UNIWERSYTET SZCZECIŃSKI WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA Instytut Zarządzania i Inwestycji Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem

Transkrypt

1 UNIWERSYTET SZCZECIŃSKI WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA Instytut Zarządzania i Inwestycji Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem mgr Anna Bielawa Autoreferat pracy doktorskiej ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ USŁUG W PRZEDSIĘBIORSTWACH SEKTORA MOTORYZACYJNEGO Promotor: dr hab. prof. PP Józef Frąś Recenzenci: prof. zw. dr hab. Władysław Janasz Uniwersytet Szczeciński dr hab. prof. PP Agnieszka Merkisz-Guranowska Politechnika Poznańska Szczecin 2013

2 Spis treści Uzasadnienie wyboru tematu 3 Cel i hipoteza badawcza pracy 4 Układ pracy 5 Metodyka badań... 7 Wybrane wyniki badań 9 Wnioski końcowe. 30 2

3 1. Uzasadnienie wyboru tematu Wraz z postępującą globalizacją i liberalizacją gospodarki, a także rosnącą konkurencją zmienia się cel działania przedsiębiorstwa. Istotna staje się maksymalizacja zysku uwzględniająca wzrost satysfakcji klienta. Presja konkurencji zmusza przedsiębiorstwa, by nie patrzyły tylko na sam produkt, jakim jest usługa, ale również na sposób w jaki jest świadczona. Dotyczy to również przedsiębiorstw usługowych sektora motoryzacyjnego, w tym autoryzowanych serwisów samochodowych, które aby przetrwać kryzys XXI wieku i posiadać konkurencyjną pozycję na rynku, zmuszone zostały do szerszego spojrzenia na jakość. Podnoszenie walorów związanych z bezpieczeństwem, przystępnością i materialną obudową usługi oraz niezawodnością, kompetentnością i zdolnością reagowania znajduje swoje odzwierciedlenie w dopasowaniu poziomu jakości do oczekiwań klientów i lepszym zaspokojeniu ich potrzeb. Jakość usług jest pojęciem trudnym do jednoznacznego zdefiniowania. Określenie jakości usług za pomocą jednej, uniwersalnej dla każdego produktu usługowego definicji jest zadaniem właściwie niemożliwym. Dlatego sposób interpretowania jakości w usługach zależy od aplikowanych metod jej pomiaru. Stopień w jakim dana usługa zaspokaja potrzeby i oczekiwania klientów, to definicja jakości usług, nawiązująca do definicji jakości zawartej w normach ISO serii Jakość jest między innymi rezultatem wewnętrznych działań przedsiębiorstwa. Proces zarządzania pozwala wykorzystać zasoby przedsiębiorstwa do zaspokojenia potrzeb, zgłaszanych przez konsumentów usług. Ze względu na indywidualne atrybuty usługi (niematerialność, nietrwałość, różnorodność i nierozdzielność), w procesie jej świadczenia uwidacznia się istotna rola człowieka (usługobiorcy i usługodawcy). Należy podkreślić, że w przypadku przedsiębiorstw usługowych klienci mają istotny udział w kontroli realizacji procesu usługowego. Dlatego istotnym jest zbieranie opinii klientów na temat oceny przebiegu procesu realizacji oraz poznanie poziomu ich zadowolenia z jego wykonania. Z kolei pracownik (klient wewnętrzny), aby w realizowanych zadaniach wykazywał się pełnym profesjonalizmem i wykonywał je na najwyższym poziomie powinien posiadać specjalistyczną wiedzę, rozumieć znaczenie jakości i być odpowiednio zmotywowany. Kierownictwo powinno cechować myślenie projakościowe i realizowanie zasady orientacji na klienta. Autorka rozumie tę zasadę jako podejmowanie działań w celu zidentyfikowania szeroko rozumianych potrzeb i ich zaspokojenia, zarówno w stosunku do klientów zewnętrznych, jak również wewnętrznych ( danej organizacji). 3

4 W krajowych i zagranicznych opracowaniach naukowych problematyka zarządzania jakością usług znajduje swoje szerokie odzwierciedlenie, zwłaszcza w odniesieniu do sektora turystycznego i bankowego. Brakuje natomiast pozycji opisujących tę problematykę w sektorze motoryzacyjnym. Przedstawione przesłanki stanowią uzasadnienie i były inspiracją podjęcia się napisania niniejszej pracy. Autorka przeprowadziła studium literatury krajowej i zagranicznej, dotyczącej koncepcji zarządzania jakością usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego, celem usystematyzowania i uzupełnienia wiedzy teoretycznej na ten temat, i przeprowadziła badania empiryczne dotyczące podjętej problematyki na reprezentatywnej grupie respondentów. 2. Cel i hipoteza badawcza Głównym celem, założonym w niniejszej dysertacji, jest próba wyodrębnienia zbioru czynników oddziałujących na proces kształtowania jakości usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego, jak również określenia procesów zarządczych w kształtowaniu jakości usług w aspekcie uzyskania jak najwyższych korzyści interesariuszy. Na główny cel pracy składają się cele szczegółowe, które przybrały formę pytań badawczych: 1. Jaki jest poziom oczekiwań i percepcji usług klientów zewnętrznych i wewnętrznych? 2. Czy istnieją luki jakości, a jeżeli tak, to co przyczynia się do ich powstania? 3. W jaki sposób i z jakim skutkiem realizowane są działania mające na celu zaangażowanie i motywację do jakościowo lepszej pracy, a tym samym do podnoszenia jakości usług? 4. Jaki jest poziom specjalistycznej wiedzy? 5. Jak jest organizowany proces rozwoju? 6. Czy w autoryzowanych serwisach samochodowych jest realizowane podejście projakościowe? 7. Jaki jest poziom przywództwa w badanych przedsiębiorstwach? 8. Jak kształtują się zależności pomiędzy poziomem wiedzy, motywacji, postaw i działań naczelnego kierownictwa autoryzowanych serwisów samochodowych a postrzeganą jakością usług serwisowo-naprawczych? 4

5 W rozprawie przyjęto następującą hipotezę główną, będącą przypuszczeniem, że: Zarządzanie jakością usług wymaga podejścia systemowego, a realizowanie zasady orientacji na klienta wewnętrznego determinuje wyodrębnienie czynników decydujących o poziomie jakości usług w procesie ich realizacji i znajduje swoje odzwierciedlenie w ocenie jakości dokonywanej przez klientów zewnętrznych. Złożony charakter przedstawionej hipotezy, wymagał zbudowania szeregu hipotez cząstkowych, będących uszczegółowieniem poczynionego założenia głównego: 1. Oczekiwania klientów są z reguły wyższe niż percepcja usług, nie jest to jednak wyznacznikiem niskiej ich jakości. 2. Wymagania klientów zewnętrznych są zmienne w czasie, przy czym dynamika tych zmian jest większa niż dynamika percepcji jakości, co przyczynia się do powstania luk jakości. 3. Kadra zarządzająca stosuje różne formy motywowania, które jednak nie są w pełni dostosowane do ich oczekiwań. 4. Klientów wewnętrznych autoryzowanych serwisów samochodowych charakteryzuje duża wiedza i umiejętności, przy czym ich rozwój zawodowy nie jest identyczny dla wszystkich grup pracowniczych. 5. W autoryzowanych serwisach samochodowych realizowane jest podejście projakościowe, na które wpływa poziom przywództwa przełożonych. 6. Poziom wiedzy, motywacji oraz aplikacja podejścia projakościowego w autoryzowanych serwisach samochodowych wpływa na ocenę jakości usług. 3. Układ pracy Zasadniczemu celowi i podstawowej hipotezie rozprawy podporządkowana jest struktura pracy, układ i kolejność poszczególnych rozdziałów i podrozdziałów. Praca ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z następujących części: wstępu, pięciu rozdziałów, zakończenia, bibliografii, spisu tabel i rysunków oraz załączników. Rozdział pierwszy zawiera teoretyczne rozważania, a celem autorki było wprowadzenie do problematyki zarządzania jakością usług. Omówiono niejednoznaczne i trudne do ścisłego zdefiniowania pojęcia jakości usług oraz przedstawiono specyfikę zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym. Zaprezentowano rys historyczny podejścia do kategorii jakości, znaczenie jakości w usługach oraz usystematyzowano wiedzę dotyczącą istoty jakości w sektorze motoryzacyjnym i usług motoryzacyjnych. 5

6 W rozdziale drugim przedstawiono uwarunkowania zarządzania jakością usług. Podniesiono rolę jakości jako elementu konkurencyjności przedsiębiorstw usługowych, wykazano istotę klienta zewnętrznego jako podmiotu oddziałującego na proces zarządzania jakością usług. Zwrócono uwagę na ważność wiedzy, motywacji i motywowania, problematykę przywództwa w procesie kreowania jakości usług. Ostatecznie wykazano determinanty kształtujące jakość usług serwisowo-naprawczych. W trzecim rozdziale przedstawiona została metodyka badania jakości usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego. Zawarte w nim zostały wybrane metody oceny jakości usług, najczęściej wykorzystywane w badanym sektorze, które usystematyzowano, wykazując ich potencjalne wady i zalety. Omówiono metodykę badania ankietowego jako formę badania sondażowego. Rozdział zamyka przedstawienie ilościowych metod pomiaru siły i kierunku zależności między poziomem jakości usług a badanymi czynnikami. Rozdział czwarty ma charakter empiryczny i zawiera wyniki badań dotyczące poziomu jakości usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego. Na wstępie sprecyzowano cel, przedmiot, zakres badań oraz charakterystykę próby badawczej. Następnie scharakteryzowano specyfikę działalności autoryzowanych serwisów samochodowych. Kolejno określono poziom jakości usług z punktu widzenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz zilustrowano wyniki badań nad rolą kierownictwa w zapewnieniu wysokiej jakości oraz motywacji i wiedzy w procesie kształtowania jakości usług. Pracę zamyka rozdział piąty, który ma również charakter empiryczny i poświęcony jest ocenie procesów zarządzania i ich wpływu na poziom jakości usług serwisowonaprawczych w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego. Zaproponowano model zarządzania jakością usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego, który wskazuje na istotne interakcje, jakie zachodzą pomiędzy działalnością zarządczą naczelnego kierownictwa autoryzowanych serwisów samochodowych, a poziomem realizowanej jakości usług przez (klientów wewnętrznych). Przedstawia również związek między oceną jakości usług określaną przez klienta wewnętrznego i zewnętrznego badanych podmiotów. Pracę zakończono wnioskami z przeprowadzonej wieloaspektowej analizy badanych zjawisk, a także konkretnymi rekomendacjami. Do rozprawy załączono aneks w postaci ankiet, wykorzystanych w procesie badawczym, a także wybranych obliczeń statystycznych, które ze względów edytorskich nie znalazły się bezpośrednio w tekście opracowania. 6

7 4. Metodyka badań Część teoretyczna pracy została przygotowana w oparciu o studia literaturowe na bazie dostępnej literatury przedmiotu, zarówno polskiej, jak również anglojęzycznej. Przestudiowano monografie, artykuły naukowe i popularnonaukowe, a także informacje zaczerpnięte z zasobów internetowych. Badania empiryczne przeprowadzono w drodze generowania wiedzy z badań wtórnych, a także w wyniku przeprowadzenia autorskich badań. Badania wtórne obejmowały analizę opracowań statystycznych sporządzonych przez Główny Urząd Statystyczny, opracowań Związku Dealerów Samochodowych, opracowań Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców oraz danych udostępnionych na stronach internetowych poszczególnych marek samochodów. Badania pierwotne, przeprowadzone w okresie od listopada 2010 do maja 2013 roku, przyjęły postać trzyetapowych badań sondażowych z wykorzystaniem narzędzia w postaci autorskich kwestionariuszy ankiety, a także wywiadu bezpośredniego z kierownictwem autoryzowanych serwisów samochodowych, które zgodziły się wziąć udział w badaniu. Ideę procesu gromadzenia danych empirycznych przedstawiono w tabeli 1. Jako grupę badawczą wybrano klientów (zewnętrznych i wewnętrznych) autoryzowanych serwisów samochodowych. Do badania wybrano te podmioty, ponieważ aby otrzymać, a później utrzymać koncesję są one zobligowane do spełnienia bardzo wysokich wymagań jakościowych stawianych przez koncerny samochodowe. Wyodrębniono sześć najbardziej popularnych marek tj.: Skoda, Volkswagen, Ford, Toyota, Fiat, Opel, których łączny udział oscyluje wokół 50% (a ich indywidualne udziały są do siebie zbliżone). Autorka zdecydowała się na ograniczenie badań tylko do usług serwisowo-naprawczych (pomijając m.in. usługi sprzedaży samochodów i ich złomowania), ponieważ w ich przypadku klient ma częstszy kontakt z podmiotem świadczącym te usługi, a w związku z tym ugruntowaną opinię o nim, co jest istotne w aspekcie rzetelności podejmowanych badań. Ponadto w ramach usług serwisowo-naprawczych widoczna jest silna walka konkurencyjna, w której jakość odgrywa istotną rolę. Realizacja etapu I wpłynęła na poprawne zbudowanie kwestionariuszy ankietowych. Etap II i III pozwolił na skompletowanie danych dotyczących poziomu jakości usług w odczuciu klientów wewnętrznych i zewnętrznych i skonfrontowanie ich ze sobą oraz pozyskanie informacji dotyczących elementów procesu zarządzania jakością usług z punktu widzenia i kierownictwa. 7

8 Przeprowadzone badania były dwupoziomowe. Pierwszy poziom obejmował badanie jakości usług z punktu widzenia klienta zewnętrznego, korzystającego z usług serwisowonaprawczych w autoryzowanych serwisach wybranych marek samochodów. Aby ocenić poziom jakości usług serwisowo-naprawczych skonstruowano kwestionariusz oparty na metodzie Servqual, ale zmodyfikowano go dostosowując czynniki jakości usług do specyfiki badanej usługi. Drugą część badania przeprowadzono na poziomie autoryzowanych serwisów samochodowych wybranych marek na terenie województwa zachodniopomorskiego (stwierdzono na podstawie przeprowadzonych badań pilotażowych, że o standardach jakości obowiązujących w autoryzowanych stacjach obsługi samochodów decydują centrale poszczególnych marek, a nie koncesjonariusze, bez względu na położenie geograficzne). Sporządzono w tym celu dwa autorskie kwestionariusze ankietowe, jeden przeznaczony był dla, drugi dla kierownictwa zarządzającego badanymi podmiotami. Celem tego etapu było uzyskanie informacji od (klientów wewnętrznych) dotyczącej oceny czynników jakości realizowanych przez nich usług oraz określenie poziomu procesów zarządczych podejmowanych przez kierownictwo w opinii i samego kierownictwa. Tabela 1. Metodyka badań dotyczących zarządzania jakością usług w przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego Etap badań Metoda badań Grupa badawcza Etap I- badanie pilotażowe Etap IIbadanie właściwe (poziom klienta zewnętrznego) Etap IIIbadanie właściwe (poziom przedsiębiorstw) Etap IV badanie uzupełniające Badanie sondażowe z wykorzystaniem dwóch rodzajów autorskich ankiet Badanie sondażowe z wykorzystaniem zmodyfikowanego kwestionariusza Servqual Badanie sondażowe z wykorzystaniem dwóch rodzajów autorskich ankiet Wywiad bezpośredni z kierownictwem Źródło: Opracowanie własne. Klienci wewnętrzni i zewnętrzni ASO Klienci zewnętrzni ASO IIIa.- Klienci wewnętrzni IIIb -Osoby zarządzające ASO Osoby zarządzające ASO Czas i miejsce badania r. Szczecin r r. województwo zachodniopomorskie r r. województwo zachodniopomorskie r. województwo zachodniopomorskie Liczebność próby badawczej 100 respondentów 900 respondentów 250 respondentów 20 serwisów 10 serwisów Zwrotność próby badawczej 86% 82% % ankiet przyjętych do dalszej analizy 38,89% 34,67% 45,20 50% 45,20% 50% Wyniki badań obu etapów poddano analizie statystycznej z wykorzystaniem programu STATISTICA oraz Excel. Do oceny jakości usług wykorzystano metodę Servqual. Do weryfikacji hipotez o niezależności dwóch zmiennych jakościowych wykorzystano test χ 2 8

9 Pearsona, a do określenia miar siły tego związku współczynniki φ Yule a, V Cramera, kontyngencji C Pearsona. Uzupełnieniem informacji o procesie zarządzania jakością usług w badanych przedsiębiorstwach sektora motoryzacyjnego były wywiady z kadrą kierowniczą zarządzającą autoryzowanymi serwisami samochodowymi, przeprowadzone w czerwcu 2013 roku. Zaprezentowano również model zarządzania jakością usług serwisowo -naprawczych, opracowując w tym celu syntetyczny miernik jakości usług. 5. Wybrane wyniki badań W celu ukazania ścieżki weryfikacji hipotezy głównej, wybrane wyniki badań, prowadzonych w ramach rozprawy doktorskiej, przedstawiono poniżej w kontekście weryfikacji poszczególnych hipotez cząstkowych. Hipoteza cząstkowa 1: Oczekiwania klientów są z reguły wyższe niż percepcja usług, nie jest to jednak wyznacznikiem niskiej ich jakości. W ramach pierwszej hipotezy cząstkowej przeprowadzono analizę, której celem było określenie poziomu oczekiwań i percepcji w stosunku do wyodrębnionych czynników jakości usług serwisowo- naprawczych dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Na podstawie otrzymanych ankiet określono średni poziom oczekiwań i percepcji klientów zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do wyodrębnionych czynników jakości usług, ujętych w sześć głównych kryteriów jakości, co zaprezentowano w tabeli 2. Efektem było wyodrębnienie różnic i podobieństw ocen jakości usług, dokonywanych przez obie grupy respondentów. Rozpatrując poszczególne czynniki jakości usług, poziom postrzegania jakości w przypadku łatwości kontaktu z pracownikiem, czystości wnętrza nie różni się w ocenach klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Największe różnice występują w przypadku kompetentności, ich życzliwości, uczciwości oraz umiejętności wzbudzania zaufania. W poziomie oczekiwań z kolei największe różnice występują w stosunku do kompetentności, ich życzliwości, uczciwości przy rozliczeniach i sposobu zachowywania się. Najmniejsze z kolei w przypadku doradztwa i konsultacji oraz dostępu do oferty firmy. Sprowadzając czynniki jakości usług do kryteriów głównych można zauważyć, że klienci zewnętrzni autoryzowanych serwisów, jak wskazuje rysunek 1, mają niższe oczekiwania w stosunku do niezawodności, kompetentności, bezpieczeństwa oraz wygody i 9

10 przystępności usługi. Jedynie w przypadku elementów materialnych usługi i zdolności reagowania wymagania klientów zewnętrznych przewyższają noty. Biorąc pod uwagę poziom percepcji jakości usług (rysunek 2) to poziom świadczonych usług w przypadku każdego badanego kryterium oceniany jest przez wyżej, aniżeli przez klientów zewnętrznych. Największe różnice występują w ramach kompetentności. Klienci wewnętrzni postrzegają ją znacznie wyżej niż zewnętrzni. Niewielkie różnice dostrzeżono w przypadku elementów materialnych usługi oraz jej dostępności. Uwzględniając wagi poszczególnych kryteriów oraz obliczone poziomy różnic pomiędzy percepcją a oczekiwaniami, dokonano oceny jakości usług dla obu grup respondentów. Obliczenia wykonano metodą Servqual. Ocena poszczególnych kryteriów dokonywana przez była wyższa (rysunek 3). Jedynie w przypadku przystępności usługi oceny klientów zewnętrznych i wewnętrznych były tożsame. Najgorzej wszyscy klienci ocenili poziom kompetentności oraz ich niezawodność. Najlepiej, z kolei materialną obudowę usługi. W przypadku obu grup klientów całkowita wartość Servqual, (w przypadku klientów zewnętrznych 0,79, a klientów wewnętrznych 0,45) przyjmuje wartości stosunkowo wysokie, co świadczy o wysokim poziomie jakości oferowanych usług. 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Oczekiwania klientów wewnętrznych Oczekiwania klientów zewnętrznych Rys. 1. Oczekiwania klientów zewnętrznych a oczekiwania klientów wewnętrznych wobec głównych kryteriów jakości usług 10

11 Bezpieczęnstwo Wygoda usługi Kompetentność Zdolność reagowania Niezawodność Materialna obudowa usługi Kryteria jakości usług Tabela 2. Poziom oczekiwań i percepcji jakości usług według klientów zewnętrznych i wewnętrznych Czynniki jakości usług Poziom oczekiwań (O) Klienci zewnętrzni Poziom Różnica percepcji P-O (P) Średnia wartość P-O dla kryterium głównego Poziom oczekiwań (O) Klienci wewnętrzni Poziom Różnica percepcji P-O (P) Średnia wartość P-O dla kryterium głównego Czystość wnętrza 0,53 0,45-0,08 0,50 0,45-0,05 Ujednolicony -0,07 wystrój 0,46 0,44-0,02 0,49 0,46-0,04 Materiały informacyjne i eksploatacyjne 0,55 0,43-0,12 0,50 0,51 0,01 Terminowość 1,02 0,74-0,28 1,07 0,91-0,16 Staranność -0,25 1,01 0,79-0,22 1,07 0,95-0,13 Niezawodność 1,02 0,77-0,25 1,07 0,92-0,16 Prawdomównoś ć 0,59 0,47-0,12 0,56 0,51-0,05 Szybkość reakcji 0,56 0,44-0,12 0,54 0,46-0,08 Doradztwo i -0,13 konsultacje 0,57 0,45-0,12 0,57 0,52-0,05 Zaangażowanie w proces realizacji usługi 0,62 0,45-0,17 0,56 0,50-0,06 Sposób zachowania 0,94 0,78-0,16 1,39 1,28-0,11 Uczciwość przy -0,16 rozliczeniach 0,96 0,76-0,20 1,39 1,30-0,09 Życzliwość 0,92 0,81-0,11 1,38 1,30-0,08 Kompetentność 0,97 0,8-0,17 1,40 1,24-0,16 Indywidualność oferty 0,56 0,48-0,08 0,56 0,50-0,06 Dostęp do oferty firmy 0,56 0,49-0,07-0,07 0,57 0,51-0,06 Łatwość kontaktu z pracownikiem 0,54 0,48-0,06 0,56 0,48-0,08 Technologia 0,75 0,61-0,14 0,81 0,71-0,10 Legalizacja urządzeń 0,71 0,63-0,08 0,81 0,78-0,03 Najwyższej jakości części zamienne i -0,10 materiały eksploatacyjne 0,74 0,62-0,12 0,81 0,78-0,02 Odpowiedzialn ość za stan środowiska naturalnego 0,66 0,59-0,07 0,80 0,76-0,04-0,03-0,15-0,06-0,11-0,07-0,05 11

12 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Percepcja klientów zewnętrznych Percepcja klientów wewnętrznych Rys. 2. Percepcja klientów zewnętrznych a percepcja klientów wewnętrznych wobec głównych kryteriów jakości usług 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40-0,50-0,60-0,70-0,80-0,90 Klienci wewnętrzni Klienci zewnętrzni Rys. 3. Ważony rezultat Servqual poszczególnych kryteriów według klientów zewnętrznych i wewnętrznych Bazując na przedstawionych wynikach badań, autorka pracy pozytywnie zweryfikowała hipotezę cząstkową nr 1. 12

13 Bezpieczeństwo Wygodaprzystępnoś ć usługi Kompetentność, fachowość Zdolność reagowania Niezawodność Materialna obudowa usługi Kryteria jakości Hipoteza cząstkowa nr 2: Wymagania klientów zewnętrznych są zmienne w czasie, przy czym dynamika tych zmian jest większa niż dynamika percepcji jakości, co przyczynia się do powstania luk jakości. W celu zweryfikowania postawionej hipotezy określona została dynamika zmian poziomu oczekiwań i percepcji klientów zewnętrznych w stosunku do wyodrębnionych czynników jakości usług, co zaprezentowano tabeli w 3 i 4. Tabela 3. Dynamika zmian poziomu oczekiwań klientów zewnętrznych w stosunku do czynników jakości w latach Czynniki LATA = 100 Dynamika zmian w % r/r Dynamika zmian w % r/r Dynamika zmian w % r/r Dynamika zmian w % r/r Dynamika zmian w % 2008=100 Dynamika zmian w % 2008=100 Dynamika zmian w % 2008=100 Dynamika zmian w % 2008=100 Czystość wnętrza ,70 118,70 89,35 106,05 95,87 101,67 75,86 77,13 Ujednolicony 100 wystrój 113,70 113,70 93,07 105,82 105,20 111,32 74,50 82,93 Materiały 100 informacyjne i eksploatacyjne 120,30 120,30 86,61 104,19 101,77 106,04 71,46 75,78 Terminowość 100 Staranność 100 Niezawodność ,02 102,02 109,18 111,39 87,59 97,56 105,87 103,29 108,29 108,29 105,48 114,23 89,75 102,52 100,29 102,82 116,38 116,38 104,69 121,84 91,22 111,15 104,69 116,36 Prawdomówność ,32 111,32 101,78 113,31 75,31 85,33 135,58 115,69 Szybkość reakcji ,32 98,32 101,76 100,05 80,15 80,19 134,15 107,58 Doradztwo i 100 konsultacje 102,06 102,06 94,99 96,94 18,48 17,91 601,42 107,72 Zaangażowanie w 100 proces realizacji usługi 101,20 101,20 100,63 101,84 77,72 79,15 135,74 107,43 Sposób 100 zachowania 88,03 88,03 108,36 95,39 119,83 114,31 104,56 119,52 Uczciwość przy 100 rozliczeniach 99,86 99,86 99,84 99,70 134,52 134,12 92,12 123,55 Życzliwość ,12 91,12 98,63 89,87 131,65 118,32 98,85 116,96 Kompetentność ,75 96,75 95,14 92,06 128,29 118,09 112,31 132,63 Indywidualność 100 oferty 110,53 110,53 95,93 106,03 86,76 91,99 120,91 111,22 Dostęp do oferty 100 firmy 126,95 126,95 92,80 117,81 90,89 107,08 117,63 125,96 Łatwość kontaktu z 100 pracownikiem 124,19 124,19 92,19 114,49 85,02 97,34 124,51 121,20 Technologia ,28 93,28 136,41 127,24 109,35 139,14 81,80 113,82 Legalizacja 100 urządzeń 84,34 84,34 149,58 126,16 102,71 129,57 84,39 109,35 Najwyższej jakości 100 części zamienne i materiały eksploatacyjne 86,07 86,07 128,21 110,36 118,29 130,54 75,29 98,28 Odpowiedzialność 100 za stan środowiska naturalnego 91,56 91,56 148,56 136,02 101,67 138,29 86,40 119,48 13

14 Jak wskazuje tabela 3 oczekiwania klientów zewnętrznych ulegają zmianie w czasie i w zasadzie charakteryzują się tendencją wzrostową. Jedynie w przypadku czterech czynników zanotowano spadek oczekiwań w stosunku do roku bazowego (2008r.) Na przestrzeni pięciu badanych lat największy wzrost oczekiwań nastąpił w stosunku do kompetentności, bo aż o 32,63% i dostępem klienta do oferty serwisu (wzrost o 25,96%). Dla klientów zewnętrznych bardzo istotnym czynnikiem jakości jest pewność przy rozliczeniach (wzrost o 23,55%). Klient oczekuje, że zostanie sprawiedliwie i uczciwie rozliczony za wykonaną usługę. Jak wskazują dane dla czynników kompetentności i pewności przy rozliczeniach przełomowym rokiem był Do tego czasu oczekiwania klientów zewnętrznych systematycznie malały. Nastąpił duży wzrost oczekiwań w stosunku do tych czynników, które zależą od poziomu wykształcenia i wyszkolenia oraz od przyjętej strategii działania przedsiębiorstw. Elementami, w stosunku do których spadły oczekiwania klientów na przestrzeni badanego okresu są czynniki materialne usługi tj. czystość wnętrza, ujednolicony wystrój (jego elementy wizualne) oraz wymagania związane z materiałami, broszurami informacyjnymi. Klienci zewnętrzni uznali bowiem, iż poziom materialnej obudowy usługi w ASO stał się standardem w tym zakresie. Podobnie można interpretować spadek wymagań w stosunku do części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Ich jakość również stała się pewnego rodzaju standardem. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż oryginalne części muszą spełnić szereg wymagań jakościowych, w tym przede wszystkim te ujęte w normie ISO Jak wskazuje tabela 4 również percepcja klientów jest zmienna w czasie. Niestety trudno jest stwierdzić czy ma tendencję rosnącą czy malejącą, bazując tylko i wyłącznie na dynamice rokrocznej, która przybiera kształt sinusoidy (poziom raz rośnie percepcji a raz maleje). Dlatego istotne jest określenie jej dynamiki na przestrzeni pięciu badanych lat. Największy spadek percepcji nastąpił w odniesieniu do wszystkich czynników wymiaru materialnego usługi. Może być to wynikać z braku zmian na przestrzeni badanego okresu. Autoryzowane stacje obsługi samochodów muszą ustandaryzować swoje wnętrze według wymogów producenta. Oznacza to zatem, że nie mogą samodzielnie wprowadzać istotnych zmian wizualnych. Respondenci zauważyli również, iż pracownicy są mniej zaangażowani w proces realizacji usługi niż pięć lat wcześniej, co wpływa na szybkość obsługi klienta, który musi czekać dłużej na wykonanie usługi. Ankietowani docenili natomiast kompetentność, która według nich w 2012 roku w porównaniu z 2008 rokiem wzrosła o 14

15 Bezpieczeństwo Wygodaprzystępność usługi Kompetentność, fachowość Zdolność reagowania Niezawodność Materialna obudowa usługi Kryteria jakości 16,11% i łatwość kontaktu z pracownikami (wzrost o 25,77%), którzy rozumieją specyficzne potrzeby swoich klientów i osobiście poświęcają im czas np. informując o przebiegu usługi. Tabela 4. Dynamika zmian percepcji czynników jakości usług klientów zewnętrznych w latach Czynniki LATA = 100 Dynamika zmian r/r (%) Dynamika zmian r/r (%) Dynamika zmian r/r (%) Dynamika zmian r/r (%) Dynamika zmian 2008=100 (%) Dynamika zmian 2008=100 (%) Dynamika zmian 2008=100 (%) Dynamika zmian 2008=100 (%) Czystość wnętrza ,15 102,15 100,57 102,73 99,12 101,83 73,19 74,53 Ujednolicony 100 wystrój 101,38 101,38 98,05 99,41 101,15 100,56 79,07 79,51 Materiały 100 informacyjne i eksploatacyjne 99,12 99,12 106,10 105,17 87,85 92,39 78,30 72,34 Terminowość ,44 92,44 121,55 112,36 80,93 90,93 105,15 95,61 Staranność ,58 92,58 114,33 105,85 90,32 95,60 117,51 112,35 Niezawodność ,55 96,55 121,55 117,35 88,71 104,10 110,32 114,84 Prawdomówność ,08 97,08 105,49 102,41 73,96 75,75 149,56 113,28 Szybkość reakcji ,45 92,45 113,13 104,59 70,00 73,21 127,76 93,54 Doradztwo i 100 konsultacje 97,08 97,08 107,44 104,31 72,62 75,75 127,28 96,41 Zaangażowanie w 100 proces realizacji usługi 80,79 80,79 110,55 89,31 72,69 64,93 141,21 91,68 Sposób 100 zachowania 93,13 93,13 93,07 86,68 127,65 110,65 99,65 110,26 Uczciwość przy 100 rozliczeniach 84,28 84,28 112,24 94,60 100,34 94,92 105,94 100,56 Życzliwość ,82 77,82 110,71 86,15 116,72 100,55 97,90 98,45 Kompetentność ,10 81,10 97,02 78,69 139,76 109,97 105,58 116,11 Indywidualność 100 oferty 104,04 104,04 95,77 99,63 88,66 88,33 131,58 116,23 Dostęp do oferty 100 firmy 116,88 116,88 100,51 117,48 76,77 90,19 128,35 115,75 Łatwość kontaktu 100 z pracownikiem 111,77 111,77 98,12 109,67 83,88 91,99 136,72 125,77 Technologia ,79 74,79 159,71 119,45 95,69 114,31 83,08 94,96 Legalizacja 100 urządzeń 85,44 85,44 137,72 117,67 92,11 108,39 97,73 105,93 Najwyższej jakości 100 części zamienne i materiały eksploatacyjne 79,71 79,71 137,66 109,73 108,10 118,62 92,97 110,28 Odpowiedzialność 100 za stan środowiska naturalnego 84,50 84,50 150,41 127,09 93,82 119,23 87,61 104,46 Analizując na przestrzeni badanego przeciętne wartości percepcji i oczekiwań, zaprezentowane na rysunku 4 widać, że oczekiwania klientów były większe aniżeli poziom doświadczanej przez nich jakości. Jak wskazują linie trendu w przypadku obydwu uwidacznia się tendencja wzrostowa. Oznacza to zatem wzrost oczekiwań klientów, któremu towarzyszy wzrost jakości postrzeganej usługi. Jednakże dynamika wzrostu oczekiwań jest dużo większa 15

16 niż w przypadku percepcji usługi, co powoduje powiększenie się luki jakości na przestrzeni badanego okresu. Można więc pozytywnie zweryfikować drugą hipotezę cząstkową. 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Oczekiwania Percepcja Liniowy (Oczekiwania) Liniowy (Percepcja) 0, Rys. 4. Przeciętne oczekiwania a przeciętna percepcja w latach Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań Hipoteza cząstkowa nr 3: Kadra zarządzająca stosuje różne formy motywowania, które jednak nie są w pełni dostosowane do ich oczekiwań. W ramach trzeciej hipotezy cząstkowej zbadano formy i sposoby motywowania w autoryzowanych serwisach samochodowych. W autoryzowanych serwisach samochodowych najczęstszymi narzędziami służącymi poprawie motywacji są motywatory finansowe (tabela 3). Najczęściej są to premie i nagrody pieniężne (72,57% odpowiedzi). Trochę rzadziej do wzrostu motywacji przyczynia się wynagrodzenie podstawowe (51,33% odpowiedzi). W serwisach stosowane jest również motywowanie niematerialne, poprzez zapewnienie odpowiednich warunków pracy, wyrażanie uznania za poprawnie wykonaną pracę, możliwości rozwoju. Wskazuje na to 27,43% odpowiedzi. Najrzadziej stosowane są dodatkowe świadczenia zdrowotne, socjalne i emerytalne, takie jak np.: badania okresowe, abonament medyczny, dodatkowe ubezpieczenia oraz świadczenia materialne związane z organizacją imprez integracyjnych dla, dofinansowaniem wniosków składanych przez, czy też z bonami towarowymi (obydwa narzędzia stanowiły 23,89% odpowiedzi). Pomimo dużego wachlarzu narzędzi motywacji stosowanych w autoryzowanych serwisach, to jednak nie są one dobrane w sposób odpowiedni. Ocena świadczy 16

17 również o tym, iż dla nich, oprócz materialnej, istotna jest również motywacja niematerialna (tabela 4). Pomimo, że prawie 41% respondentów uznało dobór zastosowanych narzędzi za satysfakcjonujący, to aż 59% stwierdziło że albo się nie zgadza z tym stwierdzeniem (zdecydowanie nie zgadza się 16,81%, nie zgadza się 11,5%) albo nie ma na ten temat zdania (30,97%). Tabela 3. Motywatory najczęściej stosowane w ASO N=113 Stosowane narzędzia motywacji Liczba Procent odpowiedzi odpowiedzi Wynagrodzenia podstawowe 58 25,78 51,33 Premie i nagrody pieniężne 82 36,44 72,57 Świadczenia zdrowotne, socjalne i Procent przypadków 27 12,00 23,89 emerytalne Dodatkowe świadczenia materialne 27 12,00 23,89 Motywowanie niematerialne 31 13,78 27,43 Ogół ,00 199,12 Tabela 4. Poziom satysfakcji pracownika z narzędzi motywacji stosowanych w serwisie Stosowane w serwisie narzędzia motywacji są satysfakcjonujące Liczba odpowiedzi Zdecydowanie się nie zgadzam 19 16,81 Nie zgadzam się 13 11,50 Nie mam zdania 35 30,97 Zgadzam się 39 34,51 Zdecydowanie się zgadzam 7 6,19 Ogółem Procent odpowiedzi Opierając się na przedstawionych wynikach badań, pozytywnie zweryfikowano trzecią hipotezę cząstkową. Hipoteza cząstkowa nr 4: Klientów wewnętrznych autoryzowanych serwisów samochodowych charakteryzuje duża wiedza i umiejętności, przy czym ich rozwój zawodowy nie jest identyczny dla wszystkich grup pracowniczych. Poziom wykonania naprawy serwisowo-naprawczej zależy od wiedzy i umiejętności. Jak wskazuje tabela 5 mechanicy, elektrycy, eksperci techniczni, mistrzowie serwisu posiadają przede wszystkim wykształcenie techniczne lub wykształcenie techniczne o specjalności samochodowej Oznacza to, iż autoryzowane serwisy samochodowe przyjmują do pracy przede wszystkim osoby z wykształceniem odpowiadającym specyfice pracy. Od pozostałego personelu jak np. recepcji serwisu wymaga się wykształcenia wyższego, natomiast jak wskazują dane, ze względu na zakres obowiązków nie ma 17

18 konieczności, aby było to wykształcenie o profilu technicznym. Dlatego 58% zajmujących to stanowisko posiada wykształcenie ekonomiczne, humanistyczne lub ogólne. Tabela 5. Profil wykształcenia według zajmowanego stanowiska Stanowisko Pracownik Recepcji serwisu Ekspert techniczny Mistrz Wykształcenie ogólne (%) Wykształcenie ekonomiczne (%) Wykształcenie humanistyczne (%) Wykształcenie techniczne (%) Wykształcenie techniczne o specjalności samochodowej (%) 11,11 36,11 11,11 8,33 33, ,33 53,33 33, serwisu Mechanik 10, ,9 82,76 Elektryk ,67 33,33 Pracownik recepcji salonu Handlowiec Magazynier ,75 31,25 Autoryzowane serwisy samochodowe charakteryzuje duża częstotliwość szkoleń. Każdy pracownik, w zależności od tego jakie stanowisko zajmuje ma przyporządkowana odpowiednią ścieżkę szkoleniową, opracowaną przez koncern samochodowy. Dlatego też panuje rozbieżność w określeniu przez częstotliwości szkoleń (tabela 6). 23,89% respondentów odpowiedziało, że szkolenia odbywają się raz na pół roku, 23% raz w miesiącu, a 20,35% raz na kwartał. Jak natomiast wskazują kierownicy jednostek właściwie nie ma miesiąca bez szkoleń 1. Tabela 6. Częstotliwość szkoleń dla Częstotliwość szkoleń Liczba odpowiedzi Procent odpowiedzi Raz w miesiącu 26 23,00 Raz w kwartale 23 20,35 Raz na pół roku 27 23,89 Raz w roku 6 5,31 Rzadziej niż raz w roku 4 3,54 Trudno powiedzieć 27 23,89 Ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań Częstotliwość udziału w szkoleniach zależy od płci (χ 2 = 11,68, df= 5, p= 0,039), wieku (χ 2 =94,7,df=25, p= 0,000), stażu pracy respondenta (χ 2 = 42,43, df=20, p= 1 Na podstawie przeprowadzonych wywiadów z kierownictwem 18

19 0,002), poziomu wykształcenia (χ 2 =57,05, df=20, p=0,000), profilu wykształcenia (χ 2 =46,5, df=20, p=0,001) oraz stanowiska (χ 2 =78,69, df=35, p=0,000). Autoryzowane serwisy zapewniają swoim pracownikom udział w szkoleniach, ogólnych i specjalistycznych, jednakże zakres uczestnictwa uzależniony jest od zajmowanego stanowiska (rysunek 5). W oparciu o przedstawione wyniki badań pozytywnie zweryfikowano czwartą hipotezę cząstkową. 19

20 Ekspert techniczny Pracownik recepcji serwisu Tylko ogólne 13,33% Tylko ogólne 11,10% Tylko specjalistyczne; 60% Ogólne i specjalistyczne 26,67% Tylko specjalistyczne 72,22% Ogólne i specjalistyczne 16,67% Mistrz serwisu Tylko ogólne 20% Tylko ogólne 3,57% Mechanik Ogólne i specjalistyczne 7,14% Tylko specjalistyczne 80% Tylko specjalistyczne 89,29% Elektryk Magazynier Tylko ogólne 31,25% Tylko specjalistyczne 100% Tylko specjalistyczne; 68,75% Rys. 5. Udział serwisu w szkoleniach Źródło: Opracownie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 20

21 Hipoteza cząstkowa nr 5: W autoryzowanych serwisach samochodowych realizowane jest podejście projakościowe, na które wpływa poziom przywództwa przełożonych. W ramach piątej hipotezy cząstkowej określono, że większość autoryzowanych serwisów posiada system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2008, co prezentuje tabela 7. Tabela 7. Liczba posiadanych certyfikatów ISO 9001 w autoryzowanych serwisach samochodowych Czy ASO posiada certyfikat ISO Liczba odpowiedzi 9001 tak 7 70,00 nie, ale obecnie wdrażamy 1 10,00 nie, mamy swój własny system 2 20,00 Procent odpowiedzi Następnie poproszono o wyrażenie opinii dotyczącej poziomu zaangażowania kierownictwa w kształtowanie jakości. Poziom wysoki i bardzo wysoki określiło aż 76,10% respondentów (tabela 8). Poziomu bardzo niskiego nie zaznaczył żaden ankietowany, a niski tylko 7,08%. Tabela 8. Poziom zaangażowania kierownictwa w kształtowanie jakości Poziom zaangażowania kierownictwa w kształtowanie jakości Liczba odpowiedzi Procent odpowiedzi Bardzo niski 0 0 Niski 8 7,08 Przeciętny 19 16,81 Wysoki 57 50,44 Bardzo wysoki 29 25,66 Ogółem Kolejno ustalono, jaka jest koncepcja podejścia do kontroli jakości świadczonych usług w opinii i kierownictwa (tabele 9 i 10 ). Tabela 9. Częstotliwość przeprowadzania kontroli jakości świadczonych usług według Jak często przeprowadzana jest Liczba odpowiedzi Procent odpowiedzi kontrola jakości Częściej niż raz w miesiącu 40 35,40 Raz w miesiącu 26 23,01 Raz na kwartał 25 22,12 Raz na pół roku 15 13,27 Raz na rok 7 6,19 Ogółem

22 Tabela. 10. Częstotliwość badania jakości usług według kierowników Częstotliwość badania jakości usług Liczba odpowiedzi Procent odpowiedzi Co miesiąc 2 20 Częściej niż raz na miesiąc 8 80 Ogółem Stwierdzono, że we wszystkich serwisach przeprowadzana jest kontrola jakości. Według menedżerów autoryzowanych serwisów samochodowych kontrola jakości przeprowadzana jest kilka razy w miesiącu (80% odpowiedzi) lub raz na miesiąc (20% odpowiedzi). Natomiast zdania w tym zakresie są podzielone. Wskazują na różną częstotliwość od kilku razy w miesiącu do jednej w ciągu roku. Najwięcej, bo 35,40% respondentów stwierdziło, że jest ona przeprowadzana co najmniej raz w miesiącu. Z kolei 23,01% określiło częstotliwość kontroli jako raz na miesiąc, 22,12% raz na kwartał, a 6,19% wszystkich odpowiedzi udzielonych przez dotyczyło kontroli jakości, która ma miejsce raz w roku. Przyczyną rozbieżności w opiniach jest m.in. zależność częstotliwości kontroli od stanowiska pracy (χ 2 = 78,80, df=28, p=0,000). Najczęściej kontrolowano doradców serwisowych, najrzadziej elektryków. Określono również znajomość polityki jakości wśród Jak wskazuje rysunek 6 większość zna jej treść albo bardzo szczegółowo (37,17% odpowiedzi), albo ogólnie (32,74%). 37,17 23,01 7,08 Nie spotkałem się wcześniej z tym pojęciem i dokumentem Wiem, że taki dokument istnieje, ale się z nim nie zapoznałem Wiem co to jest i znam jej treść bardzo ogólnikowo 32,74 Wiem co to jest i znam jej treść bardzo szczegółowo Rys. 6. Znajomość polityki jakości przez autoryzowanych serwisów samochodowych (w procentach) 22

23 Kolejno ustalono, że w serwisach stosowane są różne źródła informacji o jakości świadczonych usług (tabela 11). 60% badanych serwisów charakteryzuje się umiarkowaną różnorodnością 2 sposobów pozyskiwania informacji o jakości wykonywanych usług, 20% charakteryzuje się małą i dużą 3. Najczęściej uzyskiwane są przy wykorzystaniu metody tajemniczego klienta 4 (w 100% przypadków), od personelu pierwszej linii (60% przypadków), na podstawie analizy skarg i sugestii zgłaszanych przez klientów (60% przypadków) oraz przeglądu systemu zarządzania jakością (60% przypadków). Dominują więc informacje pozyskiwane przez koncerny samochodowe, które po ocenie i analizie przekazywane są do badanych serwisów. Tabela.11. Źródła informacji o jakości świadczonych usług Sposoby uzyskania informacji o jakości Liczba Procent Procent świadczonych usług odpowiedzi odpowiedzi przypadków Tajemniczy klient 10 27,78 100,00 Uzyskiwanie wiedzy od personelu pierwszego kontaktu 6 16,67 60,00 Analiza skarg i sugestii 6 16,67 60,00 Ankiety osobiste 4 11,11 40,00 Formalny i nieformalny kontakt z organami przedstawicielskimi 4 11,11 40,00 Przeglądy systemu zarządzania jakością 6 16,67 60,00 Ogółem ,00 360,00 Następnie poproszono i kierownictwo ASO do określenia częstotliwości udziału w planowaniu działań usprawniających. Odpowiedzi otrzymane od menedżerów serwisów nie są spójne z odpowiedziami (tabela 12). Można zauważyć, że tylko 38,05% odpowiedzi jest tożsame z deklaracjami otrzymanymi od kierownictwa serwisu. Pracowników poproszono również, aby ocenili poziom cech przywódczych charakteryzujących kierownictwo badanych jednostek, odnosząc się do indywidualnych atrybutów przełożonych (motywacja, osobowość), ich kompetencji oraz skuteczności i efektywności działania. Jak wskazują dane zaprezentowane w tabelach wysoko oceniono poziom przywództwa przełożonych. 2 Umiarkowane zróżnicowanie uzyskiwania informacji określono dla przypadków, w których serwisy zbierają dane z 3,4 źródeł. 3 Duże zróżnicowanie uzyskiwania informacji określono dla przypadków, w których serwisy zbierają dane z 5,6 źródeł, natomiast małe zróżnicowanie pozyskiwania danych, analogicznie dla przypadków, w których pozyskuje się dane z 1 lub 2 źródeł. 4 Metoda tajemniczego klienta jest powszechnie stosowana przez koncerny samochodowe, w celu kontroli spełniania założonych wymagań jakościowych. Same serwisy autonomicznie nie zlecają tego typu badań. 23

24 Tabela 12. Zestawienie informacji otrzymanych od z odpowiedziami menedżerów na temat udziału w planowaniu działań usprawniających Udział w planowaniu działań usprawniających według Uczestnictwo w planowaniu udoskonaleń według menedżerów Udział we wszystkich działaniach Udział w niektórych działaniach Brak udziału Razem Uczestnictwo we wszystkich działaniach Uczestnictwo w niektórych działaniach Brak uczestnictwa Razem Tabela. 13. Kierownictwo posiada indywidualne atrybuty (osobowość, motywacja), które przyczyniają się do skutecznego zarządzania Poziom posiadania przez kierownictwo indywidualnych Liczba Procent atrybutów, takich jak np.: osobowość, motywacja odpowiedzi odpowiedzi Bardzo niski 4 3,54 Niski 7 6,19 Przeciętny 30 26,55 Wysoki 58 51,33 Bardzo wysoki 14 12,39 Ogółem Tabela 14. Poziom posiadania przez kierownictwo odpowiednich kompetencji (umiejętności społecznych, rozwiązywania problemów, wiedzy) Poziom posiadania przez kierownictwo odpowiednich kompetencji Liczba (umiejętności społecznych, rozwiązywania problemów, wiedzy) odpowiedzi Bardzo niski 1 0,88 Niski 9 7,96 Przeciętny 22 19,47 Wysoki 69 61,06 Bardzo wysoki 12 10,62 Ogółem Procent odpowiedzi Tabela 15. Poziom działań kierownictwa (efektywne rozwiązywanie problemów, skuteczność, wydajność) Poziom działań kierownictwa (efektywne rozwiązywanie Liczba odpowiedzi Procent odpowiedzi problemów, skuteczność, wydajność) Bardzo niski 1 0,88 Niski 11 9,73 Przeciętny 34 30,09 Wysoki 53 46,90 Bardzo wysoki 14 12,39 Ogółem Ponadto dla cech przywódczych stwierdzono również związki korelacyjne z: częstotliwością kontroli (siła umiarkowana), znajomością polityki jakości (siła słaba i 24

25 umiarkowana) oraz dla poziomu angażowania się kierownictwa w proces kształtowania jakości (siła umiarkowana), które zobrazowano na rysunku 7 i przedstawiono w tabeli 16. Realizacja podejścia projakościowego Częstotliwość kontroli jakości usług Znajomość polityki jakości Stopień angażowania się kierownictwa w proces kształtowania jakości Indywidualne atrybuty kierownictwa Poziom kompetencji kierownictwa Poziom działań kierownictwa Poziom przywództwa kierownictwa Rys.7. Zależności pomiędzy poziomem przywództwa kierownictwa a realizacją podejścia projakościowego Tabela 16. Wartości statystyki χ 2 Pearsona dla zmiennych określających poziom przywództwa kierownictwa i realizację podejścia projakościowego cząstkową. Indywidulane atrybuty kierownictwa Częstotliwość kontroli Znajomość polityki jakości Stopień angażowania się kierownictwa w proces kształtowania jakości χ2 51,75 39,29 84,10 df p 0,000 0,000 0,000 C 0,56 0,51 0,65 Poziom kompetencji kierownictwa Częstotliwość kontroli Znajomość polityki jakości Stopień angażowania się kierownictwa w proces kształtowania jakości χ2 54,34 26,77 67,78 df P 0,000 0,008 0,000 C 0,57 0,44 0,61 Poziom działań kierownictwa Częstotliwość kontroli Znajomość polityki jakości Stopień angażowania się kierownictwa w proces kształtowania jakości χ2 49,62 23,14 82,34 df p 0,000 0,027 0,027 C 0,55 0,41 0,65 W oparciu o przedstawione wyniki badań pozytywnie zweryfikowano piątą hipotezę 25

26 Hipoteza cząstkowa nr 6: Poziom wiedzy, motywacji oraz aplikacja podejścia projakościowego w autoryzowanych serwisach samochodowych wpływa na ocenę jakości usług. W ramach badania poproszono respondentów o dokonanie samooceny w ramach sześciu kryteriów realizowanej przez jakości usług: materialnej obudowy usługi, niezawodności, zdolności reagowania, kompetentności, wygody usługi, bezpieczeństwa. Zbadano wyniki samooceny pod kątem czynników określających poziom wiedzy, motywacji oraz podejścia projakościowego, tak aby stwierdzić, że zmienne te istotnie różnicują poziom oceny jakości usług wśród respondentów. Postawiono hipotezy- zerowe i alternatywne w postaci przypuszczeń dla każdego z badanych czynników jakości, gdzie hipotezy zerowe zakładały brak zależności między cechami związanymi z poziomem wiedzy, ich motywowania oraz podejścia projakościowego, a czynnikami postrzeganej jakości usług, a hipotezy jedynkowe zakładały taką zależność. Weryfikacji hipotez dokonano przy wykorzystaniu statystyki χ 2 Pearsona. Następnie dla istotnych statystycznie cech obliczono natężenie wpływu na badany czynnik jakości usług, wykorzystując współczynnik V - Cramera i C - Pearsona. Jednakże do analizy wzięto pod uwagę tylko ten pierwszy, z uwagi na to iż współczynniki C liczone dla tablic niezależności o różnych wymiarach nie są ze sobą porównywalne. Obliczone wyniki zaprezentowano w tabelach, w których kolorem zaznaczono te wartości współczynnika V - Cramera, dla którego związek między badanymi zmiennymi jest istotny. Analiza i interpretacja zaprezentowanych danych w tabelach pozwala na stwierdzenie, że badane zmienne różnicują poziom ocen jakości usług, dokonywanych przez klientów wewnętrznych autoryzowanych serwisów samochodowych. 26

27 Bezpieczeństwo Wygodaprzystępność usługi Kompetentność, fachowość Zdolność reagowania Niezawodność Materialna obudowa usługi Tabela 17. Siła związków pomiędzy czynnikami jakości usług a poziomem wiedzy Kryteria jakości usług Czynniki jakości usług Częstotliwość szkoleń organizowanych przez pracodawcę Znajomość procedur Profil wykształcenia Udział w szkoleniach specjalistycznych Udział w szkoleniach ogólnych Liczba szkoleń w jakich uczestniczył pracownik w ostatnim roku Czystość wnętrza 0,32 0,32 0,32 0,13 0,07 0,16 Ujednolicony wystrój 0,37 0,38 0,23 0,04 0,06 0,30 Materiały informacyjne i eksploatacyjne 0,41 0,33 0,23 0,28 0,17 0,25 Terminowość Staranność Niezawodność 0,33 0,14 0,37 0,14 0,30 0,19 0,29 0,25 0,28 0,40 0,27 0,17 0,23 0,13 0,29 0,03 0,35 0,23 Prawdomówność 0,31 0,34 0,37 0,43 0,25 0,22 Szybkość reakcji 0,31 0,35 0,31 0,23 0,19 0,29 Doradztwo i konsultacje 0,19 0,24 0,27 0,39 0,38 0,29 Zaangażowanie w proces realizacji usługi 0,38 0,18 0,21 0,14 0,19 0,25 Sposób zachowania 0,35 0,25 0,26 0,14 0,14 0,19 Uczciwość przy rozliczeniach 0,25 0,16 0,29 0,06 0,25 0,29 Życzliwość 0,25 0,23 0,32 0,53 0,36 0,36 Kompetentność 0,35 0,29 0,37 0,38 0,32 0,32 Indywidualność oferty 0,55 0,33 0,25 0,06 0,09 0,23 Dostęp do oferty firmy 0,35 0,16 0,20 0,15 0,08 0,31 Łatwość kontaktu z pracownikiem 0,42 0,22 0,26 0,31 0,25 0,24 Technologia 0,32 0,34 0,28 0,23 0,11 0,29 Legalizacja urządzeń 0,25 0,52 0,16 0,09 0,13 0,29 Najwyższej jakości części zamienne i 0,30 0,52 0,24 0,16 0,14 0,30 materiały eksploatacyjne Odpowiedzialność za stan środowiska 0,35 0,71 0,24 0,22 0,15 0,26 naturalnego 27

28 Bezpieczeństwo Wygodaprzystępność usługi Kompetentność, fachowość Zdolność reagowania Niezawo dność Materialna obudowa usługi Kryteria jakości usług Znajomość polityki jakości Udział w planowaniu działań udoskonalających Stopień zachęcania do podnoszenia kwalifikacji i lepszej jakościowo pracy Indywidualne atrybuty kierownictwa Kompetencje kierownictwa Działania kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa w kształtowanie jakości Częstotliwość kontroli Bezpieczeństwo Wygodaprzystępność usługi Kompetentność, fachowość Zdolność reagowania Niezawodność Materialna obudowa usługi Tabela 18. Siła związków pomiędzy czynnikami jakości usług a poziomem motywacji i motywowania Kryteria jakości usług Czynniki jakości usług Poziom satysfakcji z zastosowanych narzędzi motywacji Atmosfera pracy Właściwe ocenianie i przyznawanie nagród przez przełożonych Pewność zatrudnienia Możliwość rozwoju Poziom warunków pracy Czystość wnętrza 0,28 0,36 0,25 0,26 0,26 0,37 Ujednolicony wystrój 0,32 0,39 0,21 0,22 0,27 0,21 Materiały informacyjne i eksploatacyjne 0,31 0,46 0,28 0,21 0,35 0,33 Terminowość Staranność 0,26 0,35 0,23 0,23 0,32 0,25 0,33 0,34 0,35 0,31 0,34 0,26 Niezawodność Prawdomówność 0,34 0,34 0,36 0,20 0,38 0,27 0,26 0,40 0,32 0,37 0,39 0,29 Szybkość reakcji 0,34 0,35 0,41 0,30 0,32 0,38 Doradztwo i konsultacje 0,23 0,27 0,41 0,21 0,34 0,36 Zaangażowanie w proces realizacji 0,29 0,29 0,36 0,28 0,35 usługi 0,31 Sposób zachowania 0,32 0,30 0,24 0,22 0,28 0,30 Uczciwość przy rozliczeniach 0,19 0,35 0,24 0,17 0,36 0,38 Życzliwość 0,18 0,27 0,38 0,23 0,32 0,33 Kompetentność 0,28 0,34 0,36 0,24 0,37 0,45 Indywidualność oferty 0,29 0,44 0,23 0,31 0,47 0,31 Dostęp do oferty firmy 0,23 0,23 0,20 0,36 0,31 0,36 Łatwość kontaktu z pracownikiem 0,33 0,33 0,39 0,29 0,38 0,44 Technologia 0,18 0,38 0,33 0,3 0,39 0,33 Legalizacja urządzeń 0,25 0,51 0,23 0,33 0,4 0,35 Najwyższej jakości części zamienne i materiały eksploatacyjne 0,26 0,58 0,23 0,27 0,31 0,28 Odpowiedzialność za stan środowiska naturalnego 0,26 0,62 0,29 0,26 0,27 0,55 Tabela 19. Siła związków pomiędzy czynnikami jakości usług a poziomem postawy projakościowej kierownictwa Czynniki jakości usług Czystość wnętrz Ujednolicony wystrój Materiały informacyjne i eksploatacyjne Terminowość 0,19 0,25 0,23 0,19 0,19 0,27 0,30 0,27 0,33 0,34 0,23 0,29 0,20 0,22 0,20 0,32 0,28 0,27 0,34 0,25 0,30 0,24 0,29 0,30 0,23 0,38 0,22 0,20 0,17 0,26 0,19 0,27 Staranność 0,21 0,28 0,34 0,29 0,30 0,32 0,23 0,31 Niezawodność 0,24 0,27 0,37 0,20 0,25 0,32 0,10 0,14 Prawdomówność 0,19 0,34 0,29 0,26 0,28 0,33 0,21 0,20 Szybkość reakcji 0,35 0,27 0,38 0,21 0,15 0,24 0,16 0,28 Doradztwo i konsultacje 0,29 0,38 0,31 0,33 0,28 0,32 0,21 0,21 Zaangażowanie w proces realizacji 0,22 0,25 0,27 0,23 0,18 0,16 0,17 0,23 usługi Sposób zachowania 0,13 0,22 0,27 0,25 0,23 0,23 0,17 0,30 Uczciwość przy rozliczeniach 0,25 0,26 0,23 0,13 0,28 0,23 0,19 0,23 Życzliwość 0,28 0,33 0,27 0,33 0,26 0,28 0,20 0,24 Kompetentność 0,28 0,34 0,27 0,31 0,27 0,28 0,24 0,24 Indywidualność oferty 0,24 0,22 0,38 0,21 0,21 0,24 0,18 0,32 Dostęp do oferty firmy 0,22 0,24 0,28 0,13 0,18 0,30 0,26 0,22 Łatwość kontaktu z pracownikiem 0,29 0,33 0,41 0,28 0,31 0,32 0,26 0,33 Technologia 0,32 0,28 0,28 0,24 0,26 0,26 0,15 0,31 Legalizacja urządzeń 0,24 0,32 0,27 0,16 0,12 0,21 0,17 0,23 Najwyższej jakości części zamienne i materiały eksploatacyjne Odpowiedzialność za stan środowiska naturalnego 0,32 0,25 0,21 0,17 0,21 0,22 0,22 0,28 0,28 0,27 0,31 0,39 0,32 0,30 0,38 0,39 28

29 Reasumując, pozytywna weryfikacja powyższych hipotez cząstkowych stworzyła podstawy do opracowania modelu zarządzania jakością usług serwisowo - naprawczych, uwzględniającego dwa poziomy: klienta zewnętrznego i przedsiębiorstwa. Niniejszy wskazuje na zależności pomiędzy procesami zarządczymi a poziomem realizowanej przez jakości usług. Pokazuje również, że poziom realizowanej jakości usługi znajduje swoje odzwierciedlenie w ocenie jakości usług klientów zewnętrznych, z kolei ich ocena decyduje o procesach zarządczych (rysunek 8). Poziom klienta zewnętrznego Ocena jakości usług przez klienta zewnętrznego Poziom przedsiębiorstwa Poziom jakości realizowanych usług przez klientów wewnętrznych () Kreowanie możliwości rozwoju Motywowanie niematerialne Zapewnienie odpowiednich warunków pracy PROCESY ZARZĄDCZE Partycypacja w doskonaleniu jakości Zapewnienie znajomości polityki jakości wśród w celu jej realizacji Rys. 8. Model zarządzania jakością usług serwisowo- naprawczych 29