie ze względu na swoją niezmienność. Cechą kompetencji zawodowych jest również mierzalność, innymi słowy poddawanie się pomiarom. Należy określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (zarówno w odniesieniu do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany stan. Poszczególni pracownicy różnią się między sobą poziomem kompetencji. Podobnie jak w przypadku wielu zmiennych różnice te rozkładają się na pewnym kontinuum. Na jednym krańcu znajduje się brak danej kompetencji (co może oznaczać brak umiejętności, wiedzy na temat tego, jak należy się zachowywać lub brak motywacji czy możliwości przejawiania takich zachowań). Na drugim krańcu mamy ekspercki poziom danej kompetencji, który oznacza mistrzowski stopień jej przyswojenia. Rozwój kompetencji od jej braku w kierunku mistrzostwa jest procesem ciągłym. Każda z kompetencji zawodowych opisana jest poprzez definicję a także wskaźniki behawioralne, czyli zachowania, które składają się na obszar kompetencji. Poniżej przykład konstrukcji kompetencji Komunikatywność. Strona 7

8 SKALA ROZWOJU KOMPETENCJI W ocenie kompetencji przyjęto 5-cio stopniową skalę opisową. Znaczenie poszczególnych poziomów opisuje poniższa tabela: POZIOM OPIS A (1) Brak kompetencji B (2) Poziom uczenia się Brak zachowań wskazujących na posiadanie kompetencji lub istotne błędy. Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym, pracownik popełnia błędy lub zachowania pojawiają się nieregularnie, wymaga aktywnego wsparcia. C (3) Poziom dobry D (4) Poziom bardzo dobry E (5) Poziom eksperta Kompetencja opanowana na poziomie pozwalającym na samodzielną realizację zadań, we wszystkich typowych zadaniach. Kompetencja opanowana na poziomie pozwalającym na realizację nawet nietypowych / niestandardowych zadań i/lub wsparcie innych w zakresie objętym kompetencją. Kompetencja przyswojona w stopniu umożliwiającym tworzenie nowych, użytecznych strategii, rozwiązań i narzędzi działań w obszarze objętym kompetencją. Strona 8

9 KOMPETENCYJNY PROFIL STANOWISKA W zależności od zakresu i trudności zadań realizowanych na danym stanowisku od pracowników oczekuje się odpowiedniego poziomu przyswojenia konkretnych kompetencji. Oczekiwania, formułujemy na skali rozwoju kompetencji w postaci liczb (od 1 do 5) reprezentujących poziomy kompetencji. Wymagania oraz opis aktualnego poziomu kompetencji wyrażone w liczbach dają możliwość ich ilościowego porównywania. Ma to istotne znaczenie w przypadku bardziej złożonych porównań kompetencji pracownika w różnych okresach, a także porównań kompetencji między pracownikami. Oczekiwania kompetencyjne względem danego stanowiska ujęte są w postaci profilu kompetencyjnego. Do każdej kompetencji przypisany jest pożądany poziom jej spełnienia. Poszczególne kompetencje mogą mieć różne poziomy pożądane. Oczekiwania kompetencyjne względem danego stanowiska ujęte są w postaci wykresu tzw. profilu kompetencyjnego. Poniżej znajduje się przykład profilu kompetencyjnego. Kompetencyjny profil stanowiska zawiera nazwy kluczowych kompetencji z punktu widzenia realizowanych zadań. Każda z kompetencji jest opisana również poprzez oczekiwany poziom umożliwiający skuteczność zawodową. Strona 9

10 Profil kompetencyjny powstaje w wyniku konsultacji z osobami zajmującymi opisywane stanowisko. Podczas spotkania dokonuje się analizy kluczowych zadań, a następnie dokonuje się wyboru kompetencji, które odpowiadają za ich prawidłową realizację. OCENA 180 Ocena 180 jest często stosowaną metodą oceniania pracownika przez przełożonego. Metoda ta pozwala na poznanie poziomu kluczowych kompetencji ocenianej osoby oraz sposobu ich wykorzystania w różnych obszarach swojej pracy. Korzyścią tej metody jest nie tylko zaplanowanie rozwoju kompetencji osób ocenianych, dostrzeżenie możliwości usprawnienia pracy w organizacji, ale również precyzyjne udzielenie informacji zwrotnej na temat sposobu realizacji powierzonych zadań. Wartością dodaną, wynikającą z procedury oceny, jest opisanie kluczowych zachowań sprzyjających skutecznej i efektywnej realizacji celów stanowiska pracy. Uczestnikami procesu oceny kompetencji z zastosowaniem metody 180 jest pracownik i przełożony. W ramach dokonywanych ocen każdy z uczestników tego procesu ma szanse na refleksję nad sposobem pracy i wyciągnięcie wniosków rozwojowych w zakresie niezbędnych zmian poziomu wiedzy, umiejętności i postaw. OCENA 360 Celem zastosowania oceny 360 jest diagnoza mocnych stron i obszarów do rozwoju grupy badanych pracowników. Audyt kompetencyjny stwarza również możliwość inwentaryzacji posiadanych kompetencji w grupie kluczowej kadry zarządzającej i odniesienie ich do celów strategicznych Placówek. Pozwala to na wyciągnięcie wniosków rozwojowych i stworzenie dalekosiężnych planów uwzględniających zdiagnozowane luki kompetencyjne i ich znaczenie dla efektywnego funkcjonowania podległych jednostek. Ocena kompetencji metodą 360 stopni to ocena poziomu rozwoju kompetencji pracownika (w oparciu o przyjętą, odpowiednio opisaną skalę), dokonana przez samego ocenianego, jego przełożonego, podwładnych (w przypadku stanowisk menedżerskich) oraz współpracowników (ewentualnie klientów wewnętrznych lub zewnętrznych). Ocena ta, uznawana za jedną z najbardziej rzetelnych, opiera się na podstawowej zasadzie, że im większa liczba źródeł oceny, tym bardziej obiektywna i rzetelna ocena obliczona na ich podstawie. Ponadto ważnym aspektem tej metody jest ujęcie w ocenie różnych perspektyw osób obserwujących zachowanie pracownika z różnych punktów widzenia. Strona 10

11 Dzięki ocenie 360 każdy z ocenianych ma szansę uzyskać informację zwrotną z różnych źródeł, przeanalizować ją i wyciągnąć indywidualne wnioski rozwojowe. Dodatkowa korzyść wynika z możliwości indywidualnego omówienia swoich potrzeb rozwojowych podczas sesji informacji zwrotnej z konsultantem oraz precyzyjne zaplanowanie działań na najbliższy okres, np. rok. TESTY KOMPETENCYJNE Ocena kompetencji służy diagnozie obszarów wymagających rozwoju (tzw. luka kompetencyjna) oraz mocnych stron w stosunku do profilu kompetencyjnego stanowiska. Można w tym celu stosować różne metody. W omawianym badaniu przyjęto miedzy innymi diagnozę metodą testów kompetencyjnych. Test kompetencyjny to metoda diagnozująca kompetencje poprzez pomiar poziomu wiedzy z zakresu tego, jak należy się zachować w konkretnej sytuacji zadaniowej. Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki (opisane językiem zachowań) charakteryzujące daną kompetencję. Każde pytanie w teście składa się z krótkiego opisu sytuacji zadaniowej lub społecznej oraz trzech możliwych reakcji. Zadaniem osoby ocenianej jest wskazanie zachowania, które jej zdaniem jest najbardziej efektywne w opisanej sytuacji oraz tego, które jej zdaniem jest najmniej efektywnym zachowaniem. Test kompetencyjny jest narzędziem badającym kompetencje w zakresie: wiedzy - w tym wiedzy o tym, jak należy się zachowywać (jest to jeden z podstawowych warunków nabycia umiejętności) postaw mówiących o stosunku badanego wobec wymaganych zachowań. Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a dokładniej, wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej. Jak bada test? konstrukcja narzędzia Test składa się z pozycji (zadań) opisujących sytuacje interpersonalne lub zadaniowe oraz trzy możliwe sposoby postępowania. Dla każdej z badanych kompetencji zestaw pytań testowych po 5 pytań. Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest najbardziej efektywne a które najmniej efektywne. Wyboru dokonuje poprzez zaznaczenie odpowiedzi min (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi max (opcja najlepsza). Strona 11

12 Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu badanych kompetencji pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie konsekwencji proponowanych rozwiązań. Przykład pytania Instrukcja: Poniżej zamieszczono pytania, z których każde jest opisem pewnej sytuacji związanej z realizowaniem zadań. Nie ze wszystkimi sytuacjami musisz spotykać się na co dzień. W tych przypadkach postaraj się wyobrazić sobie, że znalazłeś/aś się w takiej sytuacji. Twoim zadaniem jest ocena trzech możliwych zachowań i wybór najbardziej Twoim zdaniem efektywnego (najlepszego) w opisywanej sytuacji oraz najmniej efektywnego (najgorszego). min max Twoim zadaniem jest sporządzenie planu pracy dla zespołu, którym od niedawna kierujesz. Co robisz? Dzwonię do poprzedniego kierownika zespołu i wypytuję o kompetencje poszczególnych osób. Sporządzam plan, który będzie można elastycznie dopasować do zmieniających się warunków. Pytam pracowników, czym chcieliby się zajmować. Strona 12

13 III. OPRACOWANIE NARZĘDZI I REALIZACJA BADANIA W ramach prac przygotowawczych odbyły się następujące działania: 1. Panel ekspercki spotkanie z przedstawicielami warszawskich Placówek Wsparcia Dziennego w celu wyłonienia kluczowych kompetencji kadry kierowniczej i współpracowników oraz określenia ich pożądanych poziomów rozwoju. 2. Przygotowanie opisów kompetencji - skal obserwacyjnych oraz testów kompetencyjnych. 3. Szkolenia dla kierowników PWD. Konsultacje profili kompetencyjnych. 4. Przygotowanie arkuszy badania w wersji on-line oraz excel. Realizacja badania. 5. Indywidualne sesje informacji zwrotnej i planowania rozwoju dla kadry kierowniczej PWD. 6. Analiza wyników i raport z badania. SZKOLENIA DLA KIEROWNIKÓW PLACÓWKI W dniach od 3 do 11 marca 2014 roku zostały przeprowadzone szkolenia pt. "Ocena i rozwój pracowników " dla kadry zarządzającej Placówek Wsparcia Dziennego działających na terenie miasta stołecznego Warszawa. Celem szkolenia było przy gotowanie kadry kierowniczej Placówek do udziału w projekcie oceny kompetencji oraz potrzeb szkoleniowych kadry kierowniczej i współpracowników. Szkolenie trwało 8 godzin dydaktycznych i zostało zrealizowane w 7-miu grupach. W sumie w szkoleniach wzięło udział 72 przedstawicieli kadry kierowniczej Placówek. Podczas szkolenia zrealizowano następujące tematy: zarządzanie w oparciu o kompetencje kompetencyjny profil stanowiska pracy ocena kompetencji rozwój pracowników w oparciu o kompetencje Dodatkowo, podczas każdego ze szkoleń poddano analizie i konsultacjom narzędzia wypracowane w ramach przygotowania projektu. Były to profile kompetencyjne kierownika i współpracownika PWD oraz skale obserwacyjne do kompetencji specjalistycznych. Strona 13

14 Szkolenia zostały przeprowadzone przez trenerkę Anetę Rogowską. Szkolenie zostało przeprowadzone metodą warsztatową z wykorzystaniem ćwiczeń praktycznych, studium przypadku i dyskusji grupowej wspartej mini wykładem. Na zakończenie uczestnicy proszeni byli o wypełnienie ankiety ewaluacyjnej. Poniżej prezentujemy zbiorcze wyniki, które obrazują, w jaki sposób ocenili oni zawartość merytoryczną spotkania oraz sposób pracy osoby prowadzącej. Uczestnicy zostali poproszeni o opinię na temat przygotowania merytorycznego, przebiegu zajęć i sposobu pracy trenerki. Zastosowano skalę ocen od 1 do 5, gdzie 5 oznacza oceny bardzo dobre, 4 - dobre, 3 - zadowalające, 2 - słabe, 1 - bardzo słabe. Średnie oceny uzyskane w poszczególnych obszarach prezentuje poniższy wykres. Ocena pracy trenera Zaangażowanie trenera 4,9 Kontakt trenera z grupą 5,0 Komunikatywność 4,9 Elastyczności wobec oczekiwań grupy 4,8 Przygotowanie merytoryczne 4,9 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Jak widać na powyższym zestawieniu, wszystkie oceny szkolenia mieszczą się w przedziale od 4,5 do 5,0, co może świadczyć o wysokim poziomie satysfakcji uczestników i wysokiej ocenie sposobu realizacji tematyki szkoleniowej przez osobę prowadząca. Strona 14

15 W kolejnych częściach ankiety zadano następujące pytania: 1. Czy polecił(a)by Pan/i te warsztaty swoim współpracownikom/znajomym? 0% 0% 0% 35% Zdecydowanie nie polecił(a)bym Raczej nie polecił(a)bym Raczej polecił(a)bym Zdecydowanie polecił(a)bym Trudno powiedzieć 65% 2. Czy Pana/i zdaniem uczestnictwo pracowników PWD w tego typu szkoleniach/warsztatach wpływa na poprawę jakości działania i potencjału organizacyjnego tych organizacji? Strona 15

16 0% 0% 5% 40% 55% W ogóle nie wpływa Raczej nie wpływa Raczej wpływa Bardzo wpływa Trudno powiedzieć Jak widać z powyższych zestawień zdecydowana większość uczestników szkoleń uważa, że warto je polecić współpracownikom oraz że wpływają na jakość działania Placówek, którymi kierują. Podsumowując przebieg szkoleń dla kadry kierowniczej Placówek Wsparcia Dziennego należy podkreślić duże zaangażowanie uczestników, ich ciekawość poznawczą i otwartość na poruszane zagadnienia. Dla większości z Nich szkolenie było dodatkowo okazją do cennej wymiany doświadczeń, z której często i chętnie korzystali. Z obserwacji sposobu funkcjonowania uczestników podczas szkolenia oraz analizy ankiet ewaluacyjnych można wywnioskować, że tematyka dotycząca narzędzi efektywnego zarządzania kompetencjami w takiej organizacji jak Placówka Wsparcia Dziennego jest aktualna i istotna z punktu widzenia realizowanych zadań. Dodatkowo, część osób uczestniczących w szkoleniach przyznawała, że dotąd nie mieli okazji uczestniczyć w zorganizowanych działaniach rozwojowych w zakresie kompetencji menedżerskich. Wydaje się, że niezbędne są dalsze prace nad stworzeniem spójnego modelu i narzędzi pracy ułatwiających efektywną ocenę i rozwój kompetencji pracowników PWD. Strona 16

17 PROFIL KOMPETENCYJNY - KIEROWNIK PLACÓWKI W wyniku konsultacji z kadrą kierowniczą i współpracownikami PWD powstał profil kompetencyjny Kierownika Placówki. Niebieska linia wyznacza poziom pożądany wybranych kluczowych kompetencji. Opis kompetencji w profilu wraz z definicjami oraz opisem zachowań, których należy spodziewać się od osoby uzyskującej wynik oczekiwany: Kompetencja ORIENTACJA NA BENEFICJENTA Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów. Poziom oczekiwany D4 Opis zachowań Wspiera współpracowników w prawidłowym rozpoznawaniu potrzeb beneficjenta Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach utrzymuje prawidłowe relacje ze beneficjentem Ułatwia innym prawidłowe przygotowanie do relacji ze beneficjentem Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach uwzględnia Strona 17

18 Kompetencja KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych. ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych. WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów MOTYWOWANIE Docenianie oraz zachęcanie współpracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualnych potrzeb Poziom oczekiwany D4 D4 D4 C3 potrzeby beneficjenta Strona 18 Opis zachowań Wspiera współpracowników w podejmowaniu skutecznych działań na rzecz beneficjenta Wyraża się bardzo jasno, nawet w przypadku skomplikowanych kwestii Zawsze upewnia się, czy został dobrze zrozumiany, zwraca na to uwagę innych Tłumaczy innym jak przekazywać komunikaty w spójny sposób Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach upewnia się czy dobrze rozumie rozmówcę Zachęca rozmówców do dzielenia się odmiennymi opiniami Pomaga innym w aktualizowaniu wiedzy zawodowej Wspiera innych w doskonaleniu umiejętności praktycznych związanych z ich pracą Wskazuje innym możliwości rozwoju w zakresie swojego obszaru merytorycznego Aktywnie poszukuje informacji zwrotnych na temat swojej pracy Udziela innym wskazówek na temat wykorzystywania różnorodnych narzędzi pracy Angażuje innych do aktywnej pracy zespołowej Zachęca innych do budowania dobrych relacji w zespole Zachęca innych do konsultowania sposobu pracy z innymi członkami zespołu W sytuacjach konfliktowych pomaga innym w odnalezieniu konstruktywnych rozwiązań Zwraca uwagę współpracowników na sposób okazywania szacunku innym Docenia indywidualny wkład współpracowników w realizację zadań W relacjach z współpracownikami równoważy pochwały i krytykę

19 Kompetencja ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania PROAKTYWNOŚĆ Aktywne poszukiwanie środków i możliwości rozwoju organizacji PODEJMOWANIE DECYZJI Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie Poziom oczekiwany D4 D4 C3 D4 Strona 19 Opis zachowań Sposób motywowania dostosowuje do indywidualnych potrzeb współpracownika Przydziela zadania uwzględniając zainteresowania współpracowników Motywuje współpracowników do przezwyciężania trudności Wspiera innych w zakresie stosowania norm związanych z pracą Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach okazuje innym szacunek Uczy innych reagowania na nieprawidłowości Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach postępuje zgodnie z regułami życia społecznego Uczy innych przestrzegania procedur wewnętrznych Wspiera innych w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie Nawet w trudnych sytuacjach przyjmuje odpowiedzialność za efekty pracy Wskazuje innym różne perspektywy w procesie decyzyjnym Wskazuje innym alternatywne rozwiązania Nawet w trudnych sytuacjach trafnie argumentuje podjęte decyzje Podejmuje aktywne działania na rzecz zapewnienia organizacji długotrwałego rozwoju Aktywnie pozyskuje zasoby na rzecz realizacji celów organizacji Posiada szeroką wiedzę o zewnętrznym otoczeniu organizacji Skutecznie pozyskuje współpracowników dla organizacji Nawiązuje współpracę z jednostkami spoza organizacji aby skutecznie osiągnąć jej cele Wspiera innych w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie

20 Kompetencja ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność KIEROWANIE Planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola pracy zespołu Poziom oczekiwany D4 C3 Opis zachowań Nawet w trudnych sytuacjach przyjmuje odpowiedzialność za efekty pracy Wskazuje innym różne perspektywy w procesie decyzyjnym Wskazuje innym alternatywne rozwiązania Nawet w trudnych sytuacjach trafnie argumentuje podjęte decyzje Zachęca innych do podejmowania działań na rzecz przeciwdziałania trudnościom Pomaga innym w realizacji zadań wymagających koncentracji na szczegółach Wskazuje innym środki / metody pracy adekwatne do celów Wspiera zaangażowanie innych w realizację zadań Zwraca uwagę innym na jakość realizowanych zadań Tworzy adekwatne plany pracy zespołu Zapewnia zespołowi adekwatne zasoby niezbędne do realizacji zadań Skutecznie deleguje zadania Na bieżąco monitoruje przebieg pracy w zespole Kontroluje zgodność uzyskanych wyników z założeniami Strona 20

21 PROFIL KOMPETENCYJNY - WSPÓŁPRACOWNIK PWD W wyniku konsultacji ze współpracownikami i kadrą kierowniczą PWD przyjęto jednolity profil kompetencyjny dla wszystkich osób wykonujących zadania merytoryczne w Placówkach. Opis kompetencji w profilu wraz z definicjami oraz opisem zachowań, których należy spodziewać się od osoby uzyskującej wynik oczekiwany: Kompetencja ORIENTACJA NA BENEFICJENTA Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów. Poziom oczekiwany D4 Strona 21 Opis zachowań Wspiera współpracowników w prawidłowym rozpoznawaniu potrzeb beneficjenta Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach utrzymuje prawidłowe relacje ze beneficjentem Ułatwia innym prawidłowe przygotowanie do relacji ze beneficjentem Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach

22 Kompetencja KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych. ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych. WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego Poziom oczekiwany D4 C3 D4 C3 Opis zachowań uwzględnia potrzeby beneficjenta Wspiera współpracowników w podejmowaniu skutecznych działań na rzecz beneficjenta Wyraża się bardzo jasno, nawet w przypadku skomplikowanych kwestii Zawsze upewnia się, czy został dobrze zrozumiany, zwraca na to uwagę innych Tłumaczy innym jak przekazywać komunikaty w spójny sposób Nawet w trudnych, nietypowych sytuacjach upewnia się czy dobrze rozumie rozmówcę Zachęca rozmówców do dzielenia się odmiennymi opiniami Stale aktualizuje wiedzę zawodową Stale doskonali umiejętności praktyczne związane ze swoją pracą Aktywnie poszukuje nowych możliwości rozwoju w zakresie swojego obszaru merytorycznego Otwarcie przyjmuje informacje zwrotne na temat swojej pracy Aktywnie korzysta z różnorodnych narzędzi pracy Angażuje innych do aktywnej pracy zespołowej Zachęca innych do budowania dobrych relacji w zespole Zachęca innych do konsultowania sposobu pracy z innymi członkami zespołu W sytuacjach konfliktowych pomaga innym w odnalezieniu konstruktywnych rozwiązań Zwraca uwagę współpracowników na sposób okazywania szacunku innym Stosuje wszystkie normy związane ze swoją pracą Zawsze okazuje innym szacunek Reaguje na pojawiające się nieprawidłowości Strona 22

23 Kompetencja ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność Poziom oczekiwany D4 C3 Opis zachowań Postępuje zgodnie z regułami życia społecznego Przestrzega wszystkich wewnętrznych procedur Wspiera innych w podejmowaniu decyzji w odpowiednim czasie Nawet w trudnych sytuacjach przyjmuje odpowiedzialność za efekty pracy Wskazuje innym różne perspektywy w procesie decyzyjnym Wskazuje innym alternatywne rozwiązania Nawet w trudnych sytuacjach trafnie argumentuje podjęte decyzje Podejmuje działania dla przezwyciężenia trudności Skrupulatnie realizuje zadania wymagające koncentracji na szczegółach Stosuje środki / metody pracy adekwatne do celów Angażuje się w realizację wszystkich zadań Przykłada dużą wagę do jakości realizowanych zadań Strona 23

24 IV. BADANIE POZIOMU KOMPETENCJI - KIEROWNICY PLACÓWEK Każda z kompetencji opisanych w profilu kompetencyjnym Kierownika Placówki została oceniona. Część z nich, w tym kompetencje społeczne i specjalistyczne, oszacowano za pomocą metody poprzez oceny współpracowników i/lub samoocenę. Metoda ta umożliwia uzyskanie szczegółowej oceny poszczególnych zachowań składających się na kompetencję - tzw. wskaźników behawioralnych. Tym sposobem oszacowano kompetencje: Orientacja na beneficjenta Komunikatywność Rozwój zawodowy Współpraca w zespole Motywowanie Etyka zawodowa Kolejną grupę kompetencji, głownie osobistych i menedżerskich poddano ocenie za pomocą testu kompetencyjnego, wypełnianego przez uczestników badania. Tą metodą poddano ocenie następujące kompetencje: Rozwiązywanie problemów Proaktywność Podejmowanie decyzji Orientacja na wynik Kierowanie Na podstawie uzyskanych wyników zbiorczych porównano średni poziom kompetencji badanej grupy z poziomem oczekiwanym - modelem wypracowanym jako pożądany. Strona 24

25 WYNIK OCENY KOMPETENCJI KIEROWNIK PLACÓWKI W badaniu kompetencji wzięło udział 68 osób. Średnie wyniki poziomu kompetencji otrzymane w badaniu przedstawia poniższy wykres. Linia niebieska oznacza poziom pożądany, natomiast linia czerwona przedstawia szacowany poziom rozwoju kompetencji. Profil kompetencyjny Kierownika Placówki - zestawienie wyników ORIENTACJA NA BENEFICJENTA 5,00 KIEROWANIE KOMUNIKATYWNOŚĆ 4,00 ORIENTACJA NA WYNIK 3,00 ROZWÓJ ZAWODOWY 2,00 PODEJMOWANIE DECYZJI 1,00 WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Wynik Poziom pożądany PROAKTYWNOŚĆ MOTYWOWANIE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW ETYKA ZAWODOWA Szczegółowe średnie wyniki w zakresie poszczególnych kompetencji wyniki zawiera poniższa tabela. Zamieszczone są w niej informacje na temat ogólnej oceny kompetencji, poziomu pożądanego oraz różnicy pomiędzy poziomem pożądanym a posiadanym (Mocna strona / Obszar do rozwoju / Nadkompetencja). Ostatnia kolumna zawiera informację jakościową na temat poziomu rozwoju danej kompetencji. Mocne strony profilu kompetencyjnego badanej grupy osób to kompetencje mieszczące się w granicach poziomu pożądanego (+/- 0,25). Ujemną różnicę pomiędzy wynikiem a poziomem pożądanym od -0,25 uznajemy za obszar do rozwoju. O nadkompetencji mówimy wówczas, gdy wynik uzyskany jest wyższy od poziomu pożądanego ponad 0,25. Strona 25

26 Kompetencja ORIENTACJA NA BENEFICJENTA KOMUNIKATYWNOŚĆ ROZWÓJ ZAWODOWY WSPÓŁPRACA W ZESPOLE MOTYWOWANIE Wynik uzyskany 3,97 3,63 3,72 4,01 3,49 ETYKA ZAWODOWA 3,98 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 3,38 PROAKTYWNOŚĆ PODEJMOWANIE DECYZJI ORIENTACJA NA WYNIK KIEROWANIE 3,47 3,14 3,55 3,08 Poziom pożądany Różnica Interpretacja 4-0,03 mocna strona 4-0,37 obszar do rozwoju 4-0,28 mocna strona 4 0,01 mocna strona 3 0,49 nadkompetencja 4-0,02 mocna strona 4-0,62 obszar do rozwoju 3 0,47 nadkompetencja 4-0,86 obszar do rozwoju 4-0,45 obszar do rozwoju 3 0,08 mocna strona Wyniki zgodne z poziomem pożądanym, stanowiące mocne strony badanej grupy, uzyskano w zakresie kompetencji: Orientacja na beneficjenta Rozwój zawodowy Współpraca w zespole Etyka zawodowa Proaktywność Kierowanie Niektóre z szacowanych kompetencji zostały ocenione poniżej poziomu pożądanego. W tej grupie znajdują się kompetencje: Komunikatywność Rozwiązywanie problemów Strona 26

27 Podejmowanie decyzji Orientacja na wynik W tym obszarze grupa badanych Kierowników Placówek Wsparcia Dziennego wymaga podjęcia dalszych działań rozwojowych. Oddziaływania te mogą dotyczyć całej kompetencji, jak również poszczególnych jej aspektów. Kompetencja Motywowanie została oceniona powyżej poziomu pożądanego. Ogólnie średni poziom rozwoju wszystkich ocenianych kompetencji w badanej grupie przekracza poziom dobry (C3). Obszary doskonalenia, w których pojawiają się potrzeby rozwojowe, dotyczą tych kompetencji, które w profilu modelowym zostały określone jako pożądane na poziomie bardzo dobrym (D4). Strona 27

28 ROZKŁAD WYNIKÓW Poniższy wykres stanowi porównanie procentowego rozkładu wyników otrzymanych przez uczestników badania w poszczególnych kompetencjach. KIEROWANIE 20% 48% 32% ORIENTACJA NA WYNIK 65% 25% 11% PODEJMOWANIE DECYZJI 97% 3% 0% PROAKTYWNOŚĆ 2% 37% 62% ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 80% 14% 6% ETYKA ZAWODOWA 31% 42% 27% MOTYWOWANIE 7% 42% 51% WSPÓŁPRACA W ZESPOLE 29% 35% 36% ROZWÓJ ZAWODOWY 53% 29% 18% KOMUNIKATYWNOŚĆ 58% 27% 15% ORIENTACJA NA BENEFICJENTA 27% 55% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Strona 28

29 Analiza danych pozwala na następujące wnioski: a) Największe zróżnicowanie wyników uzyskano w zakresie kompetencji Współpraca w zespole oraz Etyka zawodowa. b) W przypadku kompetencji Orientacja na wynik, Komunikatywność, Rozwój zawodowy grupa badanych osób uzyskała średnie wyniki wskazujące na potrzebę dalszego doskonalenia tych kompetencji. c) W zakresie kompetencji Motywowanie i Proaktywność zdecydowana większość badanych uzyskała wynik spełniający oczekiwania profilu wzorcowego lub przekraczająca je (odpowiednio 98% i 93%). d) Najmniej zróżnicowane wyniki uzyskano w zakresie kompetencji Podejmowanie decyzji i Rozwiązywanie problemów. W zakresie tych dwóch kompetencji odpowiednio 97 i 80% badanych wymaga dalszego doskonalenia. e) W zakresie większości kompetencji najwięcej uzyskanych wyników odpowiada poziomowi dobremu (C3) i przekraczającemu dobry (3,5). f) Potrzeby rozwojowe dotyczą niektórych z kompetencji, których poziom oczekiwany w profilu kompetencyjnym Kierownika Placówki został określony jako bardzo dobry (D4). Strona 29

30 ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH W ZAKRESIE POSZCZEGÓLNYCH KOMPETENCJI ORIENTACJA NA BENEFICJENTA Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów.. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. ORIENTACJA NA BENEFICJENTA poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego 4 3,97 27% 55% 18% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników kompetencji przedstawia poniższy wykres. Orientacja na beneficjenta Proaktywność w relacjach z beneficjentami 4,08 Dopasowanie do potrzeb beneficjenta 4,05 Przygotowanie do kontaktu z beneficjentem 3,86 Utrzymywanie relacji 3,99 Rozpoznawanie potrzeb beneficjenta 3,88 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Jak wynika ze szczegółowej średniej oceny poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Orientacja na beneficjenta, wszystkie zachowania zostały ocenione na poziomie zbliżonym do pożądanego (D4). Jednocześnie 27% badanych osób wymaga dalszych działań doskonalących w zakresie tej kompetencji. Strona 30

31 ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. ROZWÓJ ZAWODOWY poziom pożądany 4 wynik badania 3,72 poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego 53% 29% 18% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Rozwój zawodowy przedstawia poniższy wykres. Rozwój zawodowy Wykorzystanie różnorodnych narzędzi pracy 3,75 Przyjmowanie informacji zwrotnej 3,76 Proaktywność zawodowa 3,56 Rozwój umiejętności praktycznych 3,69 Rozwój wiedzy zawodowej 3,83 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 W zakresie oceny kompetencji Rozwój zawodowy 53% uczestników badania uzyskała wynik poniżej poziomu pożądanego. Ogólnie wynik oceny każdego ze wskaźników behawioralnych przekracza poziom dobry (C3), jednak nie osiąga poziomu bardzo dobrego (D4). Strona 31

32 KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Komunikatywność 4 3,63 58% 27% 15% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Komunikatywność przedstawia poniższy wykres. Komunikatywność Otwartość na odmienne poglądy 3,88 Kontrola zrozumienia własnego 3,60 Spójność werbalna/ niewerbalna 3,47 Monitorowanie zrozumienia u rozmówcy 3,60 Jasne formułowanie komunikatów/jasna wypowiedź 3,60 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 W zakresie kompetencji Komunikatywność uzyskano zróżnicowane wyniki rozwoju poszczególnych wskaźników. Ogółem średni wynik dla tej kompetencji mieści się w granicach poziomu dobrego (C3). Mimo ogólnego dobrego wyniku, ze względu na wysoki poziom oczekiwań (D4) dla ponad połowy badanych osób kompetencja ta stanowi obszar do dalszego rozwoju. Strona 32

33 WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Współpraca w zespole 4 4,01 29% 35% 36% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Współpraca w zespole Okazywanie szacunku innym 4,06 Zachowania w sytuacjach konfliktowych 3,89 Konsultowanie sposobu pracy z innymi członkami zespołu 4,03 Dbanie o relacje w zespole 3,95 Włączanie się w prace zespołu 4,12 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Kompetencja Współpraca w zespole stanowi mocną stronę badanej grupy w stosunku do profilu kompetencyjnego Kierownika Placówki. Pomimo dobrego wyniku, ze względu na duże zróżnicowanie ocen osób uczestniczących w badaniu, 29% z nich wymaga dalszego doskonalenia tej kompetencji. Strona 33

34 MOTYWOWANIE Docenianie oraz zachęcanie współpracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualnych potrzeb Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry C3. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Motywowanie 3 3,49 7% 42% 51% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Motywowanie Motywowanie do przezwyciężania trudności 3,44 Uwzględnianie zainteresowań współpracowników w przydzielaniu zadań 3,64 Dostosowanie sposobów motywowania do potrzeb współpracownika 3,24 Równoważenie pochwał i krytyki 3,44 Docenianie indywidualnego wkładu 3,69 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Ogólny wynik uzyskany w zakresie oceny kompetencji Motywowanie można uznać za przekraczający poziom dobry. W profilu wzorcowym poziom oczekiwany to poziom dobry (C3). Dlatego kompetencja ta stanowi obszar nadkompetencji. Pomimo dobrego wyniku średniego, dla 7% osób stanowi ona obszar do dalszego rozwoju. Strona 34

35 ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Etyka zawodowa 4 3,98 31% 42% 27% Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Etyka zawodowa Przestrzeganie procedur wewnętrznych 3,90 Postępowanie zgodne z regułami życia społecznego 4,14 Reagowanie na nieprawidłowości 3,76 Okazywanie innym szacunku 4,18 Przestrzeganie norm związanych z wykonywaną pracą 3,94 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Kompetencja Etyka zawodowa stanowi mocną stronę badanej grupy w stosunku do profilu kompetencyjnego Kierownika Placówki. Pomimo dobrego wyniku, ze względu na duże zróżnicowanie ocen osób uczestniczących w badaniu, 31% z nich wymaga dalszego doskonalenia tej kompetencji. Kolejna grupa kompetencji zdiagnozowana została metodą testów kompetencyjnych. Strona 35

36 PROAKTYWNOŚĆ Aktywne poszukiwanie środków i możliwości rozwoju organizacji Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry - C3. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Proaktywność 3 3,47 2% 37% 62% Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres. PROAKTYWNOŚĆ 12% 2% 9% 37% 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 40% Wynik oceny kompetencji Proaktywność można uznać za ogólnie przekraczający poziom oczekiwań zdecydowana większość osób badanych uzyskała wyniki na poziomie C3 i wyższym. Zaledwie 2,5% badanych uzyskała wynik poniżej poziomu oczekiwań. Strona 36

37 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Rozwiązywanie problemów 4 3,38 80% 14% 6% Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres. ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 3% 3% 6% 14% 40% 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 34% Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Rozwiązywanie Problemów mieszczą się w granicach poziomu dobrego lub powyżej dobrego. Jednakże oczekiwania zawarte w profilu wzorcowym (poziom D4) wskazują na potrzebę dalszego doskonalenia tej kompetencji wśród Kierowników placówek. Strona 37

38 PODEJMOWANIE DECYZJI Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Podejmowanie decyzji 4 3,14 97% 3% 0% Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres. PODEJMOWANIE DECYZJI 5% 9% 28% 2,5 3,0 3,5 4,0 58% Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Podejmowanie decyzji mieszczą się w granicach poziomu dobrego lub powyżej dobrego. Jednakże oczekiwania zawarte w profilu wzorcowym (poziom D4) wskazują na potrzebę dalszego doskonalenia tej kompetencji wśród Kierowników placówek. Potrzeby te dotyczą 97% badanych osób. Strona 38

39 ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność realizowanych zadań. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Orientacja na wynik 4 3,55 65% 25% 11% Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres. ORIENTACJA NA WYNIK 9% 1% 3% 31% 25% 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 31% Wyniki uzyskane w zakresie oceny kompetencji Orientacja na wynik mieszczą się w granicach poziomu dobrego lub powyżej dobrego. Jednakże oczekiwania zawarte w profilu wzorcowym (poziom D4) wskazują na potrzebę dalszego doskonalenia tej kompetencji wśród Kierowników placówek. Działań doskonalących tą kompetencję wymaga 65% badanych. Strona 39

40 KIEROWANIE Planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola pracy zespołu Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry C3. poziom pożądany wynik badania poniżej poziomu pożądanego poziom pożądany powyżej poziomu pożądanego Kierowanie 3 3,08 20% 48% 32% Szczegółowy procentowy rozkład wyników przedstawia poniższy wykres. KIEROWANIE 6% 20% 26% 2,5 3,0 3,5 4,0 48% Wynik oceny kompetencji Kierowanie można uznać za ogólnie spełniający poziom oczekiwań zdecydowana większość osób badanych uzyskała wyniki na poziomie C3 i wyższym. Jednocześnie 20% badanych uzyskała wynik poniżej poziomu oczekiwań, a więc wymaga dalszych działań rozwojowych w zakresie tej kompetencji. Strona 40

41 SESJE INFORMACJI ZWROTNEJ I PLANOWANIA ROZWOJU Po zakończeniu badania każdy z jego uczestników mógł wziąć udział w indywidualnym spotkaniu z konsultantem - sesji informacji zwrotnej i planowania rozwoju. Celem spotkania było omówienie wyników badania i wyciągnięcie wniosków rozwojowych. Z możliwości indywidualnego spotkania z konsultantem skorzystały 63 osoby. Spotkania odbywały się zgodnie z poniższym planem: 1. Przedstawienie konsultanta. 2. Przypomnienie celu projektu i zawarcie kontraktu na przebieg spotkania. 4. Przypomnienie metodologii badania, definicji kompetencji i skali rozwoju oraz narzędzi diagnostycznych. 6. Omówienie wyników indywidualnych w odniesieniu do profilu pożądanego. 7. Osobiste refleksje co do oceny, rozmowa o tym jakie zadania w pracy kierownika sprawiają osobie ocenianej najwięcej trudności, w jakim obszarze chciałaby się rozwijać itp. 8. Planowanie działań szkoleniowych - w odniesieniu do wyniku. Indywidualne planowanie działań pozaszkoleniowych. 9. Podziękowanie za udział w projekcie, wręczenie certyfikatu uczestnictwa. Na podstawie analizy uzyskanych wyników oraz omówienia indywidualnej perspektywy rozwoju kompetencji uczestników sesji stworzono plan zapotrzebowania na tematykę szkoleniową z uwzględnieniem liczby osób, których te działania mogą dotyczyć. Poniższa tabela prezentuje wyniki. lp. Temat szkolenia Liczba osób 1 Trening umiejętności kierowniczych 34 2 Motywowanie pracowników 28 3 Komunikacja w zarządzaniu 27 4 Trening podejmowania decyzji 22 5 Trening twórczego rozwiązywania problemów 19 6 Trening efektywności zawodowej 16 7 Pozyskiwanie środków 15 8 Planowanie i organizowanie pracy 15 9 Budowanie skutecznych zespołów Kierowanie projektami 12 Strona 41

42 lp. Temat szkolenia Liczba osób 11 Grupowe rozwiązywanie problemów 9 12 Trening zarządzania strategicznego 8 13 Trening asertywnej komunikacji 7 14 Radzenie sobie ze stresem, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu 7 15 Superwizja 6 16 Pomoc dziecku z PWD - aspekty prawne 6 17 Rozwiązywanie konfliktów 3 18 Budowanie autorytetu lidera 3 19 Komunikacja z różnymi typami pracowników/współpracowników 2 20 Trening zachowań w sytuacjach kryzysowych z beneficjentem ( mediacje) 2 Jak widać w powyższym zestawieniu, część osób deklarowała potrzebę udziału w podstawowych szkoleniach menedżerskich, takich jak Trening umiejętności kierowniczych oraz Motywowanie pracowników, pomimo, że uzyskane wyniki nie w pełni potwierdzają to zapotrzebowanie. Może to wynikać z faktu, że zdecydowana większość osób kierujących placówkami nie przeszła dotąd żadnych szkoleń rozwijających kompetencje menedżerskie i z tego powodu odczuwają potrzebę świadomej kompetencji w tym zakresie. Dodatkowo uczestnicy wskazali na możliwość wypracowania wspólnych standardów realizacji zadań menedżerskich w Placówkach, do czego mógłby się przyczynić dobrze skonstruowany program szkoleń. Kolejne tematy szkoleń, na które jest duże zapotrzebowanie wynikają wprost z poziomu ocen. Dlatego na kolejnych miejscach znalazły się Komunikacja w zarządzaniu, Trening podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Strona 42

43 POTRZEBY SZKOLENIOWE KADRY KIEROWNICZEJ PWD - WNIOSKI KOŃCOWE Podsumowując zebrane wyniki i wnioski należy zauważyć, że ogólny poziom rozwoju kompetencji kadry kierowniczej Placówek Wsparcia Dziennego jest dosyć zróżnicowany. Średni poziom oceny uzyskany w badaniu świadczy o tym, że wszystkie wskazane kompetencje wykazują poziom dobry, jednakże w przypadku większości z nich oczekiwania są wyższe, co wskazuje na potrzebę dalszego doskonalenia. Jednocześnie zdecydowana większość osób badanych, w trakcie indywidualnych sesji planowania rozwoju, przyznawała iż nigdy nie uczestniczyła w szkoleniach wpływających na rozwój kompetencji menedżerskich. Wnioski końcowe z przeprowadzonych badań powinny uwzględniać także fakt, iż obecnie prowadzi się intensywne prace na rzecz wprowadzenia jednolitych standardów działania i profesjonalizacji Placówek. Wobec powyższych obserwacji wydaje się słuszne rekomendowanie przeprowadzenia spójnego programu rozwoju kompetencji Kadry Kierowniczej placówek (np. nazwany Akademia Kierownika PWD). W oparciu o uzyskane wyniki badania proponujemy aby podzielić ten program na 2 moduły: I. Moduł podstawowy rekomendowany dla wszystkich osób pełniących funkcje kierownicze, którego celem jest rozwój podstawowych umiejętności zarządczych stanowiących niezbędne narzędzia pracy każdego kierownika PWD. Wobec zebranych danych wydaje się, że ta część programu mogłaby składać się z następujących działań: I Moduł Temat Podstawowe zagadnienia Rozwijane kompetencje Trening umiejętności kierowniczych rola i zadania managera autorytet szefa planowanie i formułowanie celów wysokiej jakości skuteczne delegowanie zadań motywowanie i budowanie zaangażowania pracowników Kierowanie Motywowanie Dążenie do rezultatów II Ocena i rozwój pracowników efektywny pracownik: wiedza, umiejętności, postawa kompetencje pracowników a skuteczność w realizacji zadań Kierowanie Motywowanie Rozwiązywanie problemów Orientacja na wynik profil kompetencji a zadania kontrola i ocena pracownika znaczenie i technika udzielania informacji zwrotnych prawidłowości rozwoju Strona 43

44 Moduł Temat Podstawowe zagadnienia Rozwijane kompetencje kompetencji i rola szefa w tym procesie narzędzia rozwoju kompetencji III Komunikacja w zarządzaniu elastyczny szef - sytuacyjny model kierowania trudne sytuacje w zarządzaniu: trudne rozmowy z pracownikami, konflikt Komunikatywność Motywowanie Współpraca w zespole sprawności komunikacyjne i osobiste szefa analiza transakcyjna, aktywne słuchanie, podstawy treningu asertywności IV Rozwiązywanie problemów i podejmowani decyzji w zarządzaniu Placówką bariery i warunki twórczego myślenia w organizacji skuteczne rozwiązywanie problemów metody analizy problemu, definiowanie problemu, Rozwiązywanie problemów Podejmowanie decyzji Orientacja na wynik techniki rozwiązywania problemów. techniki stymulowania innowacyjności podejmowanie decyzji Tak przeprowadzony program rozwoju kompetencji, oprócz wpływu na doskonalenie wiedzy i umiejętności kadry kierowniczej mógłby dać wartość dodana w postaci: ujednolicenia standardów zarządzania Placówką, możliwości wymiany i transferu doświadczeń pomiędzy kadrą kierowniczą. Rekomendujemy oparcie zawartości merytorycznej szkoleń na konkretnym opisie behawioralnym wskaźników kluczowych kompetencji, który został opracowany w ramach projektu. II. Moduł uzupełniający składający się z propozycji szkoleń do indywidualnego wyboru przez poszczególne osoby, zgodnie z ich potrzebami. Strona 44

45 VI. BADANIE KOMPETENCJI WSPÓŁPRACOWNIK PWD Każda z kompetencji opisanych w profilu kompetencyjnym Współpracownika Placówki została oceniona. Kompetencje osobiste, społeczne i specjalistyczne, oszacowano za pomocą metody poprzez ocenę przeprowadzoną przez przełożonego i/lub samoocenę. Metoda ta umożliwia uzyskanie szczegółowej oceny poszczególnych zachowań składających się na kompetencję - tzw. wskaźników behawioralnych. Tym sposobem oszacowano kompetencje: Orientacja na beneficjenta Komunikatywność Rozwój zawodowy Współpraca w zespole Etyka zawodowa Rozwiązywanie problemów Orientacja na wynik Szczegółowe wyniki zostały przedstawione w kolejnych częściach niniejszego opracowania. Strona 45

46 WYNIK OCENY KOMPETENCJI WSPÓŁPRACOWNIK PLACÓWKI Badanie kompetencji współpracowników Placówek zostało zrealizowane w 51 Placówkach. W sumie ocenie potrzeb poddano około 160 współpracowników. Zbiorcze wyniki otrzymane w badaniu przedstawia poniższy wykres. Linia niebieska oznacza poziom pożądany, natomiast linia czerwona przedstawia szacowany średni poziom rozwoju kompetencji w ocenianej grupie. Profil kompetencyjny Współpracownika - zestawienie wyników Rozwój zawodowy 5,0 4,0 Współpraca w zespole Orientacja na beneficjenta 3,0 2,0 1,0 Wynik Poziom pożądany Etyka zawodowa Rozwiązywanie problemów Komunikatywność Orientacja na wynik Szczegółowe średnie wyniki w zakresie poszczególnych kompetencji wyniki zawiera poniższa tabela. Zamieszczone są w niej informacje na temat ogólnej oceny kompetencji, poziomu pożądanego oraz różnicy pomiędzy poziomem pożądanym a posiadanym (Mocna strona / Obszar do rozwoju / Nadkompetencja). Ostatnia kolumna zawiera informację jakościową na temat poziomu rozwoju danej kompetencji. Mocne strony profilu kompetencyjnego badanej grupy osób to kompetencje mieszczące się w granicach poziomu pożądanego (+/- 0,25). Ujemną różnicę pomiędzy wynikiem a poziomem pożądanym od -0,25 uznajemy za obszar do rozwoju. O nadkompetencji mówimy wówczas, gdy wynik uzyskany jest wyższy od poziomu pożądanego ponad 0,25. Strona 46

47 Kompetencja ROZWÓJ ZAWODOWY ORIENTACJA NA BENEFICJENTA ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW ORIENTACJA NA WYNIK KOMUNIKATYWNOŚĆ ETYKA ZAWODOWA WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Wynik uzyskany Poziom pożądany Różnica Interpretacja 3 0,2 3,2 mocna strona 4-0,6 3,4 obszar do rozwoju 4-0,7 3,3 obszar do rozwoju 3 0,2 3,2 mocna strona 4-0,7 3,3 obszar do rozwoju 3 0,5 3,5 nadkompetencja 4-0,7 3,3 obszar do rozwoju Wyniki zgodne z poziomem pożądanym uzyskano w zakresie kompetencji Wiedza zawodowa oraz Orientacja na wynik. Kompetencje te jednocześnie stanowią mocną stronę w kontekście ocenianego profilu. Poziom kompetencji Etyka zawodowa przekracza poziom oczekiwany. Kompetencje: Orientacja na beneficjenta, Komunikatywność, Rozwiązywanie problemów, Współpraca w zespole, zostały ocenione poniżej poziomu pożądanego. W tym obszarze grupa badanych wymaga podjęcia działań rozwojowych. Oddziaływania te mogą dotyczyć całej kompetencji, jak również poszczególnych jej aspektów. Ogólnie średni poziom rozwoju wszystkich ocenianych kompetencji w badanej grupie mieści się w granicach poziomu dobrego. Luki kompetencyjne dotyczą głównie kompetencji, których poziom został określony w profilu pożądanym na poziomie bardzo dobrym (D). Strona 47

48 ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH W ZAKRESIE POSZCZEGÓLNYCH KOMPETENCJI ORIENTACJA NA BENEFICJENTA Uwzględnianie w działaniu indywidualnych potrzeb beneficjentów.. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. ORIENTACJA NA BENEFICJENTA poziom pożądany wynik badania 4 3,4 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników kompetencji przedstawia poniższy wykres. Orientacja na beneficjenta Proaktywność w relacjach z beneficjentami 3,32 Dopasowanie do potrzeb beneficjenta 3,45 Przygotowanie do kontaktu z beneficjentem 3,29 Utrzymywanie relacji z beneficjentem 3,52 Rozpoznawanie potrzeb beneficjenta 3,40 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Jak wynika ze szczegółowej średniej oceny poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Orientacja na beneficjenta, wszystkie zachowania zostały ocenione na poziomie przekraczającym poziom dobry (C3) jednak niższym od pożądanego (D4). W związku z takim wynikiem kompetencja ta wymaga działań doskonalących. Strona 48

49 ROZWÓJ ZAWODOWY Stałe poszerzanie zakresu wiedzy i umiejętności zawodowych. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry C3. ROZWÓJ ZAWODOWY poziom pożądany wynik badania 3 3,2 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Rozwój zawodowy przedstawia poniższy wykres. Rozwój zwodowy Wykorzystanie różnorodnych narzędzi pracy 3,27 Przyjmowanie informacji zwrotnej 3,18 Rozwój zawodowy- Proaktywność zawodowa 3,11 Rozwój umiejętności praktycznych 3,22 Rozwój wiedzy zawodowej 2,99 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Kompetencja Rozwój zawodowy została oceniona na poziomie zgodnym z oczekiwaniami i stanowi mocną stronę profilu kompetencyjnego badanej grupy współpracowników. Wynik oceny każdego ze wskaźników behawioralnych osiąga lub przekracza oczekiwany poziom dobry (C3). Strona 49

50 KOMUNIKATYWNOŚĆ Jasne wyrażanie się oraz aktywne słuchanie innych. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom wynik pożądany badania Komunikatywność 4 3,3 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Komunikatywność przedstawia poniższy wykres. Komunikatywność Otwartość na inne poglądy 3,49 Kontrola zrozumienia własnego 3,29 Spójność werbalna/niewerbalna 3,10 Monitorowanie zrozumienia u rozmówcy 3,04 Jasne formułowanie komunikatów/ jasna wypowiedź 3,22 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 W zakresie kompetencji Komunikatywność uzyskano zróżnicowane wyniki rozwoju poszczególnych wskaźników. Ogółem średni wynik dla tej kompetencji mieści się w granicach poziomu dobrego (C3). Mimo ogólnego dobrego wyniku, ze względu na wysoki poziom oczekiwań (D4) kompetencja ta stanowi obszar do dalszego doskonalenia. Strona 50

51 WSPÓŁPRACA W ZESPOLE Aktywne angażowanie się w prace zespołu i dążenie do wspólnej realizacji celów Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom wynik pożądany badania Współpraca w zespole 4 3,3 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Współpraca w zespole Dbanie o przepływ informacji 3,36 Zachowania w sytuacjach konfliktowych 3,27 Konsultowanie sposobu pracy z innymi członkami zespołu 3,29 Dbanie o relacje w zespole 3,39 Włączanie się w prace zespołu 3,33 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Kompetencja Współpraca w zespole stanowi obszar do doskonalenia dla badanej grupy. Wynik uzyskany w ramach badania jest dla wszystkich wskaźników istotnie niższy w stosunku do modelowego profilu kompetencyjnego współpracownika Placówki Wsparcia Dziennego. Strona 51

52 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Trafne identyfikowanie problemu oraz znajdowanie optymalnego rozwiązania Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom bardzo dobry D4. poziom wynik pożądany badania Rozwiązywanie problemów 4 3,3 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Rozwiązywanie problemów Poszukiwanie najlepszych rozwiązań 3,33 Stosowanie różnorodnych technik rozwiązywania problemów 3,26 Znajdowanie informacji niezbędnych do rozwiązania problemów 3,15 Uwzględnianie zależności pomiędzy problemami 3,25 Definiowanie problemów 3,10 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Ogólny wynik uzyskany w zakresie oceny kompetencji Rozwiązywanie problemów można uznać za osiągający poziom dobry (C3). W profilu wzorcowym poziom oczekiwany to poziom bardzo dobry (D4). Dlatego kompetencja ta stanowi obszar do dalszego rozwoju. Strona 52

53 ETYKA ZAWODOWA Postępowanie zgodne z normami wykonywanej pracy oraz regułami życia społecznego Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry C3. poziom wynik pożądany badania Etyka zawodowa 3 3,5 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji przedstawia poniższy wykres. Etyka zawodowa Przestrzeganie procedur wewnętrznych 3,38 Postępowanie zgodne z regułami życia społecznego 3,54 Reagowanie na nieprawidłowości 3,28 Okazywanie innym szacunku 3,74 Przestrzeganie norm związanych z wykonywaną pracą 3, Kompetencja Etyka zawodowa stanowi nadkompetencję badanej grupy w stosunku do wzorcowego profilu kompetencyjnego współpracownika Placówki. Zarówno średni wynik oceny jak i większość ocenianych wskaźników zdecydowanie przekraczają poziom dobry (C3). Strona 53

54 ORIENTACJA NA WYNIK Zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów nawet w obliczu trudności. Dbałość o jakość i efektywność realizowanych zadań. Poziom oczekiwany w zakresie tej kompetencji to poziom dobry C3. poziom wynik pożądany badania Orientacja na wynik 3 3,2 Szczegółową średnią ocenę poszczególnych wskaźników behawioralnych kompetencji Orientacja na wynik przedstawia poniższy wykres. Orientacja na wynik Dbałość o jakość 3,30 Zaangażowanie w realizację wszystkich zadań 3,22 Optymalizacja pracy 3,15 Sumienność 3,28 Radzenie sobie z trudnościami 3,24 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Kompetencja Orientacja na wynik została oceniona na poziomie zgodnym z oczekiwaniami i stanowi mocną stronę profilu kompetencyjnego badanej grupy współpracowników PWD. Wynik oceny każdego ze wskaźników behawioralnych osiąga lub przekracza poziom dobry (C3). Strona 54

55 OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD Po dokonaniu analizy poziomu rozwoju poszczególnych kompetencji kierownicy mogli wskazać adekwatne działania szkoleniowe mające wpłynąć na dalszy rozwój kompetencji współpracowników. Poproszona także o podanie liczby osób wykazujących zapotrzebowanie na konkretną tematykę szkoleń. Wyniki zbiorcze prezentuje poniższa tabela. Obszar kompetencyjny Tematyka szkoleń Liczba osób % badanych Asystent rodziny 11 7% Diagnoza dziecka 63 38% Diagnoza grupy 47 28% Diagnoza rodziny 65 39% Diagnoza społeczności lokalnej 24 14% Metoda pracy podwórkowej (street-working) 26 16% Kompetencje specjalistyczne: Rozwój zawodowy, Orientacja na beneficjenta Kompetencje osobiste: Rozwiązywanie problemów, Orientacja na wynik Metody indywidualnej pracy z dzieckiem 60 36% Metody praca z rodziną 84 51% Metody pracy z grupą 76 46% Metody pracy ze środowiskiem lokalnym 36 22% Praca z przemocą 66 40% Praca z uzależnieniami 47 28% Projekt socjalny/społeczny tworzenie, realizacja, monitoring 49 30% Socjoterapia 59 36% Trening umiejętności społecznych 29 17% Trening umiejętności wychowawczych 45 27% Trening zastępowania agresji 75 45% Efektywność zawodowa 48 29% Organizacja pracy własnej 58 35% Planowanie 49 30% Poszukiwanie własnego potencjału 69 42% Trening grupowego rozwiązywania problemów 87 52% Trening kreatywnego rozwiązywania problemów % Zarządzanie czasem 40 24% Strona 55

56 Obszar kompetencyjny Tematyka szkoleń Liczba osób % badanych Budowanie zespołów 40 24% Inteligencja emocjonalna 49 30% Komunikacja interpersonalna 49 30% Trening aktywnego słuchania 45 27% Kompetencje Mediacje 61 37% społeczne: Psychologiczne podstawy motywacji 47 28% Komunikatywność, Trening asertywności 47 28% Współpraca w zespole Trening interpersonalny 42 25% Współpraca w zespole - Praca grupowa 47 28% Zarządzanie konfliktem 64 39% Zarządzanie projektami 33 20% Jak wynika z powyższego zestawienia, zapotrzebowanie na poszczególne działania szkoleniowe jest bardzo zróżnicowane. Wynika to zapewne zarówno z faktu zróżnicowanego stopnia rozwoju kompetencji poszczególnych osób poddanych ocenie, jak i z różnorodnych zadań i funkcji pełnionych w placówkach. Obiektywnie najwięcej wskazań dotyczy szkoleń rozwijających kompetencję Rozwiązywanie problemów - 69% osób poddanych ocenie wykazuje w tym zakresie potrzeby rozwojowe, co jest spójne z wynikiem przeprowadzonej wcześniej oceny tej kompetencji. Strona 56

57 POTRZEBY SZKOLENIOWE WSPÓŁPRACOWNIKÓW PWD - WNIOSKI KOŃCOWE I REKOMENDACJE Ogólny poziom rozwoju kompetencji specjalistycznych, społecznych i osobistych wskazanych jako kluczowe w pracy współpracownika PWD został oceniony jako dobry. Jednocześnie, w przypadku niektórych kompetencji oczekuje się ich dalszego rozwoju ze względu na wysoki poziom opisany w profilu wzorcowym. jednocześnie potrzeby te są zróżnicowane, ze względu na specyfikę pracy na poszczególnych stanowiskach obecny, indywidualny poziom rozwoju współpracowników. Analizując wyniki badania potrzeb szkoleniowych można wyciągnąć następujące wnioski: w zakresie potrzeb rozwojowych w odniesieniu do kompetencji specjalistycznych współpracowników Placówek największe zapotrzebowanie dotyczy szkoleń z takich tematów jak Metody pracy z rodziną, Metody pracy z grupą, Trening zastępowania agresji, Praca z przemocą, Diagnoza dziecka oraz Diagnoza rodziny. w zakresie potrzeb rozwojowych w odniesieniu do kompetencji specjalistycznych najwięcej wskazań dotyczy warsztatów nt. Trening rozwiązywania problemów zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym. potrzeby rozwojowe w obszarze kompetencji społecznych w pierwszej kolejności dotyczą szkoleń z zakresu Mediacji i Zarządzania konfliktem. Rekomendujemy zatem opracowanie szerokiego pakietu szkoleń rozwojowych dla kompetencji specjalistycznych, społecznych i osobistych oraz indywidualną kwalifikację na poszczególne moduły. Szacując potencjalne zapotrzebowanie na poszczególne tematy szkoleń należy uwzględnić dane wynikające z powyższych zestawień. Wobec powyższych obserwacji wydaje się słuszne rekomendowanie przeprowadzenia podstawowej ścieżki szkoleniowej dla pracowników PWD. Podobnie, jak w przypadku kadry kierowniczej, w oparciu o uzyskane wyniki badania proponujemy aby podzielić ten program na 4 ścieżki: Ścieżka szkoleń zawodowych. Ścieżka szkoleń rozwijających kompetencje osobiste. Ścieżka szkoleń rozwijających kompetencje społeczne. Ścieżka szkoleń uzupełniających, dobranych indywidualnie do konkretnych potrzeb i specyficznych zadań realizowanych przez poszczególne grupy zawodowe w Placówkach. Strona 57

58 Przykładowy program podstawowy mógłby zawierać takie bloki szkoleń jak poniżej: INNE DZIAŁANIA ROZWOJOWE - REKOMENDACJE System szkoleń i rozwoju pracowników PWD powinien być spójny, jednolity, dostępny, powiązany z kluczowymi procesami oraz celami Placówek i strategią ich osiągania. W związku z tym rekomendujemy wdrożenie szerokiego pakietu rozwiązań umożliwiających osiągnięcie korzyści takich jak: zapewnienie pracownikom dostępu do wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji kluczowych zadań i realizacji celów organizacji zarówno bieżących jak i przyszłych, racjonalizacja wydatków szkoleniowych, ujednolicenie ścieżki szkoleń poszczególnych grup pracowniczych, koordynacja szkoleń, wprowadzenie standardów szkoleniowych w odniesieniu do wskaźników behawioralnych poszczególnych kompetencji, wzmocnienie motywacji pracowników spowodowana precyzyjnym wskazaniem luk kompetencyjnych i obszarów do rozwoju, wzrost indywidualnej odpowiedzialności za rozwój pracowników, Strona 58

59 zaangażowanie kadry kierowniczej PWD w planowanie i realizację adekwatnych działań rozwojowych, powiązanie planów szkoleniowych z celami Placówek, precyzyjny pomiar zmian w zachowaniu uczestników szkoleń, weryfikacja jakości usług świadczonych przez firmy szkoleniowe, ewaluacja metod szkoleniowych i optymalizacja decyzji podejmowanych w tym zakresie, analiza wpływu podejmowanych działań szkoleniowych na skuteczność działań PWD, dokumentowanie i archiwizowanie podejmowanych działań rozwojowych, sprawna administracja szkoleniami. Planując działania rozwojowe warto korzystać z szerokiego wachlarza metod rozwojowych uwzględniając różnorodne działania pozaszkoleniowe. Wybór metody rozwoju kompetencji powinien opierać się na aktualnym szacowanym poziomie rozwoju i poziomie docelowym i uwzględniać ogólne prawidłowości procesu nabywania kompetencji. Pierwsza z nich opisana jest na poniższym diagramie. 20 doswiadczenia zdobywane w pracy 10 szkolenia 70 informacja zwrotna Jak widać na powyższym rysunku główne źródło rozwoju kompetencji to doświadczenia zdobywane w miejscu pracy. Jednak to właśnie informacje od przełożonych i współpracowników (zarówno w formie rozbudowanych porad, jak i prostych wskazówek) oraz szkolenia pozwalają te doświadczenia odpowiednio ukierunkować, przeanalizować oraz właściwie wykorzystywać. Strona 59

60 Dostosowanie metod rozwoju kompetencji do ich szacowanego poziomu obecnego i docelowego powinno uwzględniać założenie, że szkolenia odnoszą pozytywny skutek w przypadku niższych poziomów rozwoju kompetencji (poziom braku kompetencji 1, poziom uczenia się 2), do poziomu dobrego 3. Na wyższych oczekiwanych poziomach (poziom bardzo dobry 4, eksperta 5) bardziej skutecznymi metodami rozwoju są metody umożliwiające uczenie się poprzez zdobywanie nowych doświadczeń czy oparte na autorefleksji. SKALA ROZWOJU KOMPETENCJI Inne dzialania rozwojowe Szkolenia tradycyjne Dlatego oprócz programów typowo szkoleniowych warto jest uzupełnić projekty rozwoju kompetencji o inne formy oddziaływania, takie jak: udział w projektach umożliwiających tworzenie nowych rozwiązań na rzecz wszystkich PWD, wzbogacenie zakresu zadań, wizyty studyjne, Coaching, mentoring oraz superwizja, wspieranie rozwoju współpracowników, udział w programach wymiany doświadczeń pomiędzy pracownikami Placówek, konferencje i fora dyskusyjne, aktywne korzystanie z literatury przedmiotu, udział w pracach zespołu ekspertów, studia podyplomowe, tworzenie konsorcjów i łącznie zasobów Placówek w celu realizacji konkretnych zadań na rzecz środowiska działania, Strona 60

61 budowanie programów współpracy z innymi jednostkami realizującymi podobne cele na rzecz środowiska działania, ' programy wymiany doświadczeń i rozwiązywania problemów realizowane z udziałem przedstawicieli innych grup oddziaływania, takich jak placówki edukacyjne. Etap planowania działań rozwojowych powinien również uwzględniać projektowanie technik badania ich efektywności. Badanie efektywności działań rozwojowych powinno się odbywać na różnych poziomach opisanych przez powszechnie stosowany model Kirkpatricka: Poziom I. Pomiar satysfakcji uczestników standardowo realizowany poprzez ankiety przeprowadzane wśród uczestników szkoleń. Pozwala zebrać opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników szkolenia; pomiaru dokonuje się zazwyczaj tuż po zakończeniu szkolenia. Poziom II. Pomiar wiedzy i umiejętności - dzięki precyzyjnej analizie potrzeb szkoleniowych, opisanych w kategoriach luk kompetencyjnych, łatwo oceniać skuteczność działań rozwojowych metodą powtórnej oceny badanych kompetencji po upływie określonego czasu lub po zakończeniu procesu szkoleniowego. Narzędzia do wykorzystania do pomiaru przyrostu kompetencji: Pre i post testy; Ocena Development Center; Testy kompetencyjne. Poziom III. Pomiar stopnia wdrożenia - analiza sposobu wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w codziennej pracy uczestników szkoleń. Metoda ta pozwoli na analizę rzeczywistych zmian w zakresie poszczególnych wskaźników behawioralnych wskazanych kompetencji. Przykładowe narzędzia oceny kompetencji w miejscu pracy: Obserwacja w miejscu pracy; Ocena okresowa. Strona 61

62 Poziom IV Pomiar efektu organizacyjnego - na którym identyfikuje się wpływ działań rozwojowych na efekt osiągnięty w skali organizacji, opisany, w zależności od przyjętych celów, takimi wskaźnikami jak np.: Satysfakcja beneficjentów; Skuteczność realizowanych zmian na poziomie celów placówki. Efektywność budżetowa. Strona 62