!!!!!! HR Development. Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :01:15

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "!!!!!! HR Development. Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :01:15"

Transkrypt

1 HR Development Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu :01:15

2 Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu kompetencji menadżerskich. Może on stanowić podstawę do zdefiniowania konkretnych kierunków rozwoju osobistego i planowania działań szkoleniowych. Uwaga Przed przystąpieniem do analizy poszczególnych wymiarów należy zapoznać się dokładnie z opisem badania. Zawiera on niezbędne informacje dotyczące tego, jakie obszary podlegały ocenie oraz jak należy interpretować uzyskane wyniki Zakres oceny metodą 360 stopni W badaniu wzięli udział respondenci w łącznej liczbie 18 w tym: - Osoba oceniana - Przełożony: 1 - Współpracownicy: 6 - Podwładni: 10 Pamiętaj, że im większa liczba osób wypełniła niniejszą ankietę tym większa trafność zawartych w niej wyników. W przypadku małej liczby badanych zalecamy pozyskanie informacji zwrotnej udzielanej przez wykwalifikowanego pracownika HR Development w ramach sesji indywidualnych poświęconych interpretacji wyników. Kompetencje: definicje Poniższy raport zawiera opis uzyskanych wyników dotyczących pomiaru kluczowych kompetencji na stanowisku menadżerskim. Lista badanych kompetencji oraz ich opis znajdują się poniżej Skuteczne komunikowanie się Wstęp Umiejętność dostarczania na czas informacji zarówno ustnej, jak i pisemnej w sposób zwięzły i klarowny. Umiejętność zrozumiałego i jasnego wyrażania swoich myśli, dostosowując styl, narzędzia i formę do odbiorcy. Umiejętność aktywnego słuchania poprzez podsumowywanie i zadawanie adekwatnych pytań. Rozwijanie i motywowanie pracowników Dostarczanie podwładnym bieżącej informacji zwrotnej i wsparcia. Jasne określanie celów i planów rozwojowych. Nagradzanie podwładnych w zależności od ich rzeczywistych osiągnięć, zachęcanie do indywidualnego rozwoju, zachęcanie do podejmowania ryzyka i uczenia się. Podejmowanie odpowiednich środków korygujących: doszkalanie, mentoring, jeśli praca podwładnego nie spełnia poziomu zadowalającego. Skuteczne definiowanie celów Umiejętność definiowania jasnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu. Koordynowanie i monitorowanie realizacji poszczególnych zadań. Określanie priorytetów oraz efektywne zarządzanie posiadanymi zasobami (pracownikami i narzędziami). Orientacja strategiczna Umiejętność rozumienia długoterminowej wizji i misji organizacji oraz powiązania priorytetów strategicznych firmy z codzienną pracą własną oraz podległego zespołu. Rozumienie strategii firmy oraz świadomość wpływów zewnętrznych na wdrażane plany strategiczne i podejmowane decyzje. Delegowanie Umiejętność dzielenia się z innymi odpowiedzialnością i włączanie ich w procesy decyzyjne, dzięki czemu osoby upełnomocniane mają głębokie poczucie zaangażowania.

3 Świadomość osobista Umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, a co za tym idzie podejmowanie działań związanych ze stałym rozwojem własnych kompetencji menadżerskich. Kompetencje: sposób pomiaru Wstęp Każdy z uczestników badania otrzymał ten sam zestaw kwestionariuszowy z identyczną skalą odpowiedzi. Respondenci byli proszeni o dokonanie oceny poszczególnych twierdzeń na 4 -stopniowej skali: 1. Nie przejawia danego zachowania 2. Przejawia w nieznacznym stopniu dane zachowanie 3. Przejawia w średnim stopniu dane zachowanie 4. Przejawia w dużym stopniu dane zachowanie Na podstawie uzyskanych pojedynczych ocen obliczane są średnie wyniki dla każdej z kompetencji. Kompetencje: prezentacja wyników Raport zawiera podsumowanie wyników w postaci wyników ogólnych, średnich dla wymiaru, różnic oraz rozproszenia. Wyniki ogólne ukazują średnie wartości dla wszystkich badanych kompetencji, które zostały obliczone na podstawie odpowiedzi wszystkich osób biorących udział w ocenie. Następnie prezentowane są średnie wyniki uzyskane w poszczególnych grupach badanych, kolejno dla każdej badanej kompetencji. Analiza różnic wskazuje te wymiary, w przypadku których ocena własna znacząco różni się od ocen pozostałych trzech grup badanych. Na przedstawionych wykresach znajdują się strzałki, które wskazują kierunek znaczących różnic. Punktem odniesienia jest zawsze ocena własna badanego managera. Strzałka skierowana w prawo oznacza, że przedstawiciele określonej grupy oceniają kompetencje badanego znacząco lepiej niż on sam. Strzałka skierowana w lewo dotyczy odwrotnego przypadku tj. gdy samoocena managera jest znacząco wyższa niż średnia ocen przyznanych przez którąś z grup oceniających. Analiza rozproszenia wskazuje na ile podobne są pojedyncze oceny składające się uzyskany średni wynik. Innymi słowy analiza ta pozwala określić na ile dana grupa oceniających jest jednomyślna w swojej ocenie wybranej kompetencji badanego managera. Duże rozproszenie wskazuje na zróżnicowaną ocenę - znak Małe na jednomyślność w grupie oceniających - znak W dalszej części dokumentu znajdują się wyniki szczegółowe raportu Analiza ta dotyczy dwóch grup oceniających: (1) współpracowników, oraz (2) podwładnych.

4 Wynik ogólny średnie Poniższy diagram wskazuje średnie wyniki uzyskane na podstawie odpowiedzi wszystkich oceniających osób. Wykres powyżej wskazuje sumaryczne wyniki Twojej ankiety w każdym z badanych wymiarów kompetencji managerskich. Poniżej wymiaru znajdują się dwie liczby: Twoja samoocena oraz średnia ocen przyznanych przez wszystkich współpracowników, podwładnych oraz przełożonego. Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik zbliżony do wartości samooceny Brak Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik lepszy od wartości samooceny Brak Kompetencje w przypadku, których manager osiągnął wynik gorszy od wartości samooceny Skuteczne komunikowanie się Rozwijanie i motywowanie pracowników Skuteczne definiowanie celów Orientacja strategiczna Delegowanie Świadomość osobista

5 Skuteczne komunikowanie się średnie Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność dostarczania na czas informacji zarówno ustnej, jak i pisemnej w sposób zwięzły i klarowny. Umiejętność zrozumiałego i jasnego wyrażania swoich myśli, dostosowując styl, narzędzia i formę do odbiorcy. Umiejętność aktywnego słuchania poprzez podsumowywanie i zadawanie adekwatnych pytań. W zakres tego obszaru wchodziło 10 twierdzeń.

6 Skuteczne komunikowanie się średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Skuteczne komunikowanie się Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Mocne Wykazywanie zainteresowania prowadzoną rozmową (poprzez dostosowanie postawy ciała, gestów, mimiki twarzy). Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy. Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych. - - Do rozwoju Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji. Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji. Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji. Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji. Umiejętność komunikowania się z innymi w sposób opanowany. Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji.

7 Skuteczne komunikowanie się różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy. Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie). Przekazywanie ważnych dla pracowników informacji. Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji. Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon). Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej.

8 Skuteczne komunikowanie się różnice Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy. Wykazywanie zainteresowania prowadzoną rozmową (poprzez dostosowanie postawy ciała, gestów, mimiki twarzy). Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie). Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy. Umiejętność wysłuchania czyjeś argumentacji podczas napiętej / stresującej sytuacji. Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon). Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach podczas dyskusji grupowych. Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej.

9 Skuteczne komunikowanie się różnice Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność mówienia językiem zrozumiałym dla rozmówcy. Wykazywanie zainteresowania prowadzoną rozmową (poprzez dostosowanie postawy ciała, gestów, mimiki twarzy). Umiejętność aktywnego słuchania (poprzez zadawanie odpowiednich pytań, parafrazowanie). Umiejętność dokonywania odpowiednich podsumowań podczas prowadzonej rozmowy. Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon). Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej.

10 Skuteczne komunikowanie się rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Wykorzystywanie różnych narzędzi komunikacyjnych (np.kontakt bezpośredni, mail, telefon) Umiejętność udzielania konstruktywnej (rozwojowej) informacji zwrotnej Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak

11 Skuteczne komunikowanie się rozproszenia Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

12 Rozwijanie i motywowanie pracowników średnie Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność dostarczania podwładnym bieżącej informacji zwrotnej i wsparcia. Jasne określanie celów i planów rozwojowych. Nagradzanie podwładnych w zależności od ich rzeczywistych osiągnięć, zachęcanie do indywidualnego rozwoju, zachęcanie do podejmowania ryzyka i uczenia się. Podejmowanie odpowiednich środków korygujących: doszkalanie, mentoring, jeśli praca podwładnego nie spełnia poziomu zadowalającego. W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń.

13 Rozwijanie i motywowanie pracowników średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Rozwijanie i motywowanie pracowników Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących. Częstość udzielania informacji zwrotnej. Mocne - - Do rozwoju Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników. Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych. Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników. Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych. Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują. Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników.

14 Rozwijanie i motywowanie pracowników różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób. Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych. Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują. Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników.

15 Rozwijanie i motywowanie pracowników różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób. Umiejętność wyznaczania celów i zadań, które są ambitne dla osób współpracujących. Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych. Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują. Częstość udzielania informacji zwrotnej. Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników.

16 Rozwijanie i motywowanie pracowników różnice Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Uważność w słuchaniu i przyjmowaniu pomysłów i sugestii różnych osób. Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych. Umiejętność wspierania pracowników w sytuacji, kiedy tego potrzebują. Częstość udzielania informacji zwrotnej. Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników.

17 Rozwijanie i motywowanie pracowników rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Prezentowanie zachowań, które są motywujące dla innych Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak

18 Rozwijanie i motywowanie pracowników rozproszenia Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Przejawianie inicjatywy dotyczącej rozwoju swoich pracowników

19 Skuteczne definiowanie celów średnie Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność definiowania jasnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu. Koordynowanie i monitorowanie realizacji poszczególnych zadań. Określanie priorytetów oraz efektywne zarządzanie posiadanymi zasobami (pracownikami i narzędziami). W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń.

20 Skuteczne definiowanie celów średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Skuteczne definiowanie celów Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Mocne Jasność komunikowania celów i zadań. Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom. Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces. - - Do rozwoju - - -

21 Skuteczne definiowanie celów różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale

22 Skuteczne definiowanie celów różnice Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Jasność komunikowania celów i zadań Umiejętność ustalania celów zgodnie z metodologią SMART Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom Umiejętność komunikowania tego, po czym będzie rozpoznany sukces Jasność podziału obowiązków w dziale Efektywność podziału obowiązków w dziale

23 Skuteczne definiowanie celów różnice Moja ocena a ocena Podwładnych Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Jasność podziału obowiązków w dziale

24 Skuteczne definiowanie celów rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Jasność komunikowania celów i zadań. Umiejętność wyznaczania priorytetów swoim pracownikom. Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak

25 Skuteczne definiowanie celów rozproszenia Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

26 Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność rozumienia długoterminowej wizji i misji organizacji oraz powiązania priorytetów strategicznych firmy z codzienną pracą własną oraz podległego zespołu. Rozumienie strategii firmy oraz świadomość wpływów zewnętrznych na wdrażane plany strategiczne i podejmowane decyzje. Orientacja strategiczna średnie W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń.

27 Orientacja strategiczna średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Orientacja strategiczna Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Mocne Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów. Odwoływanie się do interesów firmy podczas uzasadniania swoich decyzji. Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych. - Do rozwoju - - -

28 Orientacja strategiczna różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy. Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu. Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji.

29 Moja ocena a ocena Przełożonego Orientacja strategiczna różnice Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów. Odwoływanie się do interesów firmy podczas uzasadniania swoich decyzji. Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy. Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych. Definiowanie celów z uwzględnieniem interesów różnych obszarów bizensu. Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji.

30 Moja ocena a ocena Podwładnych Orientacja strategiczna różnice Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność otwartego demonstrowania swoich pomysłów. Podejmowanie decyzji w oparciu o bieżące interesy firmy. Umiejętność efektywnego planowania z uwzględnieniem zamin rynkowych. Uwzględnianie ryzyk podczas podejmowanych decyzji.

31 Orientacja strategiczna rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

32 Orientacja strategiczna rozproszenia Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

33 Delegowanie średnie Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność dzielenia się z innymi odpowiedzialnością i włączanie ich w procesy decyzyjne, dzięki czemu osoby upełnomocniane mają głębokie poczucie zaangażowania. W zakres tego obszaru wchodziło 6 twierdzeń.

34 Delegowanie średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Delegowanie Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Mocne Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje. Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania. Podczas delegowania zadań skupianie się na celach - a nie sposobach ich realizacji. - Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje. Do rozwoju - Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi. -

35 Delegowanie różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi. Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań. Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności.

36 Moja ocena a ocena Przełożonego Delegowanie różnice Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje. Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi. Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania. Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań. Podczas delegowania zadań skupianie się na celach - a nie sposobach ich realizacji. Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności.

37 Moja ocena a ocena Podwładnych Delegowanie różnice Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Delegowanie zadań z uwzględnieniem czynnika czasowego i narzędzi. Przy delegowaniu zadań przekazywanie zarówno odpowiedzialności, jak i decyzyjności.

38 Delegowanie rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Brak

39 Rozproszenie w ocenach Podwładnych Delegowanie rozproszenia Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności: Jasność formułowania zakresu wykonanego zadania Jasność formułowania odpowiedzialności i uprawnień przy delegowaniu zadań Umiejętność delegowania zadań na osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i kompetencje

40 Zgodnie z definicją kompetencja ta opisuje umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, a co za tym idzie podejmowanie działań związanych ze stałym rozwojem własnych kompetencji menadżerskich. Świadomość osobista średnie W zakres tego obszaru wchodziło 7 twierdzeń.

41 Świadomość osobista średnie Mocne strony i obszary do rozwoju w ramach wymiaru kompetencji Świadomość osobista Obszar Przełożony Współpracownicy Podwładni Świadomość swoich mocnych stron. Mocne - - Do rozwoju Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Świadomość obszarów do rozwoju. Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych. Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Świadomość obszarów do rozwoju. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Świadomość obszarów do rozwoju.

42 Świadomość osobista różnice W tym rozdziale podkreślono te stwierdzenia, w przypadku których wartość ocen przyznanych przez współpracowników, podwładnych lub przełożonego znacząco różniła się od samooceny. Wskazujemy oba rodzaje różnic tj kompetencje ocenione wyraźnie wyżej niż wynik samooceny (strzałki w skierowane w prawo) oraz te, które oceniono niżej (strzałki w lewo). Moja ocena a ocena Przełożonego Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych. Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Świadomość obszarów do rozwoju. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji.

43 Świadomość osobista różnice Moja ocena a ocena Współpracowników Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych. Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Świadomość swoich mocnych stron. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Świadomość obszarów do rozwoju. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji.

44 Moja ocena a ocena Podwładnych Świadomość osobista różnice Znaczące różnice odnotowano w pytaniach dot. następujących umiejętności: Modyfikacja własnego zachowania na podstawie otrzymywanych informacji zwrotnych. Spójność pomiędzy tym, co jest mówione a jakie zachowania są obserwowane. Umiejętność przepraszania w sytuacji, kiedy popełniony został błąd. Umiejętność zapanowania nad swoimi emocjami w trudnej sytuacji. Świadomość obszarów do rozwoju. Podejmowanie działań, które służą rozwojowi własnych kompetencji.

45 Świadomość osobista rozproszenia W rozdziale tym zostały zaznaczone dwa rodzaje uzyskanych wyników. Są to: 1) średnie charakteryzujące się dużą spójnością tj. mające wartość zbliżoną do wyników cząstkowych lub 2) średnie wynikające z rozproszonych danych cząstkowych. Kategoria 1 oznacza jednomyślność grupy oceniającej danego managera nt badanej cechy. Kategoria 2 oznacza brak jednomyślności wśród oceniających. Rozproszenie w ocenach Współpracowników Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Brak Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

46 Świadomość osobista rozproszenia Rozproszenie w ocenach Podwładnych Najwyższa spójność ocen dotyczy umiejętności : Brak Świadomość swoich mocnych stron. Najwyższe rozproszenie ocen dotyczy umiejętności:

47 Mój plan rozwojowy spostrzeżenia W tym miejscu możesz zapisać najważniejsze dla siebie wnioski i refleksje dotyczące zaobserwowanych ocen Które oceny najbardziej Cię zaskoczyły?# Jak myślisz z czego wynikają? Wnioski

48 W tym miejscu możesz wypisać swoje kluczowe cele rozwojowe oraz zaplanować w jaki sposób będziesz rozwijać poszczególne kompetencje. Którą z kopetencji chcesz rozwijać? Mój plan rozwojowy kolejne kroki Z jakiego powodu chcesz się zająć tym obszarem? Opisz swój cel? Jakie działania chcesz podjąć? Jakie przeszkody możesz napotkać po drodze? Kto może Ci pomóc w rozwoju tego obszaru? Po czym rozpoznasz, że udało Ci się rozwinąć ten obszar? Termin wykonania

49 HR Development

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

!!!!!! HR Development. Firma Kwiatek i Wspólnicy! Data wygenerowania raportu :45:10!

!!!!!! HR Development. Firma Kwiatek i Wspólnicy! Data wygenerowania raportu :45:10! HR Development Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 05-07-2014 15:45:10 Team Insight Survey jest narzędziem wykorzystywanym do pomiaru atmosfery w zespole / w firmie. Model, leżący u podstaw

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania

Bardziej szczegółowo

Kurs z technik sprzedaży

Kurs z technik sprzedaży Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

OFERTA GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI. Czas trwania: 2 dni Ilość osób w grupie warsztatowej: 6 10 osób

OFERTA GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI. Czas trwania: 2 dni Ilość osób w grupie warsztatowej: 6 10 osób GŁÓWNY ZAKRES SZKOLENIA PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 Podejście projektowe w biznesie: Czym jest projekt i jakie są jego cechy? Czym jest podejście projektowe? Jakie działania biznesowe wspiera podejście

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Ocena pracownika na stanowisku kierowniczym I. Dane dotyczące ocenianego

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę

Bardziej szczegółowo

Zestaw narzędzi do przeprowadzenia superwizji modelu coachingu dla dyrektorów szkół i placówek oświatowych

Zestaw narzędzi do przeprowadzenia superwizji modelu coachingu dla dyrektorów szkół i placówek oświatowych Zestaw narzędzi do przeprowadzenia superwizji modelu coachingu dla dyrektorów szkół i placówek oświatowych Materiał przygotowany przez Fundację Szkoła Liderów na potrzeby projektu Przywództwo i zarządzanie

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OBSERWACJI ZAJĘĆ

ARKUSZ OBSERWACJI ZAJĘĆ ARKUSZ OBSERWACJI ZAJĘĆ Załącznik nr 4 Narzędzie doskonali umiejętność: obserwacji, projektowania, analizowania przebiegu zajęć oraz ułatwia ewaluację rezultatów zajęć w kontekście zamierzonych i osiągniętych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

Klienci (opcjonalnie)

Klienci (opcjonalnie) CO TO JEST MYVIEW 360 LIDER I CZEMU SŁUŻY? To narzędzie do pozyskiwania informacji zwrotnej z wielu źródeł, zwanej oceną 360 stopni. Zostało zaprojektowane, aby wspierać rozwój menedżerów. Zawiera informacje

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Ocena Thomas360 - Raport. 16 czerwca 2012. Jan Thomas. Kwestionariusz Kompetencji Liderskich Thomas. Prywatne i poufne

Ocena Thomas360 - Raport. 16 czerwca 2012. Jan Thomas. Kwestionariusz Kompetencji Liderskich Thomas. Prywatne i poufne Ocena Thomas360 - Raport 16 czerwca 2012 Jan Thomas Kwestionariusz Kompetencji Liderskich Thomas Prywatne i poufne Spis treści Wprowadzenie Jak rozumieć Twój Indywidualny Raport Thomas360 Średnia dla kompetencji

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA.  PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu

Bardziej szczegółowo

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI

RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX. Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI RAPORT ASSESSMENT CENTRE MENEDŻER ZESPOŁU XXX Uczestnik: MARIUSZ GŁOWACKI LUTY 2012 OCENIANE KOMPETENCJE KOMPETENCJA OPIS WYMAGANEGO POZIOMU Poziom oczekiwany ANALIZA/ SYNTEZA Rozpatruje sytuacje problemowe

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI SPIS TREŚCI Funkcje... 4 Ocena celów... 4 Definicja celów... 4 Procesowy model akceptacji -... 5 Ocena stopnia realizacji celu... 5 Ocena kompetencji... 5 Definicja

Bardziej szczegółowo

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria:

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria: TRENER WEWNĘTRZNY Szkoła Trenerów Biznesu TRENER WEWNĘTRZNY, to zintensyfikowany cykl czterech dwudniowych szkoleń, oraz jednego trzydniowego szkolenia, o łącznej liczbie 88 godzin szkoleniowych. Projekt

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 4 kwietnia 2016 r.

Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 4 kwietnia 2016 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 8 kwietnia 2016 r. Poz. 470 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 4 kwietnia 2016 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania

Bardziej szczegółowo

OBSZARY STOSOWANIA AC

OBSZARY STOSOWANIA AC Rekrutacja i selekcja, II rok Zarządzanie, Specjalność: Zarządzanie zasobami ludzkimi Dr Artur Wilczyński Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwami OBSZARY STOSOWANIA AC DOBÓR PERSONELU SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich.

Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Akademia Menedżera to cykl 5 szkoleń opartych na podstawowych kompetencjach menedżerskich. Każdy dzień szkolenia będzie oparty na doskonaleniu konkretnej kompetencji niezbędnej na stanowisku menedżerskim.

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE KOMPETENCJE potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników w procesach pracy. KOMPETENCJE potencjał, istniejący w

Bardziej szczegółowo

Kierownik XXI wieku. Każda grupa zrealizowała 24 godziny dydaktyczne szkolenia. Łącznie odbyło się 144 godzin szkolenia

Kierownik XXI wieku. Każda grupa zrealizowała 24 godziny dydaktyczne szkolenia. Łącznie odbyło się 144 godzin szkolenia Kierownik XXI wieku Terminy realizacji szkolenia Każda grupa zrealizowała 24 godziny dydaktyczne szkolenia. Łącznie odbyło się 144 godzin szkolenia 04-06.10.2010r 06-08.10.2010r. 11-13.10.2010r. 13-15.10.2010r.

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

WARSZTATY METODYCZNE (dla nauczycieli matematyki szkół ponadgimnazjalnych)

WARSZTATY METODYCZNE (dla nauczycieli matematyki szkół ponadgimnazjalnych) WARSZTATY METODYCZNE (dla nauczycieli matematyki szkół ponadgimnazjalnych) Aktywizujące metody nauczania na przykładzie tematu: Dyskusja nad liczbą rozwiązań równania liniowego z wartością bezwzględną

Bardziej szczegółowo

Ja- inni- Nawiązywanie relacji z otoczeniem

Ja- inni- Nawiązywanie relacji z otoczeniem Ja- inni- Nawiązywanie relacji z otoczeniem Irena Krukowska Szopa Fundacja Ekologiczna Zielona Akcja Kurs jest realizowany w ramach projektu pn.: Liderzy Natury ogólnopolska kampania promująca dobre praktyki

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo

EXECUTIVEVIEW360. ExecutiveView360 Profil dla: Anna Przykładowa HR High Touch 25/8/10

EXECUTIVEVIEW360. ExecutiveView360 Profil dla: Anna Przykładowa HR High Touch 25/8/10 ExecutiveView360 Profil dla: Anna Przykładowa HR High Touch 25/8/10 Raport ExecutiveView360 został zaprojektowany w celu dostarczenia jasnego obrazu silnych stron oraz potencjalnych obszarów rozwoju w

Bardziej szczegółowo

Test inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas

Test inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas Test inteligencji emocjonalnej Wykresy i liczby 2013-08-01 Poufne Normy: Poland 2010 Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu wiedzy i świadomości dotyczącej inteligencji

Bardziej szczegółowo

Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni

Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni Oferta przeprowadzenia oceny kompetencji metodą Informacji Zwrotnej 360 stopni Catalyst 2006 Zawartość Informacja Zwrotna 360 stopni - wprowadzenie Przebieg badania metodą IZ 360 stopni Internetowy moduł

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV. NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Dr Marcin Stencel Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie 20 maja 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny

WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny WARSZTAT MENEDŻERA kurs wakacyjny Program warsztatu str. 2-4 Warunki organizacyjne str. 5 W ramach kursu oferujemy str. 6 2 Uczestnicy (dla kogo?): Dla osób pełniących funkcje menedżerów, Dla osób przygotowujących

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne Dzień I. Temat warsztatu. Starogard Gdański, 11 sierpnia 2015 r. Miejsce i termin. Przemysław Dybek.

Zarządzanie strategiczne Dzień I. Temat warsztatu. Starogard Gdański, 11 sierpnia 2015 r. Miejsce i termin. Przemysław Dybek. Przemysław Dybek Zarządzanie strategiczne Dzień I Starogard Gdański, 11 sierpnia 2015 r. Podejście do konstruowania planu strategicznego proponowane w projekcie, jego konstrukcja oraz założenia realizacji.

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający)

ARKUSZ OCENY NR 2 Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony Pracownika (oceniający) Załącznik nr do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi ARKUSZ OCENY NR Wypełnia: Pracownik, który zajmuje stanowisko kierownicze (oceniany) i Przełożony

Bardziej szczegółowo

Ocenianie. kształtujące

Ocenianie. kształtujące Ocenianie kształtujące Ocenianie tradycyjne /sumujące/ Nastawione na wskazywanie uczniowi popełnionych przez niego błędów w myśl zasady: Człowiek uczy się na błędach Ocenianie tradycyjne Ocenianie to jedna

Bardziej szczegółowo

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Dąbrowa Górnicza 20.12013r. ZAŁĄCZNIK Nr 1 do Zarządzenia

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA Kierownicy

ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA Kierownicy przeprowadzania okresowych ocen pracowników Wojewódzkiej Stacji Pogotowia w Olsztynie ARKUSZ OCENY A Kierownicy Imię i Nazwisko Stanowisko Komórka organizacyjna Lata pracy na stanowisku Przełożony Program

Bardziej szczegółowo

Instrukcja użytkownika TALENTplus

Instrukcja użytkownika TALENTplus Dokument Instrukcja Użytkownika zawiera opis kroków, które należy wykonać w systemie TALENTplus w celu przeprowadzenia oceny okresowej Pracownika z pozycji Kierownika (N+1) Etapy Logowanie... 1 Menu dla

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA. CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm

EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA. CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm Efektywność osobista Cele: Rozwinięcie umiejętności interpersonalnych i intrapersonalnych Odkrycie swojego potencjału i

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ SAMOOCENY DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ SAMOOCENY DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 8 do Procedury okresowych ocen pracowników Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników wojewódzkich

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU Diet coaching to profesjonalnie prowadzony cykl rozmów, w którym klient stopniowo rozwija swoje kompetencje (wiedzę, umiejętności i postawy) w zakresie nowego,

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk o Zdrowiu. Kierunek: Zdrowie Publiczne. Poziom studiów: drugi. Profil: ogólny

Wydział Nauk o Zdrowiu. Kierunek: Zdrowie Publiczne. Poziom studiów: drugi. Profil: ogólny LISTA PRZEDMIOTÓW, KTÓRE MOGĄ BYĆ UZNANE NA PODSTAWIE OCENY EFEKTÓW UCZENIA SIĘ ZDOBYTYCH NA DRODZE EDUKACJI POZAFORMALNEJ I NIEFORMALNEJ NA ROK AKADEMICKI 2016/2017 Wydział Nauk o Zdrowiu Kierunek: Zdrowie

Bardziej szczegółowo

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby

Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby Raport Końcowy z ewaluacji w projekcie: Droga do bezpiecznej służby 1.10.2011-30.04.2013 WYKONAWCA: HABITAT SP. Z O.O. UL. 10 LUTEGO 37/5 GDYNIA SPIS TREŚCI Sprawozdanie z działań ewaluacyjnych... 3 1.

Bardziej szczegółowo

Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie

Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju: zasady, techniki, zastosowanie Opis szkolenia: Szkolenie Coaching jako narzędzie wspierania ludzi w rozwoju jest podstawowym i najbardziej ogólnym kompendium

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej za rok 2014/2015

Raport z ewaluacji wewnętrznej za rok 2014/2015 Szkoła Podstawowa im. red. Jana Ciszewskiego w Waleńczowie ul. Szkolna 19-11 Waleńczów tel. 3 318 71 8 e-mail spwalenczow@vp.pl Raport z ewaluacji wewnętrznej za rok 1/1 Przedmiot ewaluacji: Uczniowie

Bardziej szczegółowo

Autoewaluacja,,ewaluacja wewnętrzna w Szkole Podstawowej nr 19 im. Mikołaja Kopernika w Olsztynie

Autoewaluacja,,ewaluacja wewnętrzna w Szkole Podstawowej nr 19 im. Mikołaja Kopernika w Olsztynie Autoewaluacja,,ewaluacja wewnętrzna w Szkole Podstawowej nr 19 im. Mikołaja Kopernika w Olsztynie Olsztyn, 22 listopada 2011 Opracowała Urszula Ogonowska Refleksja Pierwsze ewaluacje w szkole rozpoczęliśmy

Bardziej szczegółowo

Zasługujesz na szacunek! Bądź pewny siebie i asertywny.

Zasługujesz na szacunek! Bądź pewny siebie i asertywny. Zasługujesz na szacunek! Bądź pewny siebie i asertywny. Obudź w sobie lwa Czy potrafisz domagać się tego, co Ci się należy? Czy umiesz powiedzieć "nie", kiedy masz do tego prawo? Czy Twoje opinie i pomysły

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA Cel szkolenia: Komunikacja społeczna jest podstawą dla wielu innych umiejętności: zarządzania, przewodzenia, efektywnej pracy w zespole, a można jej się nauczyć jedynie w praktyce

Bardziej szczegółowo

Trener w akcji. Popraw efektywność warsztatów, spotkań zespołu i szkoleń. Szkolenie dla trenerów coachów managerów. pracowników działów hr.

Trener w akcji. Popraw efektywność warsztatów, spotkań zespołu i szkoleń. Szkolenie dla trenerów coachów managerów. pracowników działów hr. 3 dni Popraw efektywność warsztatów, Trener w akcji spotkań zespołu i szkoleń. Szkolenie dla trenerów coachów managerów pracowników działów hr KLUCZOWE zagadnienia Uczestnik po szkoleniu: dysponuje pogłębioną

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Regulaminu PLTB ARKUSZ OCENY PRACY TERAPEUTYCZNEJ DOKONYWANEJ PRZEZ SUPERWIZORA IMIĘ I NAZWISKO: STANOWISKO: DATA OCENY: OCENIAJĄCY:

Załącznik nr 4 do Regulaminu PLTB ARKUSZ OCENY PRACY TERAPEUTYCZNEJ DOKONYWANEJ PRZEZ SUPERWIZORA IMIĘ I NAZWISKO: STANOWISKO: DATA OCENY: OCENIAJĄCY: Załącznik nr 4 do Regulaminu PLTB ARKUSZ OCENY PRACY TERAPEUTYCZNEJ DOKONYWANEJ PRZEZ SUPERWIZORA IMIĘ I NAZWISKO: STANOWISKO: DATA OCENY: OCENIAJĄCY: SKALA OCEN: Każdy oceniający posługuje się 5-stopniową

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia- Kurs Profesjon@lny trener

Program szkolenia- Kurs Profesjon@lny trener Program szkolenia- Kurs Profesjon@lny trener I. Cel szkolenia: przygotowanie do efektywnego przeprowadzenia samodzielnie zaplanowanej sesji szkoleniowej. II. Wymagania wstępne: Kurs przeznaczony jest dla

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2009 r. Nr 157, poz ze zm.

Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2009 r. Nr 157, poz ze zm. ZARZĄDZENIE nr 29/2015 Dyrektora Zespołu Szkół Ogólnokształcących nr 2 im. Króla Jana III Sobieskiego w Legionowie z dnia 23 kwietnia 2015 r. w sprawie wprowadzenia podstawowych zasad komunikacji wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ZAPROSZENIE na szkolenie otwarte PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ 17 grudnia 2012 r. Warszawa CENA 650 zł netto / os. IDEA SZKOLENIA Celem szkolenia jest podniesienie kompetencji kadry

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników Motywowanie pracowników Terminy szkolenia Cele szkolenia Celem szkolenia jest dostarczenie narzędzi oraz praktyczne przećwiczenie aspektów związanych z tworzeniem efektywnych zespołów oraz motywowania

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r.

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz. 1143 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 23 lipca 2015 r. w sprawie warunków i sposobu przeprowadzania ocen okresowych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo