Beata Łuczak* Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku nowe narzędzie do oceny i przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię Wstęp Celem artykułu jest przedstawienie takiego podejścia do przeprowadzania auditów wewnętrznych w organizacjach z wdrożonym systemem zarządzania jakością zgodnym z normą ISO 9001:2008, które zwiększy ich wartość w opinii członków kadry zarządzającej i przyczyni się do poprawy wyników prowadzonej działalności. Zostaną zaprezentowane możliwości wykorzystania nowego autorskiego narzędzia służącego m.in. do oceny, w jakim stopniu audity wewnętrzne są zorientowane na strategię. 1. Wprowadzenie W czasach, gdy gospodarką światową wstrząsają turbulencje, żadna firma nie może pozwolić sobie na popełnianie błędów. Znaczna większość z nich działa bowiem na rynku w otoczeniu klientów, dostawców, konkurentów i potencjalnie nowych graczy, którzy też chcą włączyć się do gry. Każdy dąży do poprawy swojej pozycji. Przedsiębiorstwa nieustannie muszą elastycznie dostosowywać się do zmian zachodzących na rynku. Na utrzymanie przewagi konkurencyjnej wpływa sposób wykonywania wszystkich czynności realizowanych w przedsiębiorstwie, a nie tylko kilku wybranych [Porter, 1996, s. 80]. W organizacjach, które wdrożyły system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001:2008, wszystkie czynności są zorganizowane w procesy, które przekształcają zasoby firmy w, przynajmniej w założeniu, oczekiwane przez nią efekty. Decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów między innymi w odniesieniu do grup klientów i działań niezbędnych do osiągnięcia najważniejszych celów organizacji zawiera plan strategiczny. Cele strategiczne wyznaczane są na najwyższym szczeblu. Jednak nawet najbardziej kreatywna strategia nie będzie miała żadnej wartości, jeżeli nie zostanie przekazana do fazy realizacji. Z kolei dobre jej * Mgr Beata Łuczak, TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o., Auditor wiodący w obszarze ISO 9001, beata.luczak@tuv.pl
252 Beata Łuczak zakomunikowanie w organizacji sprawi, że pracownicy będą kierowali się nią w swojej codziennej pracy, podejmowali ryzyko i wprowadzali innowacje, czego efektem będzie oferowanie klientom wyrobów, które spełnią ich wymagania nawet w drobnych szczegółach [Gadiesh, Gilbert, Mankins, Raffoni, Spinosa, Steele, Sull, 2009]. Prof. Robert S. Kaplan i dr David P. Norton twórcy Strategicznej Karty Wyników systemu zarządzania opartego na całościowym pomiarze zrównoważonych zestawień wskaźników, na podstawie dziesięcioletnich badań stwierdzili, że dziewięciu organizacjom na dziesięć nie udaje się zrealizować założonej strategii. W większości przypadków nie wynikało to ze źle sformułowanej strategii, lecz z błędów popełnianych na etapie jej egzekwowania [Kaplan, Norton, 2001, s. 1]. Nawet obecnie w zaskakująco dużej liczbie organizacji menedżerowie, pracownicy liniowi i pozostali odczuwają frustrację z powodu braku wyrazistej strategii dla całej firmy i jej poszczególnych jednostek biznesowych [Collis, Rukstad, 2009, s. 80]. Kaplan i Norton kontynuowali swoje badania. W ciągu następnej dekady przebadali 200 firm prowadzących działalność w różnych branżach w sektorze prywatnym i publicznym oraz organizacjach non-profit, które wykorzystywały strategiczną kartę wyników, takie jak Mobil, CIGNA, AT&T. Po wnikliwej analizie uzyskanych wyników doszli do wniosku, że organizacje potrzebują nowego rodzaju systemu zarządzania, który ułatwiałby im zarządzanie strategią, a nie tylko taktyką. Mapa strategii pokazała, że zamiast mierników za punkt wyjścia w tworzeniu strategii należy przyjmować strategiczne cele firmy. Dopiero, kiedy te cele zostaną określone, można ustalać, jakie środki i mierniki będą potrzebne do ich realizacji [Łokaj, 2007, s. 136-137]. Chodzi o to, by stworzyć system, który pomoże organizacji opisać, wdrażać i egzekwować przyjęte założenia strategiczne [Łokaj, 2007, s. 138].W tym systemie wszystkie procesy i wszyscy pracownicy mają być powiązani z celami strategicznymi [Kaplan, Norton, 2001, s. 3]. Jeśli organizacji się to nie uda, wtedy nie będzie mogła odnosić trwałych sukcesów. Właśnie to powiązanie odróżnia bowiem firmy, które dobrze prosperują nawet w czasach kryzysu od tych, którym nie wiedzie się na rynku. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna opublikowała znowelizowane wydanie normy ISO 9001:2000 wykorzystującej podejście procesowe, Kaplan i Norton wprowadzili nowy model Organizacja skoncentrowana na strategii (ang. The Strategy-Focused Organization). Ma on wspierać najwyższe kierownictwo nie tylko w opracowywaniu strategii, ale i w jej skutecznej realizacji. Sformu-
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 253 łowali pięć podstawowych zasad niezbędnych do stworzenia organizacji zorientowanej na strategię [Kaplan, Norton, 2001].: 1) przełożenie strategii na działania operacyjne, 2) ukierunkowanie organizacji na strategię, 3) uczynienie strategii codzienną sprawą wszystkich pracowników, 4) uczynienie strategii ciągłym procesem, 5) mobilizowanie do zmian poprzez silne, skuteczne przywództwo. W ten sposób strategia znajdzie się w centralnym punkcie systemu zarządzania. To nowe podejście organizacji skoncentrowanej na strategii przypomina system zarządzania jakością oparty na normie ISO 9001, którego cel zamieszczono w treści punktu 1.1. Poniżej przytoczono tekst tego wymagania. 1.1. Zakres normy Postanowienia ogólne W niniejszej Normie Międzynarodowej wyspecyfikowano wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, gdy organizacja a) potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobu spełniającego wymagania klienta i wymagania mających zastosowanie przepisów, i b) dąży do zwiększenia zadowolenia klienta przez skuteczne stosowanie systemu, łącznie z procesami dotyczącymi ciągłego doskonalenia systemu i zapewnienia zgodności z wymaganiami klienta i wymaganiami mającymi zastosowanie przepisów [Norma PN-EN ISO 9001:2009, 2009, s. 13]. Wybór grupy najważniejszych klientów to istotna decyzja, ponieważ powinna ona wyznaczać kierunek alokacji zasobów. Innymi słowy, organizacja ma przeznaczyć wszystkie dostępne zasoby na zaspokojenie oczekiwań najważniejszych klientów, a nawet na ich przekraczanie [Simons, 2011, s. 72]. 2. System zarządzania jakością skoncentrowany na strategii W normie ISO 9001:2008 nie używa się pojęcia strategia. Najwyższe kierownictwo jest odpowiedzialne za formułowanie strategii, tj. określanie, jakie grupy klientów są dla nich w danym okresie priorytetem i co stanowi przewagę konkurencyjną firmy. Oni są również odpowiedzialni za egzekucję strategii. Stąd jednym z wymagań jest punkt 5.2 Orientacja na klienta. Poniżej przytoczono jego tekst. Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta (patrz p. 7.2.1 i 8.2.1) [Norma PN-EN ISO 9001:2009, 2009, s. 19].
254 Beata Łuczak Treść powyższego wymagania w wersji graficznej przedstawia rysunek 1. Rysunek 1. Graficzne przedstawienie treści wymagania 5.2 Orientacja na klienta Klienci wymagania 7.2.1 5.2 Orientacja na klienta 7.2.2-7.3-7.4-7.5 -.. 8.2.1 Klienci - zadowolenie Określenie wymagań dotyczących wyrobu Zadowolenie klienta Źródło: Opracowanie własne. W powyższym wymaganiu mamy więc odniesienie do strategii, choć nie w sposób bezpośredni. Potwierdza to dodatkowo umiejscowienie punktu 5.2 Orientacja na klienta w rozdziale 5 Odpowiedzialność kierownictwa. Z praktyki wynika jednak, że nie wszyscy użytkownicy normy ISO 9001 w ten sposób interpretowali wspomniane wymaganie. Dlatego też w najnowszym wydaniu normy ISO 9004 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością z 2009 roku dodano cały nowy rozdział poświęcony temu zagadnieniu w odniesieniu do systemu zarządzania jakością, tj. rozdział 5 Strategia i polityka. W przedsiębiorstwie, które wdrożyło system zarządzania jakością strategia ma być realizowana poprzez wszystkie procesy z udziałem uczestniczących w nich pracowników oraz właścicieli procesów. Podobnie, jak w modelu organizacji skoncentrowanej na strategii Kaplana i Nortona, jej realizacja powinna być zadaniem całego personelu. Schemat egzekwowania strategii przedstawiono na rysunku 2.
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 255 Rysunek 2. Schemat realizacji strategii w organizacji, która wdrożyła system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001:2008 1 Strategia Klienci wymagania Proces 1 Proces 2 Proces 3 Dział A Dział B Dział C 2 3 Wyrób końcowy Klienci - zadowolenie Wyniki Stopień realizacji strategii 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Rummler, Brache, 2000, s. 44]. Dobra strategia ma przynosić dobre rezultaty. Oznacza to, że jej wdrożenie powinno prowadzić do realizacji założeń i zapewnić, że uzyskane wyniki będą z nią spójne. Czy faktycznie systemy zarządzania jakością mogą przyczynić się do poprawy wyników biznesowych firmy? Jonathan Chowdhury i Davide Levine przeprowadzili badania, w których porównali dwie grupy firm działających w Stanach Zjednoczonych. Jedna obejmowała firmy z wdrożonym systemem zarządzania jakością, a druga te, które nie korzystały z normy ISO 9001. Na podstawie uzyskanych wyników zauważyli, że przedsiębiorstwa z pierwszej grupy szybciej osiągały wzrost sprzedaży, zwiększały zatrudnienie i miały większe szanse na przetrwanie na rynku przez kolejnych kilka lat w porównaniu do pozostałych organizacji objętych badaniem [Chowdhury, 2012]. 3. Audity wewnętrzne jako narzędzie do monitorowania stopnia realizacji strategii Przedsiębiorstwa, które wyróżniają się spośród konkurencji wykorzystują wskaźniki i inne narzędzia do monitorowania stopnia realizacji strategii [Raffoni, 2008]. W systemie zarządzania jakością takim narzędziem są
256 Beata Łuczak audity wewnętrzne. W punkcie 8.2.2 normy ISO 9001:2008 czytamy, iż organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w celu określenia, czy system zarządzania jakością... jest skutecznie wdrożony i utrzymywany [Norma PN-EN ISO 9001:2009, 2009, s. 35]. Jak należy rozumieć stwierdzenie system zarządzania jakością jest skutecznie wdrożony i u- trzymywany? Według definicji zawartej w normie ISO 9000:2005 skuteczność to stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte. Tak zdefiniowana skuteczność w odniesieniu do systemu zarządzania jakością oznacza, że działania, które zaplanowano w ramach tego systemu należy realizować w taki sposób, aby udało się osiągać zaplanowane wyniki [Łuczak, 2011, s. 84]. Poszczególne wymagania normy ISO 9001 zgodnie z punktem 1.2 Zastosowanie oraz 4.1 a) mają być spełniane poprzez procesy. Jednym z nich są audity wewnętrzne. Skoro, jak wspomniano wcześniej, na utrzymanie przewagi konkurencyjnej wpływają wszystkie wykonywane czynności, a w systemie zarządzania jakością są one uporządkowane w procesy, to także proces auditów wewnętrznych powinien przyczyniać się do osiągnięcia zaplanowanej strategii. Tę rolę auditów wewnętrznych przedstawia rysunek 3. Rysunek 3. Rola auditów wewnętrznych w realizacji strategii przedsiębiorstwa 1 Strategia Klienci wymagania Dział A Dział B Dział C 2 3 Proces 1 Zakupy Proces 2 Audity wewnętrzne Proces 3 Działania korygujące Wyrób końcowy Klienci - zadowolenie Wyniki Stopień realizacji strategii 4 Źródło: Opracowanie własne.
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 257 Denis J. Devos już w 2008 roku zwrócił uwagę na fakt, że główną bolączką związaną z auditami wewnętrznymi jest to, że nie są one traktowane jako działania o charakterze strategicznym, ponieważ członkowie kadry zarządzającej najwyższego szczebla nie dostrzegają korzyści, jakie mogliby odnosić z wniosków zawartych w raportach z auditów wewnętrznych, które otrzymują. Devos uważa, że błędem jest szukanie przyczyny takiego stanu rzeczy tylko na zewnątrz. Często niechęć kadry kierowniczej i pracowników do auditów nie wynika z braku zaangażowania z ich strony, lecz z nastawienia i sposobu wykonywania pracy przez samych auditorów. Ponadto sądzi on, iż to właśnie auditorzy powinni sprawić, aby członkowie kadry kierowniczej zaczęli wykazywać większe zainteresowanie wnioskami z przeprowadzonych auditów [Łuczak, 2008, s. 9]. Proponowanym przez niego wówczas remedium miało być dążenie do zwiększenia wartości wspomnianych raportów poprzez odnoszenie wniosków z auditów do klientów i badanego przedsiębiorstwa w znacznie większym stopniu, niż dotychczas [Devos, 2008]. Kluczem do poprawy przedstawionej sytuacji mogą być audity zorientowane na strategię. 4. Audity wewnętrzne zorientowane na strategię Jak wspomniano, wymagania normy ISO 9001 są spełniane poprzez realizację procesów. Auditorzy wewnętrzni, oceniając system zarządzania jakością, badają najczęściej sposób spełniania wymagań normy lub realizację poszczególnych procesów. Przykładowo, auditor wewnętrzny został powołany do przeprowadzenia następującego auditu: Cel auditu: Ocena, w jakim stopniu nadzorowanie dokumentów w Dziale Produkcji jest zgodne z wymaganiem 4.2.3 normy ISO 9001:2008 Zakres auditu: Dział Produkcji Kryteria auditu: p. 4.2.3 Nadzór nad dokumentami normy ISO 9001:2008, karta procesu Produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych. Jeśli nie stwierdzono niezgodności, to przeważnie wniosek z auditu jest formułowany następująco: Dokumenty wykorzystywane w Dziale Produkcji są nadzorowane zgodnie z wymaganiem 4.2.3 normy ISO 9001:2008. Zgodnie z punktem 8.2.2 Audity wewnętrzne, audity wewnętrzne należy przeprowadzać w celu określenia, czy system zarządzania jakością jest skuteczny. Czy zatem powyższy wniosek faktycznie odnosi się do tej kwestii? Warto zastanowić się również nad tym, jaką wartość ma powyższe
258 Beata Łuczak stwierdzenie dla członków kadry zarządzającej, którzy na co dzień posługują się językiem biznesowym, a nie językiem normy ISO 9001 i są rozliczani z realizacji założonej strategii? Audity wewnętrzne zorientowane na strategię polegają na ocenie badanego obszaru organizacji w ramach uprzednio wyznaczonego zakresu systemu zarządzania jakością, niezależnie od tego, czy pod kątem spełniania wymagań normy ISO 9001 np. punktu 4.2.3 Nadzór nad dokumentami, czy procesu np. Nadzorowanie dokumentów, z perspektywy tego, w jakim stopniu przyczyniają się one do osiągnięcia przez organizację celów strategicznych. Model auditowania zorientowanego na strategię przedstawia rysunek 4. Rysunek 4. Model auditowania wewnętrznego zorientowanego na strategię 1 Strategia Klienci wymagania Dział A Dział B Dział C 2 3 Proces główny: Proces produkcji rozdział 7. Proces wspierający: Nadzór nad dokumentami p. 4.2.3 Proces auditów wewnętrznych p. 8.2.2 Wyniki Stopień realizacji strategii Wyrób końcowy 4 Klienci - zadowolenie Źródło: Opracowanie własne. Zgodnie z powyższym modelem auditor wewnętrzny, zanim przystąpi do oceny wyznaczonego obszaru systemu zarządzania jakością, powinien zapoznać się nie tylko z treścią danego wymagania normy ISO 9001 i innych dokumentów stanowiących kryteria auditu. Musi wiedzieć, jaki jest zakres systemu zarządzania jakością, jakie są procesy główne i odpowiednie cele strategiczne. Musi też zrozumieć powiązania strategii z tymi procesami, które wkrótce podda weryfikacji. Innymi słowy, sam ma być zorientowany ma strategię, aby był w stanie przeprowadzić badanie audi-
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 259 towe i ocenić zebrane dowody z punktu widzenia kadry zarządzającej. Takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo, że informacje, które zostaną zawarte w raporcie z auditu pomogą członkom kadry zarządzającej zorientować się, czy realizacja przyjętej przez nich strategii przebiega prawidłowo, czy też pojawiły się odstępstwa od przyjętego planu. 5. Nowe narzędzie do oceny i przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię Zgodnie z punktem 8.5.1 Ciągłe doskonalenie normy ISO 9001:2008, audity wewnętrzne są jednym z elementów doskonalenia systemu zarządzania jakością. Dlatego do oceny, czy przeprowadzane audity wewnętrzne są zorientowane na strategię można wykorzystać nowe narzędzie do analizy elementów doskonalenia systemu zarządzania jakością pod kątem ich zorientowania na strategię. Może ono być wykorzystywane zarówno przez przedstawiciela kierownictwa, który odpowiada za system zarządzania jakością, jak i przez auditorów wewnętrznych. Na rysunku 5. przedstawiono jeden z formularzy stanowiących załącznik do wspomnianego narzędzia. Dotyczy on oceny auditów wewnętrznych. Formularz ten jest oparty na prezentowanym wcześniej modelu systemu zarządzania jakością. Przed przystąpieniem do dokonania oceny należy w odpowiednie rubryki formularza wpisać następujące dane: badany okres, zakres systemu zarządzania jakością, cele strategiczne odnoszące się do zakresu systemu zarządzania jakością, konkretni klienci i strony zainteresowane oraz ich wymagania, wyroby i odnoszące się do nich wymagania, poziom zadowolenia klientów i stron zainteresowanych (pochwały, skargi, reklamacje otrzymane w badanym okresie i występujące trendy).
260 Beata Łuczak Rysunek 5. Formularz do oceny stopnia zorientowania wyników auditów wewnętrznych na strategię Badany okres Zakres SZJ Cele strategiczne Element ciągłego doskonalenia Wynik 3. Audity wewnętrzne KLIENCI + STRONY ZAINTEREOSWANE WYMAGANIA WYROBY i wymagania dotyczące wyrobów Źródło: Opracowanie własne. WYNIK CZĄSTKOWY KLIENCI + STRONY ZAINTEREOSWANE POZIOM ZADOWOLENIA - Pochwały - Skargi - Reklamacje - trendy Do rubryki Element ciągłego doskonalenia audity wewnętrzne wpisuje się wnioski z auditów wewnętrznych przeprowadzonych w okresie objętym analizą. Następnie sprawdza się poprzez porównanie, w jakim stopniu odnoszą się one do założonej strategii. Na tej podstawie zgodnie z przyjętą punktacją zostaje ustalony wynik. Duża liczba przyznanych punktów świadczy o tym, że w badanej organizacji audity wewnętrzne stanowią faktycznie narzędzie do monitorowania realizacji strategii. Niski wynik wskazuje na potrzebę podjęcia działań zmierzających do poprawy dotychczasowej sytuacji. Na rysunku 6. przedstawiono częściowo wypełniony przykładowy formularz do oceny stopnia zorientowania auditów wewnętrznych na strategię.
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 261 Rysunek 6. Przykładowy formularz do oceny stopnia zorientowania wyników auditów wewnętrznych na strategię Badany okres Styczeń 2012 październik 2012 Zakres SZJ Projektowanie, produkcja i sprzedaż wyrobów z tworzyw sztucznych Cele W 2012 roku realizować strategię niskich kosztów strategiczne Element ciągłego doskonalenia Wynik 3. Audity wewnętrzne KLIENCI + STRONY ZAINTEREOSWANE WYMAGANIA WYROBY i wymagania Dotyczące wyrobów Wniosek z auditu: Źródło: Opracowanie własne. Potencjał do doskonalenia: W karcie procesu Produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych zamieszczono następujące wskaźniki dla procesu produkcji: Jakość produktu końcowego w oparciu o informacje zwrotne od klienta Terminowość dostaw do klienta według jego wymagań Zdolność produkcyjna mierzona w stosunku do wymagań klienta. Stwierdzono, że wskaźniki ustalone dla procesu produkcji nie uwzględniają założonej strategii niskich kosztów, tj. nie odnoszą się do kosztów procesu produkcji, ani do jej efektywności. Oznacza to brak wiedzy, czy proces produkcji będzie wspierał osiąganie powyższego celu strategicznego. WYNIK CZĄSTKOWY KLIENCI + STRONY ZAINTEREOSWANE POZIOM ZADOWOLENIA - Pochwały - Skargi - Reklamacje - trendy Z powyższego przykładu wynika, że przedstawiony wniosek, który został wyciągnięty na podstawie dowodów zebranych podczas przeprowadzonego auditu wewnętrznego odnosi się do wymienionego celu strategicznego i może zostać uznany przez członków najwyższego kierownictwa za wartościowy. Z kolei, inny często formułowany przez auditorów wniosek o następującej treści: Dokumenty wykorzystywane w Dziale Produkcji są nadzorowane zgodnie z wymaganiem 4.2.3 normy ISO 9001:2008 nie będzie przez nich tak pozytywnie przyjęty, ponieważ nie wskazuje na to, czy realizacja wspomnianego w przykładzie celu strategicznego przebiega zgodnie z planem.
262 Beata Łuczak Zaprezentowane powyżej narzędzie może także służyć do przygotowania się auditorów wewnętrznych do przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię. Na podstawie zamieszczonych przez pełnomocnika odpowiedzialnego za system zarządzania jakością w stosownym formularzu danych odnośnie stosownych celów strategicznych lub w przypadku, gdy strategia jest dokumentem ściśle poufnym, przynajmniej priorytetowych grup klientów, rynków, wyrobów, a także zgłoszonych reklamacji, pochwał itp., auditorzy wewnętrzni będą mogli przygotować właściwe pytania auditowe i plan pobierania próbek. Ponadto, zawarte tam dane ułatwią im analizę zebranych dowodów z auditu, patrząc na nie z perspektywy członków kadry zarządzającej. Dzięki temu zwiększy się prawdopodobieństwo wyciągnięcia takich wniosków z auditu, które okażą się przydatne kierownictwu w ich codziennej pracy. Zakończenie W normie ISO 9001:2008 nie wspomina się o strategii w sposób bezpośredni. Jednak treść wymagań 4.1 System zarządzania jakością Postanowienia ogólne i 5.2 Orientacja na klienta wskazuje na to, że system zarządzania jakością ma wspierać członków najwyższego kierownictwa w osiągnięciu założonych przez nich celów organizacji. Podobnie, jak w opracowanym przez prof. Roberta S. Kaplana i dr Davida P. Nortona twórców Strategicznej Karty Wyników, modelu organizacji skoncentrowanej na strategii, to strategia ma zająć centralną pozycję w systemie zarządzania jakością i ma być realizowana przez wszystkich pracowników uczestniczących w poszczególnych procesach. Jednym z tych procesów są audity wewnętrzne. Zatem one także powinny przyczyniać się do osiągnięcia założonych celów strategicznych. Dotychczasowe doświadczenia w tym względzie wskazują na potrzebę zmiany podejścia do auditów wewnętrznych przez trzy strony: członków kadry zarządzającej, przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za system zarządzania jakością i auditorów wewnętrznych. Nowe autorskie narzędzie pomaga przedstawicielowi kierownictwa zweryfikować między innymi, w jakim stopniu audity wewnętrzne są zorientowane na strategię, auditorom wewnętrznym pozwala oceniać badane obszary z perspektywy kadry zarządzającej, dzięki czemu wyciągane przez nich wnioski z auditów ułatwią członkom najwyższego kierownictwa ustalenie, czy realizacja strategii przebiega zgodnie z planem.
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 263 Literatura 1. Chowdhury J. (2012), Harvard Business School Professor discusses importance of ISO standards, Quality Digest, http://www.qualitydigest. com/inside/quality-insider-article/harvard-business-school-professor -discusses-importance.html (dostęp 1 marca 2012]. 2. Collis D.J., Rukstad M.G. (2009), Czy potrafisz opisać swoją strategię?, Harvard Business Review. 3. Devos D.J. (2008), Risk is the CompassTM Auditing on Risk and Organizational Objectives, Materiały konferencyjne 17 th Annual Audit Division Conference. 4. Gadiesh O., Gilbert J.L., Mankins M.C., Raffoni M., Spinosa Ch., Steele R., Sull D.N. (2009), Putting Strategy to Work, Harvard Business Review, http://hbr.org/product/putting-strategy-to-work/an/14949- PDF-ENG?N=0&Ntt=Implementing+strategy&referral=00269&cm_sp =endeca-_-spotlight-_-link [dostęp 1 lipca 2011]. 5. James M. (2012), The Future of ISO 9001 Business management literature s most influential work?, Quality Digest, http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/future-iso-9001.html [dostęp 29 marca 2012]. 6. Kaplan R.S., Norton D.P. (2010), Wdrażanie strategii dla Osiągnięcia Przewagi Konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 7. Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Publishing Corporation, USA. 8. Łokaj A. (2007), Strategiczna karta wyników: co się zmieniło po 15 latach, Harvard Business Review Polska. 9. Łuczak B. (2008), O ISO 9001:2008 i najnowszych trendach w auditowaniu prosto z Augusta, Biuletyn Jakości nr 4. 10. Łuczak B. (2011), Audity jako narzędzie do oceny skuteczności systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2008, Jakość i produktywność w teorii i praktyce, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk. 11. Norma PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia (2006), PKN, Warszawa. 12. Norma PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarządzania jakością Wymagania (2009), PKN, Warszawa.
264 Beata Łuczak 13. Norma PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością (2010), PKN, Warszawa. 14. Porter M.E. (1996),What is strategy, Harvard Business Review 15. Raffoni M. (2008), Best Practices Three Keys to Effective Execution, Harvard Management Update, http://blogs.hbr.org/hmu/2008/02/threekeys-to-effective-execut.html [dostęp 1 lipca 2011]. 16. Rummler G.A., Brache A.P. (2000), Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 17. Simons R. (2011), Poddaj swoją strategię testom wytrzymałości, Harvard Business Review Polska. Streszczenie Firmy, które wyróżniają się na tle konkurencji, wykorzystują mierniki i inne narzędzia nie tylko do oceny planów strategicznych, ale także do monitorowania ich realizacji. W przypadku organizacji, które wdrożyły system zarządzania jakością według normy ISO 9001:2008 audity wewnętrzne są takim narzędziem. Jednak nadal prowadzone są dyskusje na temat tego, co należy zrobić, aby członkowie kadry zarządzającej dostrzegali znacznie większą wartość z przedstawianych im wniosków z auditów wewnętrznych, niż dotychczas. Poza tym, uzyskanie przewagi konkurencyjnej zależy od efektów wszystkich czynności wykonywanych w firmie, a nie tylko kilku wybranych, zatem także od auditów wewnętrznych. Nowe narzędzie do oceny i przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię, przeznaczone głównie dla przedstawicieli kierownictwa pomaga im ocenić, czy audytorzy wewnętrzni weryfikują badane obszary organizacji z perspektywy kadry zarządzającej i w jakim stopniu audyty wewnętrzne przyczyniają się do ustalenia czy strategia jest realizowana zgodnie z planem. Podejście do auditowania zorientowane na strategię ma szansę przyczynić się do poprawy opinii o tym procesie przez członków kadry zarządzającej, gdyż zwiększy się prawdopodobieństwo wyciągania takich wniosków z auditu, które oni uznają za przydatne w ich codziennej pracy. Słowa kluczowe strategia, audity wewnętrzne, monitorowanie, system zarządzania jakością, norma ISO 9001:2008 Auditing approach to win on the market - A new tool for evaluation and execution of strategy-oriented auditing (Summary) The companies that differentiate themselves from the competition, develop measures and other tracking tools not only for planning but for the execu-
Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku 265 tion of strategy as well. In case of companies with a Quality Management System according to ISO 9001:2008 standard in place internal auditing should be that tool. However, there are still discussions ongoing about what to do to get Senior Management excited about audit findings. Besides, the results from all of the company s activities not only a few should be used to gain competitive advantage ie. from internal auditing as well. A new tool for evaluation and execution of strategy-oriented auditing designed mainly for management representative can help to assess the extent to which internal auditors are strategyoriented and it enables to evaluate how internal audits contribute to review of execution of strategy. This auditing approach will yield much more attention from senior executives, no matter if the audit is based against the clause/ the procedure or process audit is to be performed in accordance with internal auditor s preferences. Keywords strategy execution, internal audit, quality management system, ISO 9001:2008, monitoring tools