dr Paweł Zeller Katedra Usług Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

dr Paweł Zeller Katedra Usług Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu p.zeller@ae.poznan.pl Funkcjonalne obszary zarządzania Podsumowanie marketingowego wkładu w rozwój teorii zarządzania przedsiębiorstwem usługowym Wprowadzenie Uznanie działalności usługowej za dominującą we współczesnych gospodarki krajów wysoko rozwiniętych niesie ze sobą wielorakie konsekwencje (Filipiak, Panasiuk 2008, s. 15.), w tym m.in. wzrost zainteresowania usługami w środowiskach naukowych. Na gruncie nauk o zarządzaniu zasadne stało się postawienie pytania: czy działalność usługowa posiada specyficzne cechy, które uzasadniają zasadność opracowania odmiennej od wypracowanej na potrzeby przedsiębiorstw przemysłowych - industrialnej koncepcji zarządzania, czy też poszukiwanie innej koncepcji interpretacji organizacji usługowej niż dominujący w naukach o zarządzaniu paradygmat mechanistyczny (Rogoziński 2008). K. Rogoziński stwierdza, że teoria zarządzania organizacja usługowa nie istnieje, a skoro nie powstała to czy w takim razie jest w ogóle potrzebna (Rogoziński 2007)? W przypadku odpowiedzi twierdzącej postawione pytanie należy: po pierwsze zidentyfikować i opisać odmienne charakterystyki przedsiębiorstwa usługowego, po drugie określić wnioski wynikające z tej odmienności w kontekście zarządzania, po trzecie wskazać obszary funkcjonalne, które powinny formować układ podstawowych elementów procesu zarządzania. Specyfika usług i przedsiębiorstwa usługowego Specyfika usług i przedsiębiorstwa usługowego może być wyprowadzona poprzez zastosowanie kilku perspektyw poznawczych tj. analizę sposobu definiowani usług, analizę porównawczą dóbr materialnych i usług, analizę cech usług, analizę porównawczą przedsiębiorstwa usługowego i produkcyjnego. W niniejszym tekście do opisu specyfiki usług i przedsiębiorstwa usługowego wykorzystano dwie ostatnie ze wskazanych perspektyw. 1

Pierwszą z perspektyw można uznać za tradycyjne podejście do analizy specyfiki przedsiębiorstwa usługowego opierające się na opisie i wyjaśnieniu cech usług, które można określić mianem opisu przez zaprzeczenie, ze względu na występowanie w nich przedrostka nie. Według takiego podejścia charakterystycznymi cechami usług są: 1. Niematerialność oznaczająca, że usługa to proces, czynność, aktywność, praca, świadczenie, które może, ale nie musi prowadzić do powstania dobra materialnego. K. Rogoziński wskazuje, że to, co składa się na istotę usług, jest często trudne do zidentyfikowania, co oznacza, że nierzadko usłudze trudno w sposób jednoznaczny przypisać materialny substrat (Rogoziński 2000, s. 19). Jeszcze inaczej opisuje ta cechę J. Bateson, który mówi o tym, że usługa pojawia się wtedy, gdy użyteczności dostarczane klientom nie pochodzą od dobra (rzeczy) ale od niej samej (Bateson, 1991, s. 7). Innym sposobem interpretacji tej cechy jest odwołanie się do faktu, że usługa ma wymiar czasu (Mazur 2001, s. 20). Co oznacza, że wspomniany proces usługowy zachodzi w określonym czasie pracy, posiada długość mierzoną jednostkami czasu. Natomiast inne cechy takie jak: kolor, smak, ciężar, wielkość są trudne lub nie możliwe do identyfikacji przed rozpoczęciem procesu świadczenia. Zatem usługi określa się mianem ocenianych przez doświadczenie lub niemożliwych do oceny, a opartych na zaufaniu (Bitner, Zeithaml 2003 s. 37). Niematerialność należy uznać również, za konsekwencje tego, że usługa nie może zaistnieć bez aktywności klienta. Złożenie zlecenia wydobywa usługę z fazy statycznej (potencjalnej) i wprowadza ją w fazę dynamiczna tj. świadczenia (Zeller 2006, s. 210). Fakt, że proces usługowy jest następstwem kontaktu klient przedsiębiorstwo usługowe kreuje niedostępne dla większości przedsiębiorstw produkcyjnych możliwości rozpoznawania potrzeb klienta, przekształcenia go w współprojektanta, współtwórcę, współkontrolera procesu świadczenia. Bezpośrednia relacja usługowa jest również podstawą nawiązywania relacji osobowych i monitorowania relacji z klientem. Możliwość bieżącego monitorowania relacji z klientem powinno być podstawą kształtowania i rozwoju koncepcji zarządzania relacjami z klientami. Niematerialność jest również wyzwaniem związanym z definiowaniem produktu usługowego i kształtowaniem oferty usługowej. W literaturze przedmiotu produkt usługowy definiuj się na wiele sposobów, tj. jako sposób osiągnięcia korzyści i zaspokojenia odczuwalnych potrzeb (Mazur 2001, s. 169; Gummesson 2000, s. 169), jako zbiór korzyści dla nabywcy ((Pluta Olearnik 1999 s. 61); jako wszystko co można oferować na rynku (Pluta Olearnik 1999, s. 61); jako każdy przedmiot lub proces, który przedstawia wartość 2

dla konsumentów, natomiast dobro materialne i usługa są dwoma rodzajami produktu (Payne 1997, s. 159), jako usługa, która stwarza możliwość wyboru takiej kombinacji tworzących ów produkt elementów, iż powstać może jedyna, swoista wiązka korzyści dla usługobiorcy (Rogoziński 2000, s. 53), jako DNA procesu świadczenia (Johnston, Clark s. 2001, 28) Konsekwencją tak licznych i różnorodnych podejść jest trudność w operacjonalizacji tego pojęcia dla celów zarządzania, dlatego też wyzwaniem staje się formułowanie koncepcji zarządzania produktem i oferta usługową. 2. Nietrwałość która definiowana jest jako brak możliwości magazynowania usług i wytwarzania w celu magazynowania (Mazur 2001, s. 25, Rogoziński 2000 s. 20), co wynika bezpośrednio z faktu, że usługę inicjuje klient oraz tego, że jest to proces. Jednoczesna obsługa wielu klientów jest zatem uwarunkowana wielkością potencjału usługowego. Stąd w działalności usługowej może dojść zarówno do sytuacji, gdy popyt przewyższa podaż, co będzie skutkowało utratą części klientów (Mudie, Cottam 1998 s. 22), jak i sytuacji, gdy popyt jest niewystarczający do pokrycia kosztów utrzymywania potencjału usługowego. Dążenie do optymalnego wykorzystania potencjału usługowego z punktu widzenia efektywności i jakości, wymaga zdolności do identyfikacji jego składowych, określania jego wielości i dostosowywania do wahań popytu. Działania te powinny przybrać postać zarządzania potencjałem usługowym. Z drugiej strony można mówić o możliwości oddziaływania na popyt w celu dostosowania go do istniejącego potencjału. Działania z zakresu oddziaływania na popyt i optymalizacji potencjału nazywane są literaturze mianem zarządzania popytem i podaż usług (Bitner, Zeithmal 2003 s. 410 440; Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 169 175, Mudie, Cottam 1998, s. 196 218). Nietrwałość wiąże się również z faktem, że świadczenie usług ma charakter lokalny, a wzrost dostępności rynkowej usług następuje poprzez rozwój sieci placówek, co wiąże się z rozwojem koncepcji zarządzania siecią placówek usługowych. Brak możliwości wytwarzania w celu magazynowania ogranicza również możliwość korzystania z klasycznych, typowych dla dóbr opakowywalnych kanałów dystrybucji, a rolę pośredników sprowadza do sprzedaży usług (podpisywania umów) i dostępu do usług (sprzedaży biletów). Z nietrwałością można wiązać również rozwój specyficznie usługowych form rozwoju sieci, takich jak franchising i agencja. To z kolei wymaga wypracowania koncepcji zarządzania sprzedażą poprzez różne formy pośrednictwa. W kontekście omawiania nietrwałości jako cechy determinującej specyfikę zarządzania działalnością usługową należy wspomnieć o dużej dynamice, elastyczności i różnorodności podejmowanych działań marketingowych. Oznacza to, że układ i zawartości poszczególnych 3

elementów marketingu- mix może i powinien być, tak kształtowany, aby zapewnić optymalne wykorzystanie potencjału usługowego w odniesieniu do realnego popytu rynkowego. Stąd możliwe modyfikacje w ramach poszczególnych elementów marketingu mix w zależności od pory dnia, dnia tygodnia, pory roku. Wspomniana dynamika, elastyczności i różnorodność może wpływać nie tylko na modyfikację elementów marketingu mix, ale również na dywersyfikację obsługiwanych grup klientów. 3. Nierozdzielność określana inaczej jako jednoczesność świadczenia i konsumpcji (Mazur 2001, s. 18 19) lub jako symultaniczność, czyli tożsamość świadczenia nabywania konsumowania (Rogoziński 2000, s. 20). Odwołując się do A. Tofflera można stwierdzić, ze proces świadczenia przyjmuje formę prosumpcji (Toffler, 1985, s. 310 327) lub współtworzenia, w ramach którego klient przyjmuje rolę współwykonwacy (customer as a co-producer, Fisk, Grove, John 2008, s. 7) Cecha ta wynika z faktu, że w procesie świadczenia musi dojść do kontaktu bezpośredniego klient i firmy usługowej przynajmniej w celu zainicjowania usługi. Niemniej w przypadku większości usług kontakt ten przekłada się na wzajemne symetryczne uzależnienie stron świadczenia we wszystkich fazach świadczenia usługi. Konsekwencją nierozdzielności jest bezpośredni kontakt klienta i personelu. Kontakt ten przyjmuje postać procesu obsługi klienta, która obejmuje szeroki zakres elementów o charakterze marketingowym tj. przyjmowanie zlecenia, informowanie, doradztwo, sprzedaż i promocja osobista, świadczenie, kontrolę. Funkcje te realizowane są przez personel pierwszej linii, określany również jako personel kontaktowy lub tzw. part time marketerów (Rogoziński 2000 s. 167 170, Gummesson 1999, s. 45-50). Relacje między personelem kontaktowym i klientami mają bezpośredni wpływ na doświadczenia klienta i przebieg całego procesu usługi. Stąd zarządzaniu personelem kontaktowym należy nadać znaczenie strategiczne. Należy również zauważyć, że realizowany proces świadczenia, zgodnie z założeniem o współudziale klienta, uzależniony jest od zaangażowania klienta. W ramach logiki odciążania i udostępniania (Normman 1991, s. 83 84) można wskazać na pełne odciążenie klienta od współudziału oraz udostępnieniu klientowi możliwości daleko idącego zaangażowania, aż po samoobsługę. Niemniej uznanie roli klienta za istotną w procesie świadczenia stawia dodatkowo pytanie o to, czy zaangażowanie klienta można uznać za zasób i czy zasobem takim można zarządzać. Kolejną implikacją wynikająca z przebywania klient w placówce usługowej są interakcje z innymi klientami (Nicholls 2005). Ich dynamika, celowość i charakter wpływają na doświadczenia klienta i proces oceny świadczenia. Zatem kolejne pytanie dotyczy sposobów zarządzania interakcjami między klientami. 4

Interakcje między personelem i klientami, miedzy klientami oraz personelem odbywają się w określonej przestrzeni usługowej. Ich charakter w dużym stopniu uzależniony jest formy aranżacji przestrzeni, oznaczeń i charakterystyk sensorycznych (Bitner 1992 s. 57 71). Dlatego wśród obszarów zarządzania istotnych dla przedsiębiorstwa usługowego należy uwzględnić projektowanie placówek usługowych. Obecność klienta w placówce usługowej skutkuje, tym, że klient nie może być już mechanicznie zaklasyfikowany do jednego z obsługiwanych segmentów, ale pojawia się jako realna osoba ujawniając elementy składowe swojej niepowtarzalności (Rogoziński 2000, s. 21). Niepowtarzalność klienta jest dla przedsiębiorstwa wyzwaniem w odniesieniu do umiejętności jej rozpoznania oraz dostosowania wszystkich elementów formujących proces świadczenia. Dodatkowo należy pamiętać, że w procesie świadczenia klient może odczuwać ból fizyczny i psychiczny, zmęczenie, niewygodę, stres, itp. Nierozdzielność ogranicza również skalę świadczenia usług (Mazur 2001. s. 20). W tym samy czasie przedsiębiorstwo usługowe może obsłużyć jedynie ograniczoną liczbę klientów. Ograniczenie to wynika z faktu bezpośredniego zaangażowania personelu, czasu, przestrzeni i urządzenie w celu obsługi klienta, czyli stopnia zaangażowania potencjału usługowego. Wymienione w tym punkcie obszary zarządzania przedsiębiorstwem usługowym znalazły swoje odzwierciedlenie w tzw. metaforze teatralnej (Grove, Fisk, Bitner 1992). Użycie tej metafory uzasadnia uzupełnienie tradycyjnej koncepcji marketingu 4P o trzy specyficzne dla usług elementy tj. personel (personnel), elementy materialne (phisical evidence) i łączącego je procesu (process). W późniejszym czasie uznanie klienta za stronę aktywną w procesie świadczenia wpłyną na rozszerzenie pojęcia personel na współuczestnicy (participants). Kolejną konsekwencja uznania usług za symultaniczne jest przedefiniowanie klasycznego cyklu zachowań nabywców w procesie sprzedaży produktów, który obejmuje fazę przedsprzedażową, fazę sprzedażową i fazę posprzedażową. Uznając za szczególnie istotny moment składania zlecenie przez klienta, jak również przyjmując występowanie jednoczesność procesu świadczenia konsumowania cykl zachowań nabywców dla usług powinien przybrać układ czterofazowy, który obejmuje fazę przedsprzedażową, fazę nabywania, fazę świadczenia konsumowania, fazę posprzedażową (Rogoziński 1996). 4. Niepowtarzalność (niejednolitość Filipiak, Panasiuk 2008, s. 20; niejednorodność Mazur 2001, s. 16; niepowtarzalność Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 15; zmienność Mudie, Cottam 1998, s. 21; heterorogeniczność Rogoziński 2000 s. 20). Omawiana cech wpływa przede wszystkim na to, że znacznie utrudniony, a nawet niemożliwy jest proces standaryzacji świadczenia usług. Przebieg procesu świadczenia 5

uzależniony jest wielu zmiennych czynników takich jak zachowanie personelu, zachowanie klienta, zachowanie innych współusługobiorców, miejsca i czasu świadczenia oraz czynników zewnętrznych np. pogodowych. A więc czynników w wielu przypadkach pozostających poza kontrola przedsiębiorstwa. Stąd trudność w zapewnieniu powtarzalności (identyczności) świadczenia w każdej sytuacji usługowej (Mazur 2001 s. 24). Na niejednorodność rzutuje również często występujący fakt, zbiorowego uczestnictwa, co wiąże się z odmiennością formułowanych oczekiwań i doświadczeń każdego z klientów. Można uznać, że im większy udział usługodawcy i usługobiorców w procesie świadczenia, tym większa różnorodność i niepowtarzalność (Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 15). Nie powoduje to jednak, że w świadczeniu usług nie mogą być wykorzystywane zestandaryzowane systemy porządkujące i usprawniające wykonanie niektórych usług lub czynność (Rogoziński 2000, s. 20). Niepowtarzalność wraz z nierozdzielnością ogranicza również możliwość zachowania w tajemnicy procesu świadczenia, a tym samy uniemożliwia ochronę patentową (Mazur 2001, s. 23). Ograniczona możliwości standaryzacji, a z drugiej strony podkreślenie znaczenia klienta w procesie świadczenia powinny wpływać na sposób kształtowania koncepcji zarządzania jakością usług. Punkt ciężkości powinien w tym obszarze być przeniesiony z dążenia do przestrzegania standardów, powtarzalności, realizacji norm w kierunku indywidualizacji świadczenia i doskonalenia obsługi klienta. Inaczej mówiąc większego znaczenia nabierają aspekty funkcjonalne, w stosunku do poprawności technicznej. Podejście takie wskazuje na silny związek zarządzania jakością z takimi obszarami jak wspomniane już zarządzanie personelem, zarządzanie zaangażowaniem klienta i interakcjami miedzy klientami, zarządzanie palcówką usługową oraz zarządzanie popytem i podażą. Niepowtarzalność utrudnia również usługodawcy wyliczenie kosztów świadczenia poszczególnych, jednostkowych usług, a zatem wpływa na proces kształtowania polityki cenowej (Mazur 2001, s. 24). 5. Niemożność nabycia usługi na własność (Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 15) określana również jako brak przewłaszczenia (Rogoziński 2000, s. 21), rental/ access (Lovelock, Gummesson 2004, s. 20 41). Cecha interpretowana jest jako nabycie przez klient prawa do dostępu, używania, skorzystania z określonego świadczenia, korzystania z środków należących do firmy usługowej oraz określonego czasu pracy personelu (Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 15). Usługa nie może być przedmiotem obrotu na rynku wtórnym, co nie dotyczy materialnych wyników procesu świadczenia. 6

Schematycznym ujęciem prezentującym specyfikę usług jest model usług (rys. 1). W modelu tym zaprezentowano potencjał usługowy tj. przestrzeń (zaplecza i świadczenia) i personel (kontaktowy i zaplecza). Niemniej zasadniczym wnioskiem płynącym z analizy tego schematu jest różnorodność relacji, jakie zachodzą w trakcie procesu usługowego tj. relacje personel kontaktowy klient, relacje klient klient, relacje personel kontaktowy personel kontaktowy, relacje personel kontaktowy personel zaplecza. Wymieniony relacje nie wyczerpują specyfiki relacji związanych ze świadczeniem usług. Niemniej mogą być podstawą stwierdzenia, że jednym z podstawowych wyzwań zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym, w szczególności na poziomie operacyjnym, jest zarządzanie relacjami. Relacyjne ujęcie działalności usługowej wskazuje na dwukierunkowa oddziaływanie (na personel i klientów) wielu decyzji zarządczych tj. projektowania procesów i procedur, projektowania placówek usługowych, planowania czasu pracy placówek, itp. Rys. 1. Model usług. Zaplecze firmy usługowej Przestrzeń świadczenia Personel zaplecza Personel kontaktowy A Personel kontaktowy B Usługodawca A Usługodawca B Część niewidoczna dla klienta Część widoczna dla klienta Źródło: Na podstawie: Mazur 2001, s. 22. Zbliżone wnioski można sformułować w kontekście analizy tzw. trójkąta usługowego (Kotler 1994, s. 432), opartego za założeniu dotyczącym silnego powiązania i zależności miedzy działaniami skwerowymi przez kierownictwo do klientów określanych jako marketing zewnętrzny, działaniami kierowymi przez kierownictwo do personelu określanymi jako marketing wewnętrzny oraz działaniami realizowanymi przez personel kontaktowy w odpowiedzi na zlecanie klienta w ramach marketingu interakcyjnego. W tym przypadku 7

można podkreślić przede wszystkim fakt, że w porównaniu do przedsiębiorstw produkcyjnych, przedsiębiorstwo usługowe posiada pełną kontrolę nad wszystkimi aspektami związanymi ze sprzedaż i świadczeniem usług. Stąd konieczność dążenia do synchronizacji działań o charakterze strategicznym i operacyjnym związanym z bieżącą obsługą klientów. Odmienną formą identyfikacji specyfik usług w kontekście formułowania wniosków zarządczych jest analiza porównawcza przedsiębiorstw usługowych i produkcyjnych tabela 1. Taka perspektywa analizy pozwala przede wszystkim na potwierdzenie już wcześniej wyprowadzonych wniosków. Tabela 1. Analiza porównawcza specyfiki przedsiębiorstwa usługowego i produkcyjnego. Przedsiębiorstwo produkcyjne Przedsiębiorstwo usługowe Wyzwania związane z zarządzaniem dla przedsiębiorstwa usługowego Przedmiot działalności Materialny produkt Usługa Definiowanie produktu usługowego w ramach zarządzanie produktem i oferta usługową Cel działalności Charakter systemu Charakter relacji z klientem Układ podstawowych procesów Seryjne wytwarzanie przedmiotów zgodnie z normami technologicznymi Zamknięty dla osób nieupoważnionych Pośredni oparty na pośrednikach, Produkcja handel nabywca Zakup materiałów produkcja marketing sprzedaż Świadczenie usług wg. standardów i preferencji klienta Otwarty dla wszystkich Bezpośredni Usługodawca usługa usługobiorca Przygotowanie potencjału usługowego oferta świadczenie Definiowanie specyfiki i zakresu działalności usługowej Projektowanie placówek usługowych i zarządzanie relacjami związanymi ze świadczeniem Opracowanie koncepcji zarządzania doświadczeniami klienta Kształtowanie procesu obsługi klienta Zarządzanie potencjałem usługowym, zarządzanie ofertą usługową 8

Specyfika personelu Specyfika klienta Jednofunkcyjna: obsługa maszyn Klient kupuje gotowy produkt Wpływ klienta pośredni Nie możliwa samoobsługa Rola pośredników Bardzo duża pośrednik decyduje o możliwości dostępu do rynku klienta Kryteria lokalizacji Kryteria projektowania lokalów Zasilanie materiałowo - informacyjne Wycena Możliwość dostosowania podaży do popytu Jakość Rynek materiałów, rynek zbytu, rynek pracy, węzły komunikacyjne Procesy produkcyjne, magazynowe i pracownicy Wielofunkcyjna: świadczenie usługi, informowanie, doradztwo, sprzedaż, promocja, kształtowanie wizerunku, kształtowanie relacji, kontrola jakości Klient współuczestniczy w procesie świadczenia Wpływ klienta bezpośredni Możliwa samoobsługa Ograniczona - pośrednik może jedynie sprzedać usługę jej świadczenie zawsze przypada usługodawcy Rynek sprzedaży U klienta Świadczenie usługi, współudział klienta w procesie świadczenia, pracownicy i klient Zarządzanie personelem usługowym, implementacji koncepcji part time marketers do proces zarządzania personelem, integracja funkcji personalnej i marketingowej Opracowanie koncepcji zarządzania zaangażowaniem klienta Określenie zakresu i implementacji samoobsługi Opracowanie koncepcji zarządzania relacjami z pośrednikami oraz rozwój sieci poprzez franchising i agencję. Kształtowanie koncepcji zarządzania siecią własnych palcówek Projektowanie placówek pod kątem realizacji funkcji marketingowych z uwzględnieniem wymagań personelu i klienta Jednostronne Dwustronne Opracowanie koncepcji zarządzania zaangażowaniem klienta Łatwa wycena i możliwa do uzyskania ekwiwalentność wymiany Bardzo duża ze względu na możliwość magazynowania Ukierunkowana na wykrywaniu wad i spełniania norm i standardów Źródło: Na podstawie: Rogoziński 2000(b), s. 35. Trudna wycena pojedynczego świadczenia Ograniczona, brak możliwości magazynowania Ukierunkowana na doskonaleniu obsługi klienta Opracowanie polityki cenowej Kształtowanie koncepcji zarządzania potencjałem usługowym i zarządzania popytem i podaż Kształtowanie odpowiadającej specyfice usług koncepcji zarządzania jakością 9

Funkcjonalne obszary zarządzania przedsiębiorstwem usługowym Przedstawione powyżej charakterystyki pozwalają na sformułowanie listy obszarów, jakie powinny być brane pod uwagę w procesie formułowania koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem usługowym. 1 1. Zarządzanie potencjałem usługowym (Rogoziński 2000(b), s. 249 253; Johnston, Clark 2001, s. 175 203) związane z identyfikacją elementów potencjału usługowego, określeniem jego wielkości w wymierzę ilościowym i wartościowym w oderwaniu od popytu jak również monitorowaniem jego realnego wykorzystania. Identyfikacja zakresu decyzji zmierzających do optymalizacji wykorzystaniu potencjału usługowego przez pryzmat efektywności i jakości. 2. Zarządzanie ofertą usługową (Rogoziński 2000, s. 52 77; Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 90 113) związane ze sposobem definiowania produktu usługowego, jego projektowania, kształtowaniem oferty usługowej, zarządzaniem marką produktów usługowych. 3. Zarządzaniem relacjami z klientem (Rogoziński 2000, s. 107 112; Hoffman, Bateson, Wood, Kenyon 2009 s. 337 361; Lovelock, Wirtz 2004, s. 251 380) obejmujące z jednej strony projektowanie obsługi klienta obejmujące wszystkie fazy świadczenia, z drugiej strony zarządzanie wiedzą o klientach aktualnych w ramach koncepcji prowadzenia indywidualnego klienta, koncepcji CRM, budowaniu portfeli klientów, kształtowania relacji z klientami niezadowolonymi (Rust, Zahorik, Keiningham 1996, s. 179 194). 4. Zarządzanie personelem (Korczynski 2002; Fisk, Grove, John 2008, s. 80 100; Bitner, Zeithaml 2003 s. 316 342). Wprowadzone z funkcji marketingowych realizowanych przez personel usługowy koncepcja zarządzania personelem w ramach, której uwzględniono i doprecyzowano pod kątem usługowym m.in. takie obszary jak: - rekrutacja i selekcja uwzględniająca nie kwalifikacje formalne, ale również predyspozycje do pracy w usługach oraz dostosowanie profilu personelu do profilu klienta; - szkolenie w zakresie specyfik świadczenia i obsługi klienta, w tym radzenie sobie w trudnych sytuacjach; - implementację koncepcji upoważnia (empowerment) personelu (Rust, Zahorik, Keiningham 1996, s. 381 417; Zeller P., Chłodnicki M. 2006(b), s. 70 119); - wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia; 1 Autor chętnie podejmie dyskusje i współpracę z osobami zainteresowanymi rozwojem koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem usługowym poprzez identyfikację funkcjonalnych obszarów zarządzania. 10

- projektowanie miejsca pracy; - koncepcji wynagradzania personelu; - znaczenie personelu w ramach kształtowania jakości świadczenia oraz budowaniu relacji osobistych. 5. Zarządzanie polityką cen (Hoffman, Bateson, Wood, Kenyon 2009 s. 197 225; Rogoziński 2000(b) s. 232 242, Fisk, Grove, John 2008, s. 117 129) obejmujące: zasady kalkulacji kosztów stałych i zmiennych związanych z funkcjonowanie przedsiębiorstwa usługowego i pojedynczego zlecenia, identyfikację form odpłatności za usługi standardowe i podejmowanych na indywidualne zlecanie, zasady różnicowania cen usług, sposoby wykorzystania ceny jako aktywizacji sprzedaży i budowania lojalności. 6. Zarządzanie zaangażowaniem klienta (Nicholls 2005; Fisk, Grove, John 2008, s. 100 112) związane z procesem definiowania ról pełnionych przez klienta w procesie świadczenia, kształtowaniem oczekiwań i wymagań odnośnie klienta, formalnym procesem segmentacji, motywacja klienta do działania i powstrzymywania się od negatywnego oddziaływania, edukacji klienta w zakresie partycypacji z procesie świadczenia. 7. Zarządzanie relacjami miedzy klientami (Nicholls 2005; Fisk, Grove, John 2008, s. 100 112) obejmujące identyfikację pozytywnych i negatywnych relacji miedzy klientami w odniesieniu do miejsca ich powstawania, charakteru, formy, itp. oraz wypracowanie i zasady implementacji narzędzi aktywnego kształtowania tych relacji. 8. Zarządzanie siecią placówek usługowych (Bitner, Zeithaml 2003 s. 280 307; Rogoziński 2000, s. 40 51; Hoffman, Bateson, Wood, Kenyon 2009 s. 261 291) obejmujące działania w zakresie projektowania placówek oraz rozwoju sieci usługowej. W pierwszym przypadku obszar ten obejmuje przede wszystkim identyfikację funkcji realizowanych przez palcówkę, projektowanie własnych budynków usługowych, projektowania otoczenia placówek, projektowanie fasady, aranżację wnętrza, oznakowanie placówki, wyznaczenie godzin pracy placówki. W drugim przypadku zarządzanie tym obszarem obejmuje określenie koncepcji lokalizacji placówek i koncepcji rozwoju sieci. W przypadku pierwszego obszaru działania te powinny uwzględniać aspekt relacyjny związany z relacjami, jakie zachodzą między aktorami procesu świadczenia. 9. Zarządzanie dostępnością usług poprzez relacje z pośrednikami (Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 194 212; Johnston, Clark 2001, s. 112 131). W obszarze tym pod uwagę powinny być wzięte takie obszary jak identyfikacja możliwości sprzedaży usług przez pośredników, zasady wyboru pośredników i opracowywanie standardów współpracy, obsługa i monitorowanie pośredników. 11

10. Zarządzanie siecią kontraktową (Zeller 2001; Bitner, Zeitham 2003 s. 387 396) opartymi na idei franchisingu i agencji. W wyzwaniem zarządczym jest opracowanie oferty franchisingowej i agencyjnej, poszukiwanie i weryfikacja partnerów, obsługa i monitorowanie partnerów. 11. Zarządzanie jakością usług (Gummesson 1993; Rogoziński 2000, s. 202 217; Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor, 2006 s. 115 149, Mazur 2001 s. 71 117; Bitner, Zeithaml 2003) obejmująca wyprowadzony ze specyfiki usług sposób definiowania jakości usług, operacjonalizację tego pojęcia, określenie adekwatnych do usług form zapewniania i monitorowania jakości. Uwzględnienie w procesie zarządzania jakością czynnika ludzkiego obejmującego zachowanie personelu i zachowanie klientów. Wypracowanie formy badań jakości i przełożenia ich wyników na proces doskonalenia. Określenie zakresu możliwości i sposobów standaryzacji procesów usługowych. 12. Zarządzanie komunikacją (Fisk, Grove, John 2008, s. 132 147; Hoffman, Bateson, Wood, Kenyon 2009 s. 226 259), obejmujące decyzje w zakresie formy komunikacji z klientem w każdej fazie świadczenia, identyfikacja narzędzi komunikacji z klientem w ramach podziału na komunikację związaną z relacjami promocyjnymi i realizacyjnymi (Rogoziński 2000, s. 99 101), komunikację pośrednia i bezpośrednią. Obszar komunikacji wymaga doprecyzowania w odniesieniu do realizowanej w usługach sprzedaży osobistej, która powinna być uznana za najważniejszą formę komunikacji w przedsiębiorstwie usługowym. 13. Zarządzanie popytem i podaż w usługach (Bitner, Zeithaml 2003, s. 410 435, Lovelock, Wirtz 2004, s. 259 284), które obejmuje z jednej strony koncepcje oddziaływania na popyt w celu optymalizacji wykorzystania potencjału usługowego, z drugie strony elastyczne kształtowanie potencjału usługowego, które pozwoli na wzrost zdolności obsługi w okresie wzrostu popytu i minimalizację kosztów utrzymania potencjału w okresie niedoboru popytu. Wnioski Przedstawione obszary prezentowane są w literaturze przedmiotu przede wszystkim jako współzależne składowe marketingu usług (Mazur 2001; Rogoziński 2000; Czubała, Jonas, Smoleń, Wiktor 2006; Fisk, Grove, John 2008; Lovelock, Wirtz 2004; Rust, Zahorik, Keiningham 1996; Bitner, Zaithaml 1996; Kurtz, Clow 1998; Hoffman, Bateson, Wood, Kenyon 2009; Johnston, Clark 2001). Rzadziej można spotkać opracowania dedykowane do jednego obszaru funkcjonalnego. Z jednej strony można interpretować takie podejście jako 12

trwanie w przeświadczeniu uniwersalności rozwiązań w zakresie zarządzania np. personelem, z drugiej jako brak wrażliwości i refleksyjności usługowej wśród autorów zajmujących się zarządzaniem w ujęciu funkcjonalnym. Trudno bowiem zidentyfikować opracowania o charakterze usługowym w poszczególnych funkcjonalnych obszarach zarządzania W tym zakresie na uwagę zasługują publikacje z zakresu zarządzania personelem (Korczynski 2002) i zarządzania interakcjami miedzy klientami (Nicholls 2005). Dodatkowo na polskim rynku wydawniczym można wskazać jedną pozycję, która jest próbą przeniesienia dyskusji z poziomu marketingu usług na ogólny poziom zarządzania przedsiębiorstwem usługowym ((Filipiak, Panasiuk 2008).Uzasadnione jest również twierdzenie, że usługowe doprecyzowanie funkcjonalnych obszarów zarządzania zaczyna się dopiero na poziomie branż, co potwierdzają publikacje w tym zakresie (Dobska, Rogoziński red. 2008; Pender, Sharpley red. 2008; Kowalczyk J. 2009; Gospodarowicz A. red. 2000). Uznanie dążeń autorów z kręgu marketingu usług do holistycznego ujęcia aspektów zarządzania przedsiębiorstwem niesie ze sobą dwie konsekwencje. Jedną z nich jest przypisywanie marketingowi roli nadrzędnej w stosunku do innych funkcji w przedsiębiorstwie i w konsekwencji wprowadzanie do marketingu mix kolejnych elementów, bądź rozszerzanie już istniejących. Chodzi przede wszystkim o włączenie w obszar marketingu usług takich obszarów jak zarządzanie personelem i zarządzanie jakością. Niestety takie ujęcie zamyka i ogranicza oddziaływanie tych koncepcji na inne środowiska naukowe związane z zarządzaniem i może prowadzić do wielu konfliktów natury teoretycznej i praktycznej. Drugą konsekwencją wynikająca z holistycznego ujęcia obszarów zarządzania w ramach marketingu usług jest wyeksponowanie faktu, że zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym powinno mieć charakter marketingowy. Inaczej mówiąc wyzwaniem dla środowiska związanego z marketingiem usług jest przejście z poziomu marketingu usług na poziom marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem usługowym. Nie powinno to jednak przybierać postaci wewnętrznej dyskusji środowiskowej opartej na tradycyjnych schematach marketingowych takich jak np. marketing mix. Powinno natomiast być próbą dyskusji z innymi środowiskami naukowymi, reprezentującymi inne specjalności naukowe, a nawet dyscypliny w celu wszechstronnego, wieloaspektowego kształtowania koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem usługowym. Zdaniem autora jednym z pierwszych zabiegów powinna być rezygnacja z określania zarządzania przedsiębiorstwem usługowym jako marketingowe i wypracowanie, upowszechnianie i implementacja nowego paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwem usługowym, który bazuje na założeniach wypracowanych na gruncie 13

marketingu usług i marketingu relacyjnego, a które K. Rogoziński określa postulatem wypracowania jednolitego stanowiska poznawczego, które doprowadziłoby do powstania pozytywnej teorii usług i teorii organizacji usługowej (Rogoziński 2009). Z pewnością podstawą takiej teorii powinno być określenie zarządczych konsekwencji relacji, jaka zachodzi między usługodawca i usługobiorcą oraz nowemu podejściu do definiowania roli klienta, jako współprojektanta i współtwórcy, współodpowiedzialnego za proces świadczenia. Literatura: Bateson J.E.G., Managing services marketing, The Dryden Press, 1991. Bitner M.J., Zeithaml V.A., Service Marketing, The McGrow Hill, 2003. Bitner M.J., Servicescape: The Impact of Physical Surroundings on Customer and Employees, Journal of Marketing, vol. 56, 1992. Czubała A., Jonas, A., Smoleń T., Wiktor J.W., Marketing usług, Wolters Kluwer, Kraków 2006. Fisk R.P, Grove S.J., John J., Interactive Service Marketing, Houghton Miffilin Company, 2008. Grove S.J., Fisk R.P., Bitner J.M., (1992), Dramatizing the Service Experience: a managerial approach, Advances in Services Marketing and Management, vol 1, s. 91 121. Gummesson E., Quality Management in Service Organizations, ISQA, 1993. Gummesson E., Total Relationship Marketing, Rethinking marketing management, form 4 Ps to 30 Rs, Butterworth-Heinemann, 1999. Hoffman D.K, Bateson J.E.G, Wood E.H., Kenyon A.J., Service marketing: concepts, strategies 7 cases, South- Western Cengage Learning, 2009. Johnson R., Clark G., Service Operations Management, Prentice Hall, 2001. Lovelock Ch., Gummesson E., Whither Service marketing? In Search of a New paradigm and Fresh Perspective, Journal of Service Research, 7 (1), 2004. Lovelock Ch., Wirtz J., Services Marketing: people, technology, strategy, Pearson Printice Hall, 2004. Korczynski M., Human Resource management in Service Work, Palgrave, 2002. Kotler Ph., Marketing, Analiza, planowanie, wdrożenie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa, 1994. Kowalczyk J., Zarządzanie firma turystyczną, Wyd. CeDeWu, Warszawa, 2009 Kurtz D.L, Clow K.E., Service Marketing, John Wiley & Sons, 1998. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001. Mudie P., Cottam A., Usługi, zarządzanie I marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998. Nicholls R.F, Interactions between service customers: managing on-site, customer-to-customer, interactions on service advantage, The Poznań University of Economics Publishing House, Poznań, 2005. Normann R., Service Management, Strategy and Leadership in Service Business, J. Wiley&Sons 1991. Payne A., Marketing Usług, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997. Pluta Olearnik M., Marketing Usług Bankowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999. Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, red. Dobska M., Rogoziński K., Wydawnictwo Nuakowe PWN, Warszawa 2008. 14

Przedsiębiorstwo usługowe: zarządzanie, red. Filipiak B., Panasiuk A., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Rogoziński K., Cykl Aktywności Nabywcy, Marketing w Praktyce 1996, nr 9/10. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000. Rogoziński K., Usługi rynkowe, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000(b). Rogoziński K., Zarządzanie organizacją usługową próba wypełnienia luki poznawczej, Współczesne zarządzanie, numer 3, 2007. Rogoziński K., Organizacja usługowa jako system autopoietyczny, cz. II., Współczesne zarządzanie, numer 3, 2008. Rogoziński K., Zarys pozytywnej teorii usług, maszynopis referatu, 2009. Rust R.L, Zahorik A.J., Keiningham T.L., Service Marketing, Harper Collins Publishers, 1996. Toffler A., Trzecia fala, Warszawa 1985. Zarządzanie bankiem komercyjnym, red. Gospodarowicz A., Wydawnictwo PWN, Warszawa, 2000. Zarządzanie turystyką, red. Pender L., Sharpley R., Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2008. Zeller P., Produkt w usługach edukacyjnych sposób definiowania i konsekwencje dla działań marketingowych, w: Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2006, s. 205 219. Zeller P., Sieci franchisingowe, Zeszyt Naukowy Akademii Ekonomicznej w Poznaniu pt. Transformacja w usługach, sektor usług w Polsce w latach 1990 1999, pod redakcja K. Rogozińskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 140 159. Zeller P., Chłodnicki M., Wprowadzenie do zarządzania relacjami usługowymi, w: Zarządzanie relacjami w usługach, red. K. Rogoziński, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2006(b), s. 70 119. 15