RAPORT MONITORING WDROŻENIA STANDARDÓW ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W SŁUŻBIE CYWILNEJ

RAPORT MONITORING WDROŻENIA STANDARDÓW ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W SŁUŻBIE CYWILNEJ GRUDZIEŃ 2013

SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 3 ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI... 5 1. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI...5 2. PROCEDURY ANTYMOBBINGOWE...9 3. PROCESY KADROWE...12 4. MONITOROWANIE JAKOŚCI OBSŁUGI...18 5. PODSUMOWANIE...25 6. SPIS WYKRESÓW I TABEL...27 NABÓR I WPROWADZENIE DO PRACY... 29 1. OKREŚLENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU...29 2. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU OBLIGATORYJNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH...30 3. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU FAKULTATYWNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH...34 4. UDOSTĘPNIENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU ORAZ INNYCH PRZYDATNYCH INFORMACJI NA STRONIE INTERNETOWEJ URZĘDU...36 5. OKREŚLENIE ZASAD ORGANIZACJI SŁUŻBY PRZYGOTOWAWCZEJ...38 6. WYBRANE PRAKTYKI DOTYCZĄCE WPROWADZENIA PRACOWNIKÓW DO PRACY...39 7. PODSUMOWANIE...42 8. SPIS WYKRESÓW I TABEL...44 MOTYWOWANIE... 45 1. WYNAGRODZENIE ZASADNICZE...45 2. SYSTEM BIEŻACEJ INFORMACJI ZWROTNEJ...48 3. ZASADY ORAZ KRYTERIA PRZYZNAWANIA NAGRÓD W URZĘDZIE...49 4. GODZENIE OBOWIĄZKÓW ZAWODOWYCH Z ŻYCIEM PRYWATNYM I RODZINNYM...53 5. NIEMATERIALNE NARZĘDZIA MOTYWACYJNE...55 6. PODSUMOWANIE...58 7. SPIS WYKRESÓW I TABEL...61 ROZWÓJ I SZKOLENIA... 62 1. FORMUŁA ORAZ ZASADY OPRACOWYWANIA I REALIZACJI INDYWIDUALNYCH PROGRAMÓW ROZWOJU ZAWODOWEGO W URZĘDZIE...62 2. ROCZNY PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW...64 3. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W URZĘDZIE...65 4. ZAPEWNIENIE WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI I STANDARDÓW SZKOLEŃ...67 5. SYSTEM SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH, W TYM SZKOLEŃ KASKADOWYCH...72 6. WDROŻENIE ZASAD ORGANIZOWANIA NABORÓW WEWNĘTRZNYCH W URZĘDZIE...75 7. PODSUMOWANIE...77 8. SPIS WYKRESÓW I TABEL...79 1

ROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACY... 80 1. EXIT INTERVIEW...80 2. ROZMOWY DEREKRUTACYJNE...82 3. DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z ODCHODZENIEM PRACOWNIKA Z URZĘDU...84 4. PODSUMOWANIE...85 5. SPIS WYKRESÓW I TABEL...87 INNE ZAGADNIENIA... 88 1. ROZWIĄZANIA I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI UPOWSZECHNIONE NA STRONIE INTERNETOWEJ DEPARTAMENTU SŁUŻBY CYWILNEJ...88 2. ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ZZL POLECANE PRZEZ URZĘDY...91 3. PODSUMOWANIE...92 4. SPIS WYKRESÓW...92 PODSUMOWANIE... 93 1. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW OBLIGATORYJNYCH...93 2. POZIOM WDROŻENIA STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH...97 3. WNIOSKI I REKOMENDACJE PO PRZEPROWADZONYM MONITORINGU...99 4. HARMONOGRAM DALSZYCH DZIAŁAŃ...100 5. SPIS WYKRESÓW I TABEL...101 ZAŁĄCZNIKI... 102 2

WPROWADZENIE Dnia 30 maja 2012 r. weszło w życie zarządzenie nr 3 Szefa Służby Cywilnej w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, zwane dalej zarządzeniem (załącznik nr 1 do raportu). Wejście w życie tego zarządzenia stanowiło z jednej strony wykonanie upoważnienia zawartego w art. 15 ust. 9 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.), z drugiej zaś było odpowiedzią na potrzebę ujednolicenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Zakładano przede wszystkim, że określenie standardów przyczyni się do podniesienia efektywności i skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi w administracji rządowej oraz pozwoli na modernizację i wprowadzenie spójności w zarządzaniu zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Warto przypomnieć, że podstawę w pracach legislacyjnych mających na celu przygotowanie projektu zarządzenia Szefa Służby Cywilnej określającego standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej stanowiły rozwiązania wypracowane przez utworzony na podstawie decyzji Szefa Służby Cywilnej dnia 18 maja 2010 r. Zespół do spraw opracowania propozycji projektu zarządzenia Szefa Służby Cywilnej w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, w skład którego wchodzili dyrektorzy komórek kadrowych z kilku urzędów administracji rządowej oraz pracownicy Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Utworzenie Zespołu i rozpoczęcie prac w zakresie ustalenia określonych standardów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej było odpowiedzią na wielokrotnie sygnalizowany przez urzędy brak jednolitych wytycznych w tym zakresie. Określone w zarządzeniu standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej podzielone zostały na 5 obszarów: organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, nabór i wprowadzenie do pracy, motywowanie, rozwój i szkolenia, rozwiązanie stosunku pracy. Oprócz tego podstawowego podziału na obszary, wprowadzone zostało też zróżnicowanie na organizacyjne wytyczne dla dyrektorów generalnych urzędów i dla dyrektorów komórek do spraw kadr oraz na zasady działania dla osób kierujących pracownikami. Określone w zarządzeniu standardy podzielono na wytyczne obligatoryjne, które urzędy są zobowiązane wprowadzić oraz standardy stanowiące zalecenia i wskazania, które mogą przyczynić się do usprawnienia funkcjonowania urzędów w zakresie wprowadzenia jednolitych standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Istotną kwestią jest również to, że dla większości standardów obligatoryjnych wskazany został okres wymagany na ich wdrożenie. Wejście w życie zarządzenia nałożyło więc na urzędy zatrudniające członków korpusu służby cywilnej obowiązek wdrożenia określonych rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z upływem w dniu 30 maja 2013 r. terminu wyznaczonego na wprowadzenie obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi, rozpoczął się proces związany z przeprowadzeniem monitoringu mającego na celu ocenę stopnia wdrożenia standardów zawartych w zarządzeniu w urzędach administracji rządowej. Do realizacji tego zadania przygotowane zostało narzędzie w postaci ankiety (załącznik nr 2 do raportu). Przygotowana ankieta swoim układem obszarów i zagadnień odpowiadała układowi przyjętemu w zarządzeniu. 3

Monitoringiem objęto 64 urzędy: ministerstwa 1, urzędy centralne oraz urzędy wojewódzkie. W czerwcu br. do dyrektorów generalnych tych urzędów przesłana została ankieta, o której mowa powyżej, z prośbą o jej wypełnienie. Wszystkie urzędy odesłały wypełnione ankiety. Analiza otrzymanych odpowiedzi pozwoliła na sprawdzenie, które urzędy: nie dopełniły obowiązku wdrożenia standardów obligatoryjnych, wprowadziły rozwiązania fakultatywne określone w zarządzeniu w formie zaleceń, wprowadziły rozwiązania nowatorskie. Należy podkreślić, że przeprowadzony monitoring nie miał na celu dokonywania oceny jakości wdrożonych procedur, czy narzędzi. W tym celu konieczne byłoby przeprowadzenie odrębnych badań i analiz. Efektem przeprowadzanych analiz jest opracowanie niniejszego raportu. Pod względem układu (podział na obszary i ujęcie poszczególnych zagadnień) struktura przygotowanego raportu jest spójna z zarządzeniem i ankietą. Każdy rozdział raportu poświęcony jest odpowiedniemu obszarowi zarządzania zasobami ludzkimi i zawiera omówienie wszystkich standardów do niego przypisanych zarówno obligatoryjnych, jak i fakultatywnych. Poszczególne standardy zostały też oznaczone odpowiednim symbolem: - standardy obligatoryjne, - standardy fakultatywne. Dla większej czytelności opracowywanego materiału każde zagadnienie opracowywane było według tego samego schematu: ankieta treść pytania ankietowego oraz cel jaki służył jego określeniu, wyniki prezentacja uzyskanych wyników, wnioski w związku z otrzymanymi wynikami rekomendacje dot. dalszych działań. Jako podsumowanie raportu przygotowanych zostało kilka zestawień, które w sposób zbiorczy prezentują omówione szczegółowo w poszczególnych rozdziałach wyniki. 4 1 W listopadzie 2013 r. utworzone zostało Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, jednak w okresie, w którym wybrane urzędy zobowiązane były do wypełnienia ankiet dotyczących wdrożenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej funkcjonowały jeszcze 2 odrębne ministerstwa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego oraz Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej. W związku z tym przedstawiona w raporcie analiza dotyczy łącznie 64 urzędów.

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu 2 standardy w obszarze organizacji zarządzania zasobami ludzkimi określa się w celu właściwej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie, aby efektywnie wspierać realizację misji i celów urzędu oraz przyczyniać się do podwyższania poziomu satysfakcji i zadowolenia pracowników urzędu. Dotyczą one zasadniczo czterech zagadnień: programu zarządzania zasobami ludzkimi, procedur antymobbingowych, procesów kadrowych, monitorowania jakości obsługi. A N K I E T A 1. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Pytanie 1 3 : Czy w urzędzie obowiązuje program zarządzania zasobami ludzkimi? Pytanie 2 4 : Czy wdrożony w urzędzie program zarządzania zasobami ludzkimi zawiera: diagnozę zarządzania zasobami ludzkimi; priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi; omówienie obszaru organizacji zarządzania zasobami ludzkimi; omówienie obszaru naboru i wprowadzenia do pracy; omówienie obszaru motywowania; omówienie obszaru rozwoju i szkoleń; omówienie obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy; cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata; opis systemu monitoringu i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimi; inne, proszę wymienić jakie. Obowiązek przygotowania przez dyrektora generalnego urzędu programu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie określony został w ustawie o służbie cywilnej (art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy o służbie cywilnej). W zarządzeniu w formie obligatoryjnego standardu określony został podstawowy zakres tematyczny takiego programu oraz czas w jakim zgodnie z tymi założeniami należy go przygotować. Dyrektorzy generalni urzędów w ciągu roku od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 maja 2013 r.) powinni przygotować, albo dostosować o ile istniała taka konieczność, program zarządzania zasobami ludzkimi obowiązujący w urzędzie. W związku z tym, w ankiecie znalazły się 2 pytania dotyczące programu zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwsze z nich miało na celu sprawdzenie, które urzędy go wdrożyły, natomiast drugie sprawdzenie, 2 Część II załącznika do zarządzenia. 3 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części II załącznika do zarządzenia. 4 Jw. 5

czy zawiera on wszystkie elementy obowiązkowe, które zgodnie z zarządzeniem miały się w nim znaleźć, a także rozeznanie, czy wskazano dodatkowo inne obszary, szczególnie istotne z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi. W Y N I K I Wykresy 1 i 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono program zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Wyniki przedstawione na wykresach wyraźnie wskazują, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 62 z nich (co stanowi 97%) wdrożone zostały programy zarządzania zasobami ludzkimi. Tylko 2 urzędy nie wdrożyły programu zzl: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz Główny Urząd Geodezji i Kartografii. Rozkład wyników dotyczycących wdrożenia programu zarządzania zasobami ludzkimi dla poszczególnych kategorii urzędów obrazuje, że jedynie w urzędach wojewódzkich obowiązek ten został spełniony w stu procentach. Wykres 3. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne elementy programu zarządzania zasobami ludzkimi. 6

W zarządzeniu zostały określone elementy, które obowiązkowo powinny znaleźć się w programie zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym, że w 2 urzędach nie został wdrożony program zarządzania zasobami ludzkimi, nie były one w ogóle brane pod uwagę podczas analizy odpowiedzi na pytanie dotyczące treści samego programu 5. Urzędy, które wprowadziły program zarządzania zasobami ludzkimi, w zdecydowanej większości przypadków starały się wywiązać z kolejnego obowiązku, jakim było ujęcie w nim określonych obszarów. Świadczą o tym bardzo wysokie wyniki dla każdego z obligatoryjnych elementów programu zzl (od 87 do 100%). Z analizy wynika, że najczęściej urzędy nie ujęły w programach 2 elementów: obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz określenia działań związanych z monitorowaniem i ewaluacją zarządzania zasobami ludzkimi. W każdym z tych 2 elementów 8 urzędów wskazało, że nie znalazły się one w programach. Ciekawy wynik dała głębsza analiza, sprawdzająca czy brak ujmowania w programie zarządzania zasobami ludzkimi obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz opisania systemu monitorowania i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimi występował w tych samych urzędach. Okazało się, że w 4 przypadkach (czyli 50%), ten sam urząd nie ujął w swoim programie zzl obu tych elementów. Najczęściej sytuacja taka miała miejsce w urzędach centralnych. Wykres 4. Procentowy udział urzędów, w których w programie zzl brakowało obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz monitorowania i ewaluacji zzl (w poszczególnych kategoriach urzędów). Wykres 5. Procentowy udział urzędów 6, w których w programie zarządzania zasobami ludzkimi wskazane zostały dodatkowe elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów). Urzędy miały możliwość zamieszczania w programie zarządzania zasobami ludzkimi także innych elementów, które nie zostały wskazane w zarządzeniu jako obowiązkowe. 18 (29%) spośród 62 urzędów 7 wykorzystało taką możliwość. Najczęściej dodatkowe elementy w programie zarządzania zasobami ludzkimi wskazywane były w urzędach centralnych. 5 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które zaznaczyły NIE w odpowiedzi na pytanie 1, czy wdrożyły program zzl, powinny pominąć pytanie 2 dotyczące jego elementów składowych). 6 Analiza dotyczy 18 urzędów, które wskazały w ankiecie dodatkowe elementy. 7 Z analizy wyłączone były 2 urzędy, w których nie wdrożono programu zarządzania zasobami ludzkimi. 7

Wykres 6. Rodzaje i liczba innych niż obowiązkowe elementów ujmowanych przez urzędy w programie zarządzania zasobami ludzkimi. Urzędy w różny sposób opisywały i nazywały dodatkowe elementy, które zostały przez nie ujęte w programie zzl. Duża różnorodność opisywanych elementów, w większości nie pozwalała na połączenie ich we wspólne kategorie. Na podstawie analizy wskazywanych przez urzędy dodatkowych elementów uwzględnianych w programie zzl pogrupowano je w 15 różnych kategorii. Na wykresie przedstawionych zostało 5 z nich, takich, które powtórzyły się w więcej niż jednym urzędzie. Najczęściej dodatkowo opisywano obszar oceniania pracowników. Pozostałych 10 wyróżnionych kategorii 8 (występujących w pojedynczych urzędach) to: polityka antymobbingowa, interesariusze programu zzl, komunikacja wewnętrzna, wykaz regulacji zewnętrznych, e-learning, zarządzanie przez kompetencje, etyka, budowanie wizerunku, systemy informatyczne, przeciwdziałanie zagrożeniom korupcji. Ocena zasadności wyodrębniania dodatkowych elementów byłaby możliwa po przeprowadzeniu szczegółowej analizy poszczególnych programów zarządzania zasobami ludzkimi. W N I O S K I W związku z tym, że obowiązek wprowadzenia w urzędzie programu zarządzania zasobami ludzkimi jest jedną z wytycznych obligatoryjnych, istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego realizacji przez 2 urzędy 9. Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z opracowanymi programami (być może tylko z wybranymi), przeprowadzenie ich analizy jakościowej, a następnie w ramach dzielenia się dobrymi praktykami upowszechnienie najlepszych z nich na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. Wyniki wykazały, że wśród obowiązkowych elementów, które powinny się znaleźć w programie zarządzania zasobami ludzkimi, najczęściej nie był ujmowany obszar dot. rozwiązania stosunku pracy oraz określenie sposobu monitoringu i ewaluacji zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym należałoby sprawdzić jakie są tego przyczyny. Ponadto ciekawa byłaby również analiza sposobów monitorowania realizacji poszczególnych działań określonych w programach zzl. 8 8 Są to kolejne kategorie, które mogły się znaleźć na wykresie nr 6, ale nie zostały ujęte, żeby wykres był bardziej przejrzysty i prezentował te elementy, które wystąpiły w więcej niż 1 urzędzie. 9 Dyrektor Generalny Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego przysłał wyjaśnienia w tej sprawie (pismo z dnia 22 lipca 2013 r.).

A N K I E T A 2. PROCEDURY ANTYMOBBINGOWE Pytanie 3 10 : Czy w urzędzie wprowadzono procedury antymobbingowe? Pytanie 4: Czy procedury antymobbingowe obowiązujące w urzędzie zawierają następujące elementy: informację, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi, a pracownicy przestrzegać zakazu stosowania mobbingu i zgłaszać przypadki jego wystąpienia; procedurę zgłaszania i rozpatrywania skarg na mobbing. Pytanie 5: Czy w urzędzie podjęto inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi? Jeżeli tak, proszę wymienić jakie. Wprowadzenie w urzędzie procedur antymobbingowych to kolejna z wytycznych obligatoryjnych określonych w zarządzeniu. Podobnie jak w przypadku programu zarządzania zasobami ludzkimi, dyrektorzy generalni urzędów w ciągu roku od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 maja 2013 r.) powinni wdrożyć w urzędzie również procedury antymobbingowe. W ankiecie znalazły się 3 pytania związane z tym zagadnieniem. Pierwsze z nich miało na celu sprawdzenie, które z urzędów dopełniły obowiązku i wdrożyły u siebie procedurę antymobbingową. Kolejne pytanie nie dotyczy kwestii, które należało obowiązkowo wprowadzić, ale takich, które mogły stanowić część procedur antymobbingowych. Natomiast ostatnie pytanie ma na celu ustalenie, czy w urzędzie podejmowane są (a jeżeli tak, to jakie) inne czynności poza określeniem procedur antymobbingowych służące przeciwdziałaniu mobbingowi. W Y N I K I Wykresy 7 i 8. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono procedury antymobbingowe (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). 10 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 części II załącznika do zarządzenia. 9

Wyniki wskazały, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 62 z nich (co stanowi 97%) wprowadzone zostały procedury antymobbingowe. Natomiast 2 urzędy Główny Urząd Miar oraz Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej nie dopełniły tego obowiązku. Analizując rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów, okazuje się, że jedyną grupą, w której procedury antymobbingowe nie zostały wprowadzone we wszystkich urzędach są urzędy centralne. Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których w ramach procedur antymobbingowych wprowadzone zostały dwa konkretne ich elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów). Wyniki w tym zakresie są bardzo wysokie. Niemal wszystkie urzędy (za wyjątkiem jednego) spośród 62 urzędów 11, które wdrożyły procedury antymobbingowe wprowadziły w nich takie elementy jak: informacja, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi, a pracownicy przestrzegać zakazu stosowania mobbingu i zgłaszać przypadki jego wystąpienia, oraz procedura zgłaszania i rozpatrywania skarg na mobbing. Wykresy 10 i 11. Procentowy udział urzędów, w których podjęte zostały inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). W znaczącej większości urzędów (70%) podejmowane są dodatkowe działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi. Biorąc pod uwagę wagę tego zagadnienia, wynik taki należy uznać za bardzo pozytywny. Zbliżony wynik w tym zakresie uzyskały ministerstwa i urzędy wojewódzkie (ok. 80%). W porównaniu z tymi dwoma kategoriami urzędów, w urzędach centralnych podejmowanych jest zdecydowanie mniej dodatkowych działań mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi (tylko w niespełna 60% urzędów). 11 Z analizy wyłączone były 2 urzędy, w których nie wdrożono procedur antymobbingowych. 10

Wykres 12. Rodzaje i liczba dodatkowych czynności podejmowanych przez urzędy mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi. Urzędy, w których podejmowane są inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi zostały poproszone o ich wskazanie. Sposób opisywania i definiowania tych dodatkowych czynności podejmowanych przez urzędy był bardzo różny. Wymieniane działania zostały pogrupowane i łącznie wyodrębniono 15 różnych kategorii. Na wykresie zaprezentowane zostały tylko te rozwiązania, które powtórzyły się w co najmniej 2 urzędach (8 kategorii). Zdecydowanie najczęściej urzędy wymieniały szkolenia. W tym miejscu należy dodać, że łącznie szkolenia jako formę dodatkowej aktywności wskazało 27 z 45 urzędów, które deklarowały dodatkowe czynności w tym zakresie. Jednak 9 z tych urzędów opisało szkolenia jako działanie planowane w przyszłości, dlatego nie zostały one uwzględnione w podsumowaniu. Warto też zwrócić uwagę na zróżnicowanie szkoleń prowadzonych w urzędach pod względem ich adresatów. W 12 urzędach przeprowadzone szkolenia skierowane były do wszystkich pracowników, w 5 urzędach wyłącznie do kadry kierowniczej, natomiast w jednym urzędzie do kadry kierowniczej i komisji antymobbingowej. Wśród rozwiązań, które przyjęto w kilku urzędach wymienić też można powoływanie w urzędzie koordynatora ds. równego traktowania lub doradcę ds. etycznych (6 urzędów), zamieszczanie w intranecie materiałów dotyczących tej tematyki (6 urzędów), czy powoływanie w urzędzie zespołu antymobbingowego. Ciekawym rozwiązaniem jest również opracowanie podręcznika antymobbingowego oraz uwzględnianie kwestii dotyczącej mobbingu w procedurze exit interview. Pozostałych 7 wyróżnionych kategorii 12 (występujących w pojedynczych urzędach) to: spotkania kierownictwa, przeprowadzanie ankiet, dyżury dyrektora generalnego urzędu i kierujących komórkami organizacyjnymi, przygotowywanie raportu dla dyrektora generalnego urzędu, uwzględnienie tematyki w programie zzl, uwzględnienie tematyki w ramach służby przygotowawczej, 12 Są to kolejne kategorie, które mogły się znaleźć na wykresie nr 12, ale nie zostały ujęte, żeby wykres był bardziej przejrzysty i prezentował te rozwiązania, które wystąpiły w więcej niż 1 urzędzie. 11

założenie specjalnej skrzynki e-mailowej. Warto dodać, że dodatkowe czynności podejmowane w urzędzie w celu przeciwdziałania mobbingowi wskazały jeszcze 2 urzędy, które na pytanie, czy takie czynności wprowadzają, zaznaczyły odpowiedź przeczącą. Interesujące było jedno z przyjętych rozwiązań w tym zakresie stała współpraca urzędu z psychologiem. W N I O S K I Obowiązek wprowadzenia w urzędzie procedur antymobbingowych jest jedną z wytycznych obligatoryjnych, dlatego istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania przez 2 urzędy. Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wybranymi procedurami antymobbingowymi wprowadzonymi w urzędach (być może z różnych kategorii urzędów), a następnie udostępnienie najlepszych z nich w ramach dzielenia się dobrymi praktykami na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. Wyniki ankiet pozwoliły również na stworzenie listy dodatkowych czynności, jakie urzędy podejmują w celu przeciwdziałania mobbingowi. Zainteresowanie na pewno mogą budzić szkolenia organizowane w tym zakresie. Warto jednak zwrócić uwagę na pozostałe działania i bliżej zapoznać się z ich funkcjonowaniem (np. podręcznik antymobbingowy, czy współpraca z psychologiem). A N K I E T A 3. PROCESY KADROWE Pytanie 6 13 : Czy w urzędzie zostały określone i rozpowszechnione zasady realizacji procesów kadrowych (w tym obiegu dokumentów)? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie. Pytanie 7 14 : Czy w urzędzie obowiązuje praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie? Pytanie 8 15 : Czy w urzędzie wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych? Jeżeli tak, proszę wymienić jakie. Pytanie 9 16 : Czy w urzędzie upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie. W zarządzeniu procesy kadrowe zostały zdefiniowane jako sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie. Działania skupione są przede wszystkim wokół 12 13 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 części II załącznika do zarządzenia. 14 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 6 części II załącznika do zarządzenia. 15 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 7 części II załącznika do zarządzenia. 16 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części II załącznika do zarządzenia.

procesów personalnych związanych z przyjmowaniem osób do pracy, ich funkcjonowaniem w pracy oraz odchodzeniem z pracy. W ankiecie znalazły się więc pytania dotyczące każdego z tych zaleceń. W Y N I K I Wykresy 13 i 14. Procentowy udział urzędów, w których określono i rozpowszechniono zasady realizacji procesów kadrowych, w tym obiegu dokumentów (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Wyniki zaprezentowanie na wykresach wskazują, że w zdecydowanej większości urzędów (w 53 z 64) zostały określone i rozpowszechnione zasady realizacji procesów kadrowych. Jest to wynik bardzo zadowalający. Wskazuje, że urzędy przykładają dużą wagę do tego, aby przebiegające w nich procesy kadrowe zostały zdefiniowane oraz ujęte w odpowiednie procedury. Zaprezentowany na wykresie rozkład wyników wskazuje, iż zasady realizacji procesów kadrowych zostały określone i rozpowszechnione we wszystkich ministerstwach. Bardzo wysoki wynik osiągnęły też urzędy wojewódzkie (tylko w 1 urzędzie nie określono takich zasad). Natomiast zdecydowanie odbiegają od tego wyniku urzędy centralne, gdzie zgodnie z wynikami ankiet aż w ⅓ z nich takie zasady nie funkcjonują. Wykres 15. Rodzaje i liczba form określania i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych w urzędach. 13

Urzędy w bardzo różny sposób określały formę i sposób w jaki dokonują zarówno określenia, jak i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych. Udzielone przez urzędy odpowiedzi zostały pogrupowane w kategorie łącznie wyodrębniono ich 11. Zdecydowanie najczęściej pojawiała się odpowiedź, iż działania tego rodzaju są uregulowane w wewnętrznych aktach prawnych urzędu albo w wewnętrznych politykach urzędu (aż 38 urzędów wskazało taką formę, co stanowi 72% wszystkich urzędów 17 ). Najpopularniejszym sposobem rozpowszechniania tych informacji jest natomiast wykorzystanie intranetu urzędu (niemal 60% urzędów deklarowało taką formę). Wśród innych form określania zasad realizacji procesów kadrowych urzędy wskazywały również: przygotowywanie formularzy kadrowych, wprowadzanie w urzędzie elektronicznego systemu obiegu dokumentów, czy opracowanie poradnika. Inne wymieniane sposoby służące ich rozpowszechnianiu to m.in. wykorzystanie poczty elektronicznej, informacje przekazywane bezpośrednio kierującym komórkami organizacyjnymi, albo pracownikom, czy szkolenia tematyczne w tym zakresie. Wykresy 16 i 17. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Jak pokazują wyniki przedstawione na wykresach, w bardzo niewielu urzędach (zaledwie 10 z 64) wykorzystano rozwiązanie, jakim jest opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych. Jedną z możliwych przyczyn niskiego wyniku może być fakt, że w wielu urzędach opracowywane są np. polityki w zakresie funkcjonowania różnych procesów kadrowych zawierające szczegółowe opisy i instrukcje. W takiej sytuacji wydaje się, że tworzenie odrębnego poradnika mogłoby być niepotrzebnym ich powielaniem. Rozkład wyników w ramach poszczególnych kategorii urzędów nie wskazuje bardzo dużych rozbieżności w tym zakresie. Praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami dotyczący realizacji procesów kadrowych najczęściej opracowywany był w ministerstwach (5 ministerstw może się nim pochwalić) i w urzędach wojewódzkich (w 3 urzędach). 14 17 Udział procentowy liczony był tylko w odniesieniu do tych urzędów, które zgłosiły, że określiły i rozpowszechniły u siebie zasady realizacji procesów kadrowych.

Co ciekawe, odpowiadając w ankiecie na pytanie dotyczące formy określania zasad realizacji procesów kadrowych jedynie 3 urzędy wskazały poradnik (wykres nr 15). Podczas szczegółowej analizy ankiet okazało się również, że jeden z tych urzędów nie wykazał go później w bezpośrednim pytaniu o poradnik. Okazało się, że wprowadzony w tym urzedzie poradnik dotyczący realizacji procesów kadrowych został opracowany z myślą o wszystkich pracownikach urzędu, i nie jest adresowany jedynie dla osób kierujących pracownikami 18. Wykresy 18 i 19. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Kolejne pytanie ankietowe dotyczyło wprowadzania w urzędach rozwiązań informatycznych, które usprawniałyby realizację procesów kadrowych. Wyniki w tym zakresie są również bardzo pozytywne. Zdecydowana większość urzędów (niemal 80%) wprowadziła u siebie tego rodzaju rozwiązania. Rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów wyraźnie wskazuje, w której z nich rozwiązania informatyczne w zakresie usprawniania procesów kadrowych wprowadzane są najrzadziej. Dotyczy to urzędów centralnych ponad 40% z nich nie może się takimi rozwiązaniami pochwalić. Wynik ten jest tym bardziej zastanawiający, że zarówno w ministerstwach, jak i w urzędach wojewódzkich, niemal wszystkie urzędy (za wyjątkiem jednego w każdej z tych grup) wykorzystują rozwiązania informatyczne. 18 Opisywane rozwiązanie wprowadzono w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim. 15

Wykres 20. Rodzaje i liczba wprowadzonych w urzędach rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych. Lista wymienianych przez urzędy rozwiązań informatycznych, które wykorzystywane są w celu usprawnienia procesów kadrowych nie jest zbyt długa. Najczęściej urzędy wymieniały program płacowokadrowy. Nieco dyskusyjne jako szczególne rozwiązane informatyczne może być dostępność intranetu. Urzędy wskazywały jednak na bardzo praktyczną jego rolę w aspekcie zarządzania procesami kadrowymi. Często wymieniane też były takie rozwiązania jak wewnętrzne bazy danych urzędów, czy specjalnie dedykowane poszczególnym narzędziom zarządzania zasobami ludzkimi aplikacje. Urzędy wskazywały również na takie rozwiązania jak system elektronicznego obiegu dokumentów, elektronicznej informacji kadrowej dla pracowników, czy elektronicznej ewidencji czasu pracy. Ciekawe było też wskazywanie wykorzystywania w tym zakresie platformy e-learningowej. Wykresy 21 i 22. Procentowy udział urzędów, w których upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). W podobny sposób, jak w przypadku upowszechniania zasad dotyczących realizacji procesów kadrowych rozkładają się wyniki w zakresie upowszechniania informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy. Zdecydowana większość urzędów (49 z 64) upowszechnia u siebie tego rodzaju informacje. 16

Nieco inaczej w porównaniu do innych pytań dotyczących procesów kadrowych przedstawia się rozkład wyników w zakresie upowszechniania informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Zdecydowanie najczęściej informacje takie upowszechniane są w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś w ministerstwach. Wykres 23. Rodzaje i liczba form upowszechniania w urzędach informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy. Urzędy wymieniały różne formy upowszechniania tych informacji. Najczęściej wskazywano, iż tego rodzaju informacje zamieszczane są w intranecie, albo na dysku wspólnym dostępnym dla wszystkich pracowników urzędu (niemal 60% urzędów 19 ). Przekazywanie informacji odbywa się w urzędach także z wykorzystaniem poczty elektronicznej, tradycyjnych pism, użytkowania programu LEX, czy podczas bezpośrednich spotkań. W N I O S K I Na podstawie powyższych wyników można stwierdzić, że w urzędach podejmowane są konkretne działania związane z procesami kadrowymi. Zdecydowana większość urzędów (ponad 80%) określiła u siebie i rozpowszechniła zasady realizacji procesów kadrowych, niezależnie od formy jaką one przyjęły. Podobnie, niemal w 80% urzędów, wprowadzane są różnego rodzaju rozwiązania informatyczne mające na celu usprawnienia w tym zakresie. Podobny odsetek urzędów wdrożył u siebie procedury (niekoniecznie formalne) związane z upowszechnianiem informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu. Należy pamiętać, że zagadnienia związane z procesami kadrowymi zostały w zarządzeniu zapisane jedynie w formie zaleceń. W związku z tym, fakt wprowadzania ich przez tak znaczącą liczbę urzędów należy odnotować jako zjawisko bardzo pozytywne w zakresie organizacji zarządzania zasobami ludzkimi. Zdecydowanie najrzadziej (jedynie w około 15% urzędów) realizowane jest zalecenie dotyczące wprowadzenia w urzędzie poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie. Jednakże w 10 urzędach takie poradniki wprowadzono, warto więc rozważyć możliwość zapoznania się nimi, a najciekawsze z nich upowszechnić na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej w ramach dzielenia się dobrymi praktykami. W kontekście dzielenia się wiedzą można 19 Udział procentowy liczony był tylko w odniesieniu do tych urzędów, które zgłosiły, że upowszechniają u siebie informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy. 17

też rozważyć analizę wybranych map procesów (tworzonych w ramach Zintegrowanych Systemów Zarządzania) funkcjonujących w niektórych urzędach. Ciekawym rozwiązaniem wskazywanym przez urzędy jest również wykorzystywanie platformy e-learningowej w ramach zarządzania procesami kadrowymi. Tego rodzaju działania również warte są upowszechniania. Wskazane byłoby zapoznanie się ze sposobem funkcjonowania takich platform i ich wykorzystywaniem przez urzędy. A N K I E T A 4. MONITOROWANIE JAKOŚCI OBSŁUGI Pytanie 10 20 : Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi pracowników urzędu? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie: ankieta innej niż ankieta Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej. Pytanie 11 21 : Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi kandydatów do pracy? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie: ankieta innej niż ankieta Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej. Pytanie 12 22 : Czy w urzędzie jest regularnie monitorowana jakość obsługi klientów urzędu? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie: ankieta innej niż ankieta Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej. Pytanie 13 23 : Czy w urzędzie pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie? Jeżeli tak, proszę wymienić w jakiej formie: ankieta innej niż ankieta Jeżeli w formie innej niż ankieta, proszę wymienić w jakiej. Istotną sprawą, która w formie zaleceń również znalazła swoje odzwierciedlenie w przepisach zarządzenia są zagadnienia związane z monitorowaniem jakości obsługi zarówno klientów wewnętrznych, jak zewnętrznych urzędu. W ankiecie znalazły się więc pytania mające na celu zbadanie zarówno sposobów, jak i częstotliwości przeprowadzania tego rodzaju działań. 18 20 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 9 części II załącznika do zarządzenia. 21 Jw. 22 Jw. 23 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 10 części II załącznika do zarządzenia.

W Y N I K I Wykresy 24 i 25. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Z danych przedstawionych na wykresie wynika, że ponad połowa ankietowanych urzędów regularnie monitoruje jakość obsługi pracowników urzędu, czyli tzw. klientów wewnętrznych. Działania te prowadzone są w urzędach z różną częstotliwością, ale zdecydowana większość grupy, która je podejmuje wykazuje się aktywnością w tym zakresie przynajmniej raz w roku (29 z 33 urzędów). Wyraźne są natomiast różnice w tym zakresie pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Najaktywniej działają urzędy wojewódzkie, aż ¾ z nich deklaruje, że regularnie monitoruje jakość obsługi pracowników urzędu. Nieco słabiej, ale z wynikiem przekraczającym 60% podejmują takie działania ministerstwa. Natomiast zdecydowanie najrzadziej występują one w urzędach centralnych (jedynie około 30% urzędów). Wykres 26. Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi pracowników urzędu. Wykres 27. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi pracowników urzędu (innych niż ankieta). 19

Urzędy wskazywały również w ankiecie jakie formy przyjmuje u nich regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu. Do wyboru były dwie odpowiedzi, przy czym wybranie jednej z nich nie wykluczało wybrania też drugiej (możliwe było wybranie obu form). Spośród 33 24 urzędów, które zadeklarowały, iż prowadzą u siebie tego rodzaju monitoring, 21 (64%) wskazało, że wykorzystuje do tego celu ankietę, natomiast 14 (42%) 25 wymieniło inny sposób niż ankieta. Wśród innych form monitorowania jakości obsługi pracowników urzędu najczęściej pojawiały się dwie odpowiedzi: podczas monitoringu realizacji zadań oraz podczas dokonywania ocen okresowych. Można więc przypuszczać, że są one generalnie powiązane z systemem oceniania pracowników w urzędzie (zarówno okresowego, jak i bieżącego). Wykresy 28 i 29. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi kandydatów do pracy (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Kolejnym zagadnieniem z zakresu monitorowania jakości obsługi, które podlegało analizie, było monitorowanie jakości obsługi kandydatów do pracy. Spośród wszystkich badanych standardów w zakresie monitorowania jakości obsługi, wyniki w tym przypadku były najniższe jedynie 12% urzędów (8 26 urzędów) zadeklarowało, że podejmuje tego rodzaju działania. Dosyć wyraźne są też w tym zakresie różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Zdecydowanie najbardziej aktywne są ministerstwa, ¼ z nich deklaruje podejmowanie działań związanych z monitorowaniem jakości obsługi kandydatów do pracy, natomiast urzędy wojewódzkie w ogóle ich nie prowadzą. 20 24 Analiza ankiet wykazała, że 33 urzędy udzieliły odpowiedzi TAK na pytanie, czy monitorują jakość obsługi klienta wewnętrznego. Jednak jeden urząd (Biuro ds. Substancji Chemicznych), mimo takiej deklaracji, nie wskazał żadnej formy tego monitorowania (ani ankiety, ani żadnej innej). Natomiast wśród urzędów, które zaznaczyły odpowiedź NIE w tym pytaniu, znalazł się jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), który mimo iż zaprzeczył, jednak wskazał formę prowadzonego monitoringu. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi pracowników wynosi 33. 25 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 4 takie urzędy: Ministerstwo Edukacji Narodowej, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Kujawsko-Pomorski Urząd Wojewódzki oraz Pomorski Urząd Wojewódzki. 26 8 urzędów odpowiedziało TAK, na pytanie w ankiecie dotyczące monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy. Jednak wśród urzędów, które zaznaczyły w tym pytaniu odpowiedź NIE był jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), który mimo negatywnej odpowiedzi wskazał wykorzystywane u siebie w tym zakresie sposoby działania. Urząd ten nie wskazał jednak częstotliwości przeprowadzania tego rodzaju monitoringu, dlatego nie został uwzględniony w danych zaprezentowanych na wykresach 28 i 29.

Wykres 30. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi kandydatów do pracy (innych niż ankieta). Podobnie jak w poprzednim pytaniu ankietowym z zakresu monitorowania jakości obsługi, także w przypadku monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy analizie podlegał sposób jego przeprowadzania. Okazało się, że żaden z urzędów nie wykorzystuje do tego celu ankiet 27. Natomiast na podstawie odpowiedzi dotyczących wykorzystywania formy innej niż ankieta udzielonych przez 9 28 urzędów stworzony został krótki katalog możliwych w tym zakresie działań. Urzędy najczęściej wskazywały na przeprowadzanie rozmów z kandydatami nt. przebiegu całego procesu naboru oraz na monitorowanie przebiegu tego procesu przez komórkę ds. kadr. Wykresy 31 i 32. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi klientów urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). 27 W związku z tym, że w żadnym z urzędów nie wykorzystuje się ankiet, nie była konieczna prezentacja na wykresie procentowego udziału urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy. 28 W ankietach tylko 8 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź TAK ), że w celu monitorowania jakości obsługi kandydatów do pracy wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak ostatecznie 9 urzędów zostało wziętych pod uwagę, gdyż jeden urząd (Urząd Ochrony Konkurencji ) mimo iż zaznaczył odpowiedź NIE wskazał formę monitorowania, a także wskazał częstotliwość monitorowania. 21

Urzędy zapytane były również czy, a jeżeli tak, to w jaki sposób, regularnie monitorują jakość obsługi klientów urzędu, czyli tzw. klientów zewnętrznych. Jak wynika z analizy danych zaprezentowanych na wykresach, wyniki w tym zakresie są bardzo zbliżone do wyników monitorowania jakości obsługi klientów wewnętrznych. Ponad połowa ankietowanych urzędów zadeklarowała, że regularnie monitoruje jakość obsługi klientów urzędu. Bardzo wyraźne są jednak różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Zdecydowanie najwięcej (niemal 95% 29 ) działań w tym zakresie podejmują urzędy wojewódzkie. Biorąc pod uwagę charakter i zakres funkcjonowania tych urzędów taki wynik nie powinien dziwić. Natomiast podobnie jak w przypadku monitorowania jakości obsługi pracowników urzędów, także w zakresie monitorowania jakości obsługi klientów urzędu, urzędy centralne wykazują się najmniejszą aktywnością (tylko około 30%). Wykres 33. Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi klientów urzędu. Wykres 34. Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi klientów urzędu (innych niż ankieta). Łącznie 34 30 urzędy zadeklarowały, że monitorują jakość obsługi klientów. Najczęściej wykorzystywaną do tego celu formą jest ankieta (wskazało ją 28 z 34 urzędów, co stanowi 82%). Natomiast 9 31 urzędów (26% 32 ) zadeklarowało również inne sposoby, które zostały przedstawione na wykresie nr 34. Wśród nich zdecydowanie na pierwszym miejscu plasuje się monitorowanie napływających do urzędu skarg i wniosków. 22 29 Tylko Opolski Urząd Wojewódzki zadeklarował, że nie monitoruje jakości obsługi klientów urzędu. 30 Analiza ankiet wykazała, że 33 urzędy udzieliły odpowiedzi TAK na pytanie, czy monitorują jakość obsługi klienta wewnętrznego. Jednak jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), mimo że zaznaczył odpowiedź NIE na to pytanie, ostatecznie wskazał wykorzystywaną przez siebie formę takiego monitorowania. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi klientów urzędu wynosi 34. 31 W ankietach 9 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź TAK ), że w celu monitorowania jakości obsługi klientów urzędu wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak jeden urząd (Małopolski Urząd Wojewódzki), mimo że zaznaczył taką formę, w wyjaśnieniach opisał jedynie ankietę, więc nie był brany pod uwagę. Natomiast inny urząd (Urząd ds. Cudzoziemców) mimo że zaznaczył odpowiedź negatywną, wskazał inną niż ankieta formę monitorowania, a także wskazał częstotliwość wykonywania tych działań. Sumarycznie więc uwzględniono w tym zakresie 9 urzędów. 32 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 2 takie urzędy: Ministerstwo Sprawiedliwości oraz Kujawsko-Pomorski Urząd Wojewódzki.

Wykresy 35 i 36. Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Na podstawie odpowiedzi uzyskanych w ankietach analizowano również, czy i w jaki sposób urzędy pozyskują opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Okazało się, że ponad ⅔ wszystkich urzędów podejmuje tego rodzaju aktywność, chociaż robi to z różną częstotliwością, niektóre urzędy częściej niż raz w roku, inne tylko raz w roku, a jeszcze inne rzadziej niż raz w roku. Występują dosyć wyraźne różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Zdecydowanie najczęściej działania tego typu podejmowane są w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś w urzędach centralnych. Wykres 37. Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Wykres 38. Rodzaje i liczba form pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (innych niż ankieta). Podobnie jak przy wcześniejszych pytaniach dotyczących zagadnień monitorowania jakości obsługi, również w przypadku tego pytania analizie podlegał sposób pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Okazało się, że zdecydowana większość spośród 45 33 urzędów, które podejmują tego 33 Analiza ankiet wykazała, że 44 urzędy udzieliły odpowiedzi TAK na pytanie, czy pozyskują opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak jeden urząd (Urząd Regulacji Energetyki), mimo że zaznaczył odpowiedź NIE na to pytanie, ostatecznie wskazał wykorzystywana przez siebie formę takiego monitorowania. Uwzględniając te dane, sumarycznie liczba urzędów, które monitorują jakość obsługi klientów urzędu wynosi 45. 23

rodzaju działania wykorzystuje w tym celu ankiety (34 urzędy, co stanowi 76%). Natomiast 15 34 urzędów (33% 35 ) wskazało również inne sposoby umożliwiające pozyskiwanie opinii pracowników na ten temat. Najczęściej urzędy wymieniały przeprowadzanie bezpośrednich rozmów z pracownikami oraz spotkania dyrektora generalnego urzędu z kierującymi komórkami organizacyjnymi. Często też wskazywano na możliwość pozyskiwania takich opinii podczas przeprowadzania rozmowy oceniającej (oceny okresowe), czy bieżącej informacji zwrotnej. W N I O S K I Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrażania każdego z wymienionych czterech standardów w zakresie monitorowania jakości obsługi jest różny. Zbliżone wyniki uzyskane zostały w zakresie monitorowania jakości obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Nie powinno to zaskakiwać, zwłaszcza, że monitoring w tym zakresie może być przeprowadzany łącznie. Zaskakujące są natomiast same wyniki, gdyż tylko niewiele ponad połowa urzędów deklaruje, że podejmuje określone działania w tym zakresie. Być może warto byłoby rozważyć działania mające na celu promowanie tego rodzaju aktywności, poprzez wskazanie konkretnych korzyści jakie mogą one przynieść dla poprawy funkcjonowania urzędów. Zdecydowanie najbardziej zadowalające są wyniki dotyczące pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. Ponad ⅔ ankietowanych urzędów deklaruje konkretne działania. Być może na taki wynik miała wpływ konieczność opracowywania programów zarządzania zasobami ludzkimi w urzędach, gdzie udział i opinie pracowników zwłaszcza na etapie przeprowadzania diagnozy odgrywały niebagatelną rolę. Jest to jednak tylko jedna z możliwych hipotez. Warto byłoby w przyszłości monitorować ten proces. Najsłabiej w obszarze monitorowania jakości obsługi wypadł monitoring jakości obsługi kandydatów do pracy. Jedynie 12% ankietowych urzędów podejmuje w tym zakresie jakieś działania. Należałoby poznać przyczyny takiego stanu rzeczy. Generalnie można też rozważyć analizę ankiet wykorzystywanych przez urzędy w celu monitorowania jakości obsługi, a wybrane z nich (np. przygotowane dla różnych kategorii urzędów) upowszechnić na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej w ramach dzielenia się dobrymi praktykami. 24 34 W ankietach 14 urzędów wskazało wprost (zaznaczając w odpowiednim miejscu odpowiedź TAK ), że w celu pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi wykorzystuje inną formę działania niż ankieta. Jednak jeden urząd (Kancelaria Prezesa Rady Ministrów), mimo że zaznaczył taką formę, w wyjaśnieniach opisał dopiero planowane w przyszłości działania, więc nie był brany pod uwagę. Natomiast 2 inne urzędy (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz Biuro ds. Substancji Chemicznych) mimo że zaznaczyły odpowiedź negatywną, wskazały inną niż ankieta formę, a także wskazały częstotliwość wykonywania tych działań. Sumarycznie więc uwzględniono w tym zakresie 15 urzędów. 35 Suma procentów może przekroczyć w tym przypadku 100, ponieważ należy pamiętać, że niektóre urzędy wskazywały zarówno ankietę, jak i inne rozwiązanie. W tym przypadku były 4 takie urzędy: Ministerstwo Edukacji Narodowej, Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej, Łódzki Urząd Wojewódzki oraz Śląski Urząd Wojewódzki.

5. PODSUMOWANIE Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi można stwierdzić, że urzędy osiągnęły dosyć wysoki stopień wdrożenia określonych w nim zagadnień. Mimo iż żaden z 2 obligatoryjnych standardów, które zostały w tym obszarze określone, nie został zrealizowany w stu procentach, zadowalający jest fakt, że odsetek urzędów, które nie dopełniły obowiązku przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi oraz wprowadzenia procedur antymobbingowych jest stosunkowo niski (2 urzędy w każdym przypadku). Bardzo optymistyczne są też wyniki, które wskazują, że oprócz sformalizowanych rozwiązań urzędy podejmują także inne działania w celu przeciwdziałania mobbingowi. Urzędy często realizują również standard związany z określaniem i upowszechnianiem zasad realizacji procesów kadrowych, mimo iż nie wszystkie zalecane w zarządzeniu rozwiązania są przez nie wykorzystywane. Warto więc zastanowić się nad tym, jak spopularyzować te aspekty. W zakresie monitorowania jakości obsługi urzędy najczęściej monitorują jakość obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Chociaż wyniki nie są może najwyższe (niewiele ponad połowa urzędów podejmuje działania w tym zakresie), pokazują jednak pewne możliwości, które odpowiednio upowszechnione mogą pomóc urzędom realizować tego rodzaju działania. Najrzadziej urzędy prowadzą działania służące monitorowaniu jakości obsługi kandydatów do pracy. Być może wynika to z niewielkiej praktyki w tej dziedzinie, a może z braku przeświadczenia o zasadności ich prowadzenia. Są to jednak tylko przypuszczenia, które nie były weryfikowane. W ramach obszaru Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi monitoringiem objętych było łącznie 8 standardów fakultatywnych: określenie i upowszechnienie zasad realizacji procesów kadrowych - w tym obiegu dokumentów w urzędzie, opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie, wprowadzenie w urzędzie rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych, upowszechnianie informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu, regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu, regularne monitorowanie jakości obsługi kandydatów do pracy przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu, monitorowanie jakości obsługi klientów przez pracowników urzędu mających z nimi kontakt, regularne pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. Podsumowując uzyskane wyniki przygotowane zostało zestawienie tych urzędów, w których wdrożono największą ich liczbę 36. 36 Zakładano, że zostanie przedstawiony ranking 10 urzędów, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych. W sytuacji, gdy kilka urzędów uzyskało ten sam wynik, lista automatycznie się wydłuża. W rankingu nie są też uwzględniane te urzędy, które mimo iż uzyskały wysoki poziom wdrażania zaleceń, nie wywiązały się z obowiązku wdrożenia wszystkich standardów obligatoryjnych w danym obszarze. 25

Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi. LP. NAZWA URZEDU LICZBA WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH % WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH 1 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 8 100% 2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji 7 88% 3 Ministerstwo Finansów 7 88% 4 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 7 88% 5 Ministerstwo Spraw Zagranicznych 7 88% 6 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej 7 88% 7 Mazowiecki Urząd Wojewódzki 7 88% 8 Podlaski Urząd Wojewódzki 7 88% 9 Urząd Regulacji Energetyki 7 88% 10 Ministerstwo Edukacji Narodowej 6 75% 11 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 6 75% 12 Ministerstwo Sprawiedliwości 6 75% 13 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych 6 75% 14 Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów 6 75% 15 Kujawsko Pomorski Urząd Wojewódzki 6 75% 16 Łódzki Urząd Wojewódzki 6 75% 17 Pomorski Urząd Wojewódzki 6 75% 18 Śląski Urząd Wojewódzki 6 75% 19 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki 6 75% 20 Warmińsko Mazurski Urząd Wojewódzki 6 75% 21 Wielkopolski Urząd Wojewódzki 6 75% Wykres 39. Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Wśród urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych najwięcej jest urzędów wojewódzkich i ministerstw. Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów wojewódzkich aż 9 z nich (56% wszystkich urzędów wojewódzkich), znalazło się na najwyższych pozycjach w tym rankingu. Liczba ministerstw, w odniesieniu do ogólnej ich liczby jest nieco niższa 47%. Zdecydowanie najsłabiej wypadają w tym rankingu urzędy centralne jedynie 3 urzędy (10% wszystkich) znalazło się w tym zestawieniu. 26

6. SPIS WYKRESÓW I TABEL Nr wykresu Tytuł wykresu Strona Wykresy nr 1 i 2 Wykres nr 3 Wykres nr 4 Wykres nr 5 Wykres nr 6 Wykresy nr 7 i 8 Wykres nr 9 Wykresy nr 10 i 11 Wykres nr 12 Wykresy nr 13 i 14 Procentowy udział urzędów, w których wdrożono program zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne elementy programu zarządzania zasobami ludzkimi. Procentowy udział urzędów, w których w programie zzl brakowało obszaru dot. rozwiązania stosunku pracy oraz monitorowania i ewaluacji zzl (w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których w programie zarządzania zasobami ludzkimi wskazane zostały dodatkowe elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów). Rodzaje i liczba innych niż obowiązkowe elementów ujmowanych przez urzędy w programie zarządzania zasobami ludzkimi. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono procedury antymobbingowe (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których w ramach procedur antymobbingowych wprowadzone zostały dwa konkretne ich elementy (w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których podjęte zostały inne czynności mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Rodzaje i liczba dodatkowych czynności podejmowanych przez urzędy mających na celu przeciwdziałanie mobbingowi. Procentowy udział urzędów, w których określono i rozpowszechniono zasady realizacji procesów kadrowych, w tym obiegu dokumentów (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). 6 6 7 7 8 9 10 10 11 13 Wykres nr 15 Rodzaje i liczba form określania i rozpowszechnienia zasad realizacji procesów kadrowych w urzędach. 13 Wykresy nr 16 i 17 Wykresy nr 18 i 19 Wykres nr 20 Wykresy nr 21 i 22 Wykres nr 23 Wykresy nr 24 i 25 Wykres nr 26 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono praktyczny poradnik dla osób kierujących pracownikami, dotyczący realizacji procesów kadrowych w urzędzie (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono rozwiązania informatyczne usprawniające realizację procesów kadrowych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Rodzaje i liczba wprowadzonych w urzędach rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych. Procentowy udział urzędów, w których upowszechniane są informacje o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Rodzaje i liczba form upowszechniania w urzędach informacji o zmianach przepisów prawnych dotyczących stosunku pracy. Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi pracowników urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi pracowników urzędu. 14 15 16 16 17 19 19 Wykres nr 27 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi pracowników urzędu (innych niż ankieta). 19 Wykresy nr 28 i 29 Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi kandydatów do pracy (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). 20 Wykres nr 30 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi kandydatów do pracy (innych niż ankieta). 21 Wykresy nr 31 i 32 Wykres nr 33 Procentowy udział urzędów, w których regularnie monitorowana jest jakość obsługi klientów urzędu (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których wskazane zostały poszczególne formy monitorowania jakości obsługi klientów urzędu. 21 22 Wykres nr 34 Rodzaje i liczba form monitorowania w urzędach jakości obsługi klientów urzędu (innych niż ankieta). 22 Wykresy nr 35 i 36 Wykres nr 37 Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których pozyskuje się opinie pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi. 23 23 27

Nr wykresu Tytuł wykresu Strona Wykres nr 38 Wykres nr 39 Rodzaje i liczba form pozyskiwania opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi (innych niż ankieta). Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. 23 26 Nr tabeli Tytuł tabeli Strona Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi. 26 28

NABÓR I WPROWADZENIE DO PRACY Zgodnie z przepisami zarządzenia 37 standardy w obszarze naboru i wprowadzenia do pracy określa się w celu ukształtowania procesu naboru w sposób gwarantujący zachowanie otwartości i konkurencyjności oraz prowadzący do zatrudnienia osób posiadających kwalifikacje umożliwiające najlepszą realizację powierzonych zadań, a także w celu sprawnego organizowania procesu wprowadzenia osób do pracy w urzędzie, aby umożliwić szybkie i efektywne rozpoczęcie wykonywania przez nie zadań. W przypadku tego obszaru określony został zarówno zbiór standardów obligatoryjnych, jak i takich, które są rekomendowane do wdrożenia w urzędach. Wśród obligatoryjnych standardów wskazano na obowiązek: określenia wewnętrznych procedur naboru, uwzględnienia w wewnętrznych procedurach naboru zagadnień obligatoryjnych, określenia zasad organizacji służby przygotowawczej. Jako zalecenia w ramach tego obszaru wskazano następujące zagadnienia: uwzględnienie w wewnętrznych procedurach naboru kwestii rekomendowanych, udostępnienie na stronie internetowej urzędu wewnętrznych procedur naboru oraz innych informacji przydatnych dla kandydatów, wyjaśniających lub uzupełniających informacje zawarte w wewnętrznych procedurach naboru, działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy. 1. OKREŚLENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU A N K I E T A Pytanie 14 38 : Czy w urzędzie wdrożono wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej? Wdrożenie wewnętrznych procedur naboru jest jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi. Od dnia wejścia w życie zarządzenia dyrektorzy generalni urzędów mieli 6 miesięcy (czyli do 30 listopada 2012 r.) na określenie lub dostosowanie, o ile zaistniała taka konieczność, takich procedur w urzędzie. Obligatoryjne określenie w każdym urzędzie wewnętrznych procedur naboru ma na celu uczynienie procesu naboru maksymalnie przewidywalnym przy jednoczesnym zapewnieniu właściwego jego toku. Zarazem dzięki walorowi wewnętrznego dokumentu (najczęściej przybierającego formę zarządzenia lub polityki), procedury te stanowić powinny wiążącą podstawę przeprowadzania naboru, eliminującą dowolność czy tym bardziej przypadkowość działań podejmowanych w jego trakcie. Pytanie miało więc na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie wdrożono wewnętrzne procedury naboru, w tym także będące wynikiem dostosowania regulacji istniejących przed dniem wejścia w życie zarządzenia. 37 Część III załącznika do zarządzenia. 38 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części III załącznika do zarządzenia. 29

W Y N I K I Analiza wykazała, że wszystkie urzędy wdrożyły wewnętrzne procedury naboru. W N I O S K I Standard został spełniony. Jednakże z uwagi na to, że standard ten nie ma waloru samoistnego, niezbędna jest analiza, czy w ramach wdrożonych wewnętrznych procedur naboru uregulowane zostały obligatoryjne zagadnienia określone w tym zakresie w zarządzeniu. Istotną sprawą byłoby również zaplanowanie pogłębionej analizy jakościowej wewnętrznych procedur naboru z wybranych urzędów. A N K I E T A 2. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU OBLIGATORYJNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH Pytanie 15 39 : Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej regulują następujące kwestie: określenie przed ogłoszeniem naboru metod i technik naboru oraz sposobu dokonywania ocen w naborze w celu wyeliminowania uznaniowości i subiektywizmu, określenie jednoznacznych kryteriów uczestnictwa w kolejnych etapach naboru, wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada poziomowi kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku, zachowanie jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno określonych i przedstawionych do wiadomości wszystkim uczestnikom naboru, zgodność ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracy, uznanie oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze za ofertę złożoną w terminie w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został wskazany minimalny termin wynikający z ustawy o służbie cywilnej, udział każdego kandydata spełniającego wymagania formalne w kolejnym etapie naboru następującym po weryfikacji ofert pod względem formalnym oraz dopuszczalność zastosowania, jako kolejnego etapu naboru, techniki (metody) selekcji bazującej na analizie nadesłanych ofert, uwzględniającej kryteria wynikające z ogłoszenia o naborze, sprawdzanie wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych (pożądanych) wskazanych w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych narzędzi umożliwiających obiektywne sprawdzenie spełnienia tych wymagań, przeprowadzanie selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania, które wynikają z treści ogłoszenia o naborze, stosowanie w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań nakierowanych na ocenę tych samych kompetencji w oparciu o tę samą technikę (metodę) selekcji, gwarantujących porównywalność otrzymanych wyników, 30 39 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z podpunktami 1-12 punktu 1 w części III załącznika do zarządzenia.

informowanie kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru oraz o metodach i technikach stosowanych na tym etapie, odzwierciedlanie w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń mających wpływ na przebieg naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub zadań oraz kryteriów i ocen dokonanych w trakcie naboru. Przedmiotem analizy było sprawdzenie w jakim stopniu (tj. w jakim odsetku urzędów) wdrożone w urzędach wewnętrzne procedury naboru regulują ww. kwestie. Przepisy zarządzenia określały bowiem obowiązkowe ich uwzględnienie. W Y N I K I Pomimo obligatoryjnego charakteru omawianego standardu, tylko jedna z 12 kwestii podlegających obowiązkowemu uregulowaniu w wewnętrznych procedurach naboru została wdrożona we wszystkich urzędach. Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 12 obligatoryjnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru. Z powyższych danych wynika, że jedynie obowiązek uregulowania w wewnętrznych procedurach naboru kwestii odzwierciedlania w dokumentacji z naboru wszystkich czynności i zdarzeń mających wpływ na przebieg naboru oraz jego wynik, w tym treści pytań lub zadań oraz kryteriów i ocen dokonanych w trakcie naboru 40 został uwzględniony we wszystkich urzędach. W niemal wszystkich, bo aż w 63 urzędach wewnętrzne procedury naboru regulują kwestie: zachowania jednolitych zasad dla wszystkich uczestników naboru, jasno określonych i przedstawionych do wiadomości wszystkim uczestnikom naboru, zgodności ogłoszenia o naborze z opisem stanowiska pracy, sprawdzania wszystkich wymagań niezbędnych oraz wymagań dodatkowych (pożądanych) wskazanych w ogłoszeniu o naborze przy użyciu adekwatnych narzędzi umożliwiających obiektywne sprawdzenie spełnienia tych wymagań, 40 Punkt 12 w pytaniu 15. 31

przeprowadzania selekcji kandydatów tylko w oparciu o wymagania, które wynikają z treści ogłoszenia o naborze, stosowania w odniesieniu do wszystkich uczestników naboru pytań lub zadań nakierowanych na ocenę tych samych kompetencji w oparciu o tę samą technikę (metodę) selekcji, gwarantujących porównywalność otrzymanych wyników, informowania kandydatów, na równych zasadach, o zakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru oraz o metodach i technikach stosowanych na tym etapie. Najrzadziej uregulowaną w wewnętrznych procedurach naboru kwestią uwzględnioną jedynie w 52 urzędach jest wskazanie progu zaliczającego badane kompetencje, który odpowiada poziomowi kompetencji niezbędnych do podjęcia pracy na danym stanowisku. Na poziomie nieco wyższym (55 urzędów) uregulowano zasadę uznania oferty nadanej w terminie określonym w ogłoszeniu o naborze za ofertę złożoną w terminie w sytuacji, gdy w ogłoszeniu o naborze został wskazany minimalny termin wynikający z ustawy o służbie cywilnej. Wykres 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono obligatoryjne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów. Z danych wynika, że kategorią urzędów, w której największy odsetek urzędów uwzględnił obligatoryjne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru ponad 97% są urzędy wojewódzkie. W mniejszym stopniu około 94% jest udział takich urzędów wśród ministerstw i urzędów centralnych 41. W N I O S K I Z danych wynika, że omawiany standard nie został w całości wdrożony nie ma takiej kategorii urzędów, w której w wewnętrznych procedurach naboru wdrożone byłyby wszystkie obligatoryjne kwestie. Tylko jedna z dwunastu obligatoryjnych kwestii została uregulowana we wszystkich urzędach. Warto jednak zauważyć, że ogólny odsetek zarówno w każdej z trzech kategorii urzędów, jak i w pojedynczych urzędach wdrożenia poszczególnych 12 kwestii w wewnętrznych procedurach naboru jest wysoki (powyżej 80% dla pojedynczych urzędów). Jest to więc stosunkowo optymistyczny wynik. Niemniej jednak trzeba pamiętać, że kwestie wskazane jako obligatoryjne do uregulowania w wewnętrznych procedurach naboru wpływają bezpośrednio na gwarancje zachowania otwartości i konkurencyjności naboru. Z tego względu ich uregulowanie w sposób wskazany w zarządzeniu uznano za obowiązkowe. Dlatego pożądane jest poznanie przyczyn nieuwzględnienia obligatoryjnych kwestii 32 41 W związku z tym, że równocześnie analizowano wdrożenie 12 odrębnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru, a poziom ich wdrożenia w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia uwzględnienia poszczególnych kwestii obligatoryjnych przez urzędy danej kategorii.

Jednolite zasady Zgodność z opisem stanowiska Sprawdzenie wszystkich wymagań Selekcja w oparciu o treść ogłoszenia Te same metody do oceny tych samych kompetencji Informowanie o zakwalifikowaniu Kryteria uczestnictwa Metody określone przed ogłoszeniem Kwalifikacja każdego po weryfikacji formalnej Uznanie oferty za złożoną w terminie Próg zaliczający ŁĄCZNIE w wewnętrznych procedurach naboru wdrożonych we wszystkich urzędach, szczególnie w odniesieniu do tych urzędów, w których wdrożonych zostało najmniej obligatoryjnych kwestii. W poniższej tabeli przedstawiono urzędy, które nie wdrożyły w wewnętrznych procedurach naboru obligatoryjnych kwestii wskazanych w zarządzeniu. Tabela nr 1. Zestawienie urzędów, w których nie wdrożono poszczególnych obligatoryjnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru. Nazwa urzędu Państwowa Agencja Atomistyki X X X X X 5 Główny Inspektorat Sanitarny X X X X 4 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej X X X 3 Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej X X X 3 Wyższy Urząd Górniczy X X X 3 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów X X 2 Ministerstwo Środowiska X X 2 Główny Urząd Nadzoru Budowlanego X X 2 Lubelski Urząd Wojewódzki X X 2 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego X X 2 Ministerstwo Spraw Zagranicznych X 1 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki X 1 Ministerstwo Obrony Narodowej X 1 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego X 1 Biuro Rzecznika Praw Pacjenta X 1 Łódzki Urząd Wojewódzki X 1 Główny Urząd Statystyczny X 1 Ministerstwo Zdrowia X 1 Biuro do Spraw Substancji Chemicznych X 1 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych X 1 Urząd Lotnictwa Cywilnego X 1 Mazowiecki Urząd Wojewódzki X 1 33

A N K I E T A 3. UREGULOWANIE W WEWNĘTRZNYCH PROCEDURACH NABORU FAKULTATYWNYCH KWESTII OKREŚLONYCH W STANDARDACH Pytanie 16 42 : Czy wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej przewidują: umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia zasadniczego, udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru, stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów dostosowanych do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego, informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru, przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze. Przedmiotem analizy było sprawdzenie w jakim stopniu wdrożone w urzędach wewnętrzne procedury naboru regulują ww. kwestie. W Y N I K I Żadna z sześciu zalecanych w zarządzeniu kwestii nie została uwzględniona we wszystkich urzędach. Wykres 3. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 6 fakultatywnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru. Z przedstawionych na wykresie danych wynika, że niemal we wszystkich urzędach (z wyjątkiem tylko 1 urzędu) wewnętrzne procedury naboru przewidują przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze. Na porównywalnym poziomie (wdrożenie w 62 urzędach) kształtuje się liczba urzędów, które w wewnętrznych procedurach naboru przewidują udział w procesie naboru przedstawiciela komórki do spraw kadr. Zdecydowanie najrzadziej jedynie w 20 z 64 urzędów wewnętrzne procedury naboru przewidują umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia zasadniczego. Połowa z ankietowanych urzędów uregulowała kwestie przeprowadzania badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące 42 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z podpunktami 1-6 punktu 2 w części III załącznika do zarządzenia. 34

wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego. Wykres 4. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono fakultatywne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów. Z danych wynika, że podobnie jak w przypadku uwzględniania kwestii obligatoryjnych w wewnętrznych procedurach naboru, również w przypadku uwzględniania kwestii fakultatywnych największy odsetek ponad 82% całej grupy wystąpił w urzędach wojewódzkich. Na najniższym poziomie niewiele ponad 70% kształtuje się udział urzędów, które uwzględniły fakultatywne kwestie wśród ministerstw 43. W N I O S K I Analiza danych wykazała, że omawiany standard nie został w całości wdrożony żadna z kategorii urzędów nie wdrożyła wewnętrznych procedur naboru regulujących wszystkie fakultatywne kwestie. Nie było też takiej kwestii, która zostałaby wdrożona przez wszystkie urzędy. Można zakładać, że wpływ na takie wyniki miał tzw. miękki charakter tych kwestii i określenie ich w formie zaleceń. Jako pozytywny należy odnotować fakt niewystępowania sytuacji, w której choćby jedna z zalecanych kwestii nie została uwzględniona przez żaden urząd. Wyniki ankiet wskazują również co należy wyraźnie podkreślić że niemal wszystkie urzędy w ramach wewnętrznych procedur naboru wprowadziły rozmowę kwalifikacyjną jako obowiązkowy element do przeprowadzania w każdym naborze oraz zapewnienie pracownikowi komórki kadrowej udziału w procesie naboru. Jednocześnie urzędy zdecydowanie niechętnie ujawniają w ogłoszeniach o naborach proponowaną wysokość wynagrodzenia zasadniczego dla danego stanowiska pracy, a tylko połowa z nich przewiduje przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w naborach na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których kompetencje te są pożądane. Zalecane w zarządzeniu kwestie najczęściej zostały uwzględnione w wewnętrznych procedurach naboru wdrożonych w urzędach wojewódzkich, najrzadziej zaś w ministerstwach. Wskazane byłoby zbadanie przyczyn tak wysokiej niechęci urzędów do ujawniania w treści ogłoszenia o naborze proponowanej wysokości wynagrodzenia oraz odstępowania od przeprowadzania oceny kompetencji kierowniczych w naborach na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego. 43 W związku z tym, że równocześnie analizowano wdrożenie 6 odrębnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru, a poziom ich wdrożenia w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia uwzględnienia poszczególnych kwestii obligatoryjnych przez urzędy danej kategorii. 35

A N K I E T A 4. UDOSTĘPNIENIE WEWNĘTRZNYCH PROCEDUR NABORU ORAZ INNYCH PRZYDATNYCH INFORMACJI NA STRONIE INTERNETOWEJ URZĘDU Pytanie 17 44 : Czy udostępniono wewnętrzne procedury naboru na stronie internetowej urzędu? Pytanie 18 45 : Czy na stronie internetowej urzędu zamieszczone zostały informacje, przydatne z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru? W Y N I K I Wykresy 5 i 6. Procentowy udział urzędów, w których na stronach internetowych udostępnione zostały wewnętrzne procedury naboru (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Z zaprezentowanych na powyższych wykresach danych wynika, że nie wszystkie urzędy udostępniły wewnętrzne procedury naboru na swoich stronach internetowych. Zalecenie to wdrożyła mniej niż połowa ankietowanych urzędów (28 z 64 urzędów). Bardzo wyraźne są też różnice w rozkładzie wyników w tym zakresie w ramach poszczególnych kategorii urzędów. Z 16 urzędów wojewódzkich aż 14 (co stanowi niemal 90%) udostępnia te regulacje na swoich stronach internetowych, podczas gdy w przypadku urzędów centralnych czy ministerstw wynik ten oscyluje w granicach 30%. 36 44 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 w części III załącznika do zarządzenia. 45 Jw.

Wykresy 7 i 8. Procentowy udział urzędów, w których na stronie internetowej zamieszczone zostały dodatkowe informacje przydatne z punktu widzenia kandydata (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów) 46. Z przedstawionych na powyższych wykresach danych wynika, że jedynie połowa z 64 ankietowanych urzędów zamieściła na swojej stronie internetowej informacje przydatne z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w wewnętrznych procedurach naboru. Podobnie jak w przypadku wewnętrznych procedur naboru, bardzo wyraźne są różnice pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. Wyniki wskazują, że urzędy wojewódzkie nie tylko najczęściej zamieszczają wewnętrzne procedury naboru, ale także dodatkowe informacje wyjaśniające lub uzupełniające, które mogą być przydatne dla kandydatów do pracy. Wynik ten nie powinien dziwić, bo zasadniczo są to kwestie wyraźnie ze sobą połączone. Inaczej natomiast przedstawia się rozkład wyników pomiędzy ministerstwami i urzędami centralnymi. Niemal połowa ministerstw zamieszcza na swoich stronach internetowych dodatkowe informacje dla kandydatów do pracy, podczas gdy tylko niewiele ponad ¼ z nich udostępniła wewnętrzne procedury naboru. W przypadku urzędów centralnych odsetek ten jest najniższy jedynie około 30% (9 z 29 urzędów) zamieszcza takie informacje na stronie internetowej. W N I O S K I Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrożenia tego standardu oscyluje w granicach 50%. W żadnej z kategorii urzędów w przypadku udostępniania na stronie internetowej wewnętrznych procedur naboru nie został osiągnięty stuprocentowy wynik wdrożenia dla wszystkich należących do niej urzędów. Również analogicznie, nie ma takiej kategorii urzędów, w której wszystkie urzędy zamieściły informacje przydatne z punktu widzenia kandydata, wyjaśniające lub uzupełniające informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru. Należy podkreślić, że wypełnienie ww. standardu sprzyja przejrzystości naboru i jego przewidywalności. Jako informacja publiczna ma to szczególne znaczenie dla kandydatów, a jej udostępnienie w formie 46 Część urzędów umieszcza na swojej stronie internetowej zarówno wewnętrzne procedury naboru, jak i dodatkowe informacje przydatne dla kandydatów do pracy. Jednocześnie jest również taka grupa urzędów, która mimo braku udostępnienia na stronie internetowej wewnętrznych procedur naboru prezentuje tam szereg innych informacji z myślą o kandydatach do pracy. W związku z tym wskazane na wykresach wielkości odnoszą się do ogólnej liczby urzędów uczestniczących w ankiecie. 37

przewidzianej w zarządzeniu sprzyja budowaniu zaufania obywateli do sposobu działania urzędów, zwłaszcza w tak newralgicznym obszarze, jak nabór pracowników. Odsetek urzędów udostępniających na stronie internetowej urzędu wewnętrzne procedury naboru oraz inne informacje przydatne dla kandydatów ubiegających się o pracę w danym urzędzie należy uznać za relatywnie niski. W związku z tym wysoce wskazane byłoby, a wręcz pożądane jest poznanie przyczyn braku udostępniania przez urzędy na stronie internetowej wewnętrznych procedur naboru oraz innych informacji przydatnych dla kandydatów ubiegających się o pracę. 5. OKREŚLENIE ZASAD ORGANIZACJI SŁUŻBY PRZYGOTOWAWCZEJ A N K I E T A Pytanie 19 47 : Czy w urzędzie określono zasady organizacji służby przygotowawczej? Obowiązek określenia i wdrożenia w urzędach zasad dotyczących organizacji służby przygotowawczej jest jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi. Dyrektorzy generalni urzędów mieli 6 miesięcy od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 listopada 2012 r.) na określenie tego rodzaju zasad w urzędzie, jeżeli wcześniej tego nie zrobiono. Pytanie miało na celu sprawdzenie, które urzędy wywiązały się z tego obowiązku. Przeprowadzanie służby przygotowawczej jest jednym z obowiązków ustawowych i mieści się w ramach procedur związanych z dokonywaniem pierwszej oceny w służbie cywilnej. W związku z tym bardzo istotne jest, aby w urzędzie obowiązywały konkretne, przejrzyste i jednolite dla wszystkich pracowników zasady określające sposób organizacji i przebiegu służby przygotowawczej. Określenie ram proceduralnych takiego procesu teoretycznego i praktycznego przygotowania pracownika podejmującego po raz pierwszy pracę w służbie cywilnej do należytego wykonywania obowiązków służbowych daje gwarancję jego właściwego przebiegu. Brak ich określenia może natomiast prowadzić do chaotycznego, nieefektywnego i sprzecznego z przepisami ustawy o służbie cywilnej przebiegu służby przygotowawczej. W Y N I K I Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady organizacji służby przygotowawczej. Dane wskazują, że niemal we wszystkich urzędach w 63 z 64 z nich określone zostały zasady organizacji służby przygotowawczej. W stu procentach z tego obowiązku wywiązały się urzędy centralne i urzędy wojewódzkie 48. Jedynym urzędem, w którym nie wywiązano się z tego obowiązku jest Ministerstwo Spraw Zagranicznych. 38 47 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 w części III załącznika do zarządzenia. 48 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie nie zostały określone zasady przeprowadzania służby przygotowawczej, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów.

W N I O S K I W związku z tym, że obowiązek określenia w urzędzie zasad organizacji służby przygotowawczej jest jedną z wytycznych obligatoryjnych, istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych. Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wypracowanymi w urzędach zasadami realizacji służby przygotowawczej (być może tylko z wybranymi) i przeprowadzenie ich analizy jakościowej. W związku z tym, że służba przygotowawcza powinna być zakończona egzaminem, którego pozytywny wynik jest jednym z obligatoryjnych warunków umożliwiających uzyskanie pozytywnej pierwszej oceny w służbie cywilnej, można też rozważyć analizę sposobu przeprowadzania tego egzaminu w urzędach (nie było to przedmiotem badania w ankiecie) oraz poziom ich zdawalności. A N K I E T A 6. WYBRANE PRAKTYKI DOTYCZĄCE WPROWADZENIA PRACOWNIKÓW DO PRACY Pytanie 20 49 : Czy w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w urzędzie praktykuje się: zapoznanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzędu, informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat w intranecie lub e-mail), przedstawienie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznanie go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym okresie pracy. W związku z tym, że omawiany obszar standardów zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje swoim zakresem nie tylko zagadnienia związane z przeprowadzaniem naboru, ale także dotyczące wprowadzania pracowników do pracy, kwestie te również stanowiły przedmiot analiz. Poza pytaniami mającymi na celu zbadanie konkretnych praktyk stosowanych w urzędach w odniesieniu do osób, które są wprowadzane do pracy, w ankiecie dano także urzędom możliwość wskazania innych ciekawych praktyk z tego zakresu. 49 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 w części III załącznika do zarządzenia. 39

W Y N I K I Z analizy danych wynika, że nie we wszystkich urzędach praktykuje się zalecane w zarządzeniu działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy. Wykres 10. Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzania pracowników do pracy. Zaprezentowane na wykresie dane wskazują, że poszczególne działania w zakresie wprowadzania pracowników do pracy są w różnym stopniu praktykowane przez urzędy. Zdecydowanie najwięcej urzędów aż 62 z 64 praktykuje przedstawienie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznanie go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej. Około 80% z ankietowanych urzędów zapoznaje nowych pracowników z misją i głównymi celami urzędu, a także wyznacza osoby odpowiedzialne za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym okresie jego pracy. Zdecydowanie najrzadziej jedynie w 46 urzędach praktykuje się informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat w intranecie lub e-mail). W tym miejscu warto podkreślić, że praktykę przedstawienia nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznawania go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej wprowadziły wszystkie urzędy wojewódzkie (jest to jedyna kategoria urzędów, w której działania tego rodzaju dotyczą wszystkich należących do niej urzędów). Wykres 11. Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w poszczególnych kategoriach urzędów. Z danych zaprezentowanych na wykresie wynika, że urzędami, w których w największym stopniu praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy ponad 92% są urzędy wojewódzkie. Nieco niżej, i w porównywalny sposób rozłożyły się wyniki w urzędach centralnych i ministerstwach (około 80%) 50. 40 50 W związku z tym, że równocześnie analizowano praktykowanie 4 odrębnych działań, a poziom ich wykorzystywania w poszczególnych urzędach był różny, analizując procentowy udział dla każdej z trzech kategorii urzędów posłużono się średnią arytmetyczną stopnia praktykowania poszczególnych działań przez urzędy danej kategorii.

Wykres 12. Rodzaje i liczba stosowanych przez urzędy dobrych praktyk w zakresie wdrożenia pracowników do pracy. Spośród wskazanych przez urzędy innych ciekawych praktyk z zakresu wprowadzania pracowników do pracy wymienić należy: opracowanie i wdrożenie poradnika zawierającego podstawowe informacje o urzędzie i jego funkcjonowaniu, prowadzenie szkoleń adaptacyjnych, uwzględnienie podstawowych informacji o urzędzie i jego funkcjonowaniu w programie służby przygotowawczej. W N I O S K I Z analizy danych wynika, że zalecane w zarządzeniu działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy spotkały się z dosyć dobrym przyjęciem ze strony urzędów, mimo iż żadne z zalecanych działań nie jest praktykowane we wszystkich urzędach. Świadczy o tym wynik na poziomie wyższym niż 70% dla działania, które praktykowane jest najrzadziej. Poza tym nie występuje też sytuacja, w której choćby jedno z zalecanych działań nie było podejmowane przez urzędy. Warto też zwrócić uwagę na dodatkowe rozwiązania w tym zakresie wskazywane przez urzędy. Najczęściej jest to przygotowany w urzędzie poradnik dla nowo zatrudnionych pracowników. Dlatego dobrze byłoby rozważyć możliwość zapoznania się z opracowanymi przez urzędy poradnikami (ze wszystkimi albo tylko z wybranymi), a następnie w ramach dzielenia się dobrymi praktykami upowszechnienie najlepszych z nich na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. 41

7. PODSUMOWANIE Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru Nabór i wprowadzenie do pracy można stwierdzić, że wszystkie urzędy wdrożyły wewnętrzne procedury naboru do służby cywilnej. Nieco inaczej przedstawia się natomiast ukształtowanie treści ww. procedur w sposób gwarantujący zachowanie otwartości i konkurencyjności naboru. Należy zwrócić uwagę na fakt, że kwestie bezpośrednio zmierzające do zapewnienia obiektywizmu w procesie selekcji zostały w najmniejszym stopniu uwzględnione w wewnętrznych procedurach naboru (dotyczy to: określenia progu zaliczającego, uznania oferty za złożoną w terminie, kwalifikacji każdego po weryfikacji formalnej oraz określenia metod przed ogłoszeniem o naborze). Taka sytuacja może rodzić obawę, że proces naboru w urzędach, które nie zapewniły realizacji ww. kwestii, przebiega w sposób nieobiektywny i uznaniowy, przez to tracąc charakter konkurencyjności. Uwzględnienie w więcej niż 80% urzędów czterech z sześciu określonych w zarządzeniu zaleceń daje podstawę do sformułowania wniosku, że urzędy zasadniczo są otwarte na wdrożenie rozwiązań sprzyjających, ale nie warunkujących prawidłowe przeprowadzenie naboru. Należy jednak podkreślić, że wdrożenie rozwiązań wspierających otwartość i konkurencyjność naboru nie może być postrzegane jako zrównoważenie niewdrożenia kwestii zasadniczych (obligatoryjnych) dla zachowania ww. charakteru naboru w służbie cywilnej. Relatywnie niski jest natomiast odsetek urzędów udostępniających na stronie internetowej urzędu wewnętrzne procedury naboru oraz inne informacje przydatne dla kandydatów ubiegających się o pracę w danym urzędzie. Może to wskazywać na ogólny trend do braku wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom kandydatów. Konieczne jest poznanie przyczyn tego zjawiska. Wysoce zadowalający jest również wynik w zakresie wdrożenia drugiego obligatoryjnego standardu określonego w tym obszarze, a mianowicie określenia w urzędzie zasad organizacji służby przygotowawczej. Tylko jeden spośród 64 urzędów nie zrealizował tego obowiązku. Dość powszechne stosowanie zalecanych w zarządzeniu praktyk dotyczących wprowadzenia pracowników do pracy (powyżej 71% urzędów) pozwala przyjąć, że proces ten tak istotny dla nowo zatrudnionego pracownika przebiega w sposób sprzyjający efektywnemu wdrożeniu do pracy. Dodatkowo warto wskazać na stosowanie innych (powyżej 30% urzędów), niewymienionych w zarządzeniu, praktyk w tym zakresie, choć ich stosowanie nie jest tak powszechne, jak praktyk zalecanych. W ramach obszaru Nabór i wprowadzenie do pracy monitoringiem objętych było łącznie 12 standardów fakultatywnych: umieszczanie w ogłoszeniu o naborze informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia zasadniczego (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), udział przedstawiciela komórki do spraw kadr w procesie naboru (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), stosowanie zróżnicowanych metod i technik selekcji kandydatów dostosowanych do wymagań związanych ze stanowiskiem pracy (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), przeprowadzanie badania kompetencji kierowniczych w odniesieniu do kandydatów biorących udział w naborze na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, na których występuje zarządzanie zespołem lub koordynowanie prac zespołu i wymagane jest posiadanie doświadczenia kierowniczego (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), informowanie kandydatów, na równych zasadach, o niezakwalifikowaniu do kolejnego etapu naboru (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), 42

przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej w każdym naborze (zalecenie dot. wewnętrznych procedur naboru), udostępnianie wewnętrznych procedur naboru na stronie internetowej urzędu, zamieszczanie na stronie internetowej urzędu informacji, przydatnych z punktu widzenia kandydata, wyjaśniających lub uzupełniających informacje zawarte w udostępnionych na tej stronie wewnętrznych procedurach naboru, zapoznawanie nowego pracownika z misją i głównymi celami urzędu, informowanie pracowników danej komórki organizacyjnej lub całego urzędu o zatrudnieniu nowej osoby w urzędzie (na przykład poprzez komunikat w intranecie lub e-mail), przedstawianie nowemu pracownikowi współpracowników oraz zapoznawanie go z działalnością i zadaniami komórki organizacyjnej, wyznaczanie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji nowego pracownika w początkowym okresie pracy. Podsumowując uzyskane wyniki przygotowane zostało zestawienie tych urzędów, w których wdrożono największą ich liczbę 51. Tabela nr 2. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Nabór i wprowadzenie do pracy. LP. NAZWA URZEDU LICZBA WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH % WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH 1 Małopolski Urząd Wojewódzki 12 100% 2 Podkarpacki Urząd Wojewódzki 12 100% 3 Pomorski Urząd Wojewódzki 12 100% 4 Wielkopolski Urząd Wojewódzki 12 100% 5 Główny Inspektorat Ochrony Środowiska 11 92% 6 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych 11 92% 7 Kujawsko Pomorski Urząd Wojewódzki 11 92% 8 Podlaski Urząd Wojewódzki 11 92% 9 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki 11 92% 10 Warmińsko Mazurski Urząd Wojewódzki 11 92% Wykres 13. Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Wśród urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych zdecydowanie najwięcej jest urzędów wojewódzkich. Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów wojewódzkich aż 8 z nich (50% wszystkich urzędów wojewódzkich) znalazło się w tym rankingu. W zestawieniu nie znalazło się żadne ministerstwo i tylko 2 urzędy centralne, co stanowi 7% wszystkich urzędów w tej kategorii. 51 Zakładano, że zostanie przedstawiony ranking 10 urzędów, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych. W sytuacji, gdy kilka urzędów uzyskało ten sam wynik, lista automatycznie się wydłuża. W rankingu nie są też uwzględniane te urzędy, które mimo iż uzyskały wysoki poziom wdrażania zaleceń, nie wywiązały się z obowiązku wdrożenia wszystkich standardów obligatoryjnych w danym obszarze. 43

8. SPIS WYKRESÓW I TABEL Nr wykresu Tytuł wykresu Strona Wykres nr 1 Wykres nr 2 Wykres nr 3 Wykres nr 4 Wykresy nr 5 i 6 Wykresy nr 7 i 8 Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 12 obligatoryjnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono obligatoryjne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów. Procentowy udział urzędów, w których uwzględnione zostały poszczególne z 6 fakultatywnych kwestii w wewnętrznych procedurach naboru. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono fakultatywne kwestie w wewnętrznych procedurach naboru w poszczególnych kategoriach urzędów. Procentowy udział urzędów, w których na stronach internetowych udostępnione zostały wewnętrzne procedury naboru (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których na stronie internetowej zamieszczone zostały dodatkowe informacje przydatne z punktu widzenia kandydata (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). 31 32 34 35 36 37 Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady organizacji służby przygotowawczej. 38 Wykres nr 10 Wykres nr 11 Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzania pracowników do pracy. Procentowy udział urzędów, w których praktykuje się zalecane działania w zakresie wprowadzenia pracowników do pracy w poszczególnych kategoriach urzędów. 40 40 Wykres nr 12 Rodzaje i liczba stosowanych przez urzędy dobrych praktyk w zakresie wdrożenia pracowników do pracy. 41 Wykres nr 13 Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. 43 Nr tabeli Tytuł tabeli Strona Tabela nr 1 Tabela nr 2 Zestawienie urzędów, w których nie wdrożono poszczególnych obligatoryjnych kwestii w ramach wewnętrznych procedur naboru. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Nabór i wprowadzenie do pracy. 33 43 44

MOTYWOWANIE Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu 52 standardy w obszarze motywowania określa się w celu budowania zaangażowania pracowników w pracę na rzecz urzędu i wykonywania zadań. Standardy określone w ramach tego obszaru dotyczą w szczególności: wynagrodzenia zasadniczego, systemu bieżącej informacji zwrotnej, zasad oraz kryteriów przyznawania nagród w urzędzie, wprowadzenia elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, wykorzystywania niematerialnych narzędzi motywacyjnych. W ramach obszaru dotyczącego motywowania zostały określone obligatoryjne zalecenia do stosowania w odniesieniu do ustalania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej oraz wprowadzenia systemu bieżącej informacji zwrotnej. Natomiast w odniesieniu do nagród sformułowano w zarządzeniu zalecenie dotyczące określenia zasad oraz kryteriów przyznawania nagród w urzędzie, wskazując jednocześnie katalog wytycznych zalecanych do uwzględnienia. Również standardy dotyczące wprowadzenia elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz wykorzystywania niematerialnych narzędzi motywacyjnych sformułowane w ramach tego obszaru stanowią zalecenia rekomendowane do wprowadzenia w urzędach. A N K I E T A 1. WYNAGRODZENIE ZASADNICZE Pytanie 21 53 : Czy ustalając poziom wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej dyrektor generalny urzędu uwzględnia: wynik wartościowania stanowiska pracy, ocenę pracy, w tym przede wszystkim poziom kompetencji i wyniki pracy, uwarunkowania rynku pracy, inne, proszę wymienić jakie? Zarządzenie obliguje dyrektorów generalnych urzędów do uwzględniania w szczególności wymienionych czynników przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu uzyskanie informacji czy czynniki te uwzględniane są przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członków korpusu służby cywilnej w urzędzie. Nie analizowano natomiast mechanizmów wpływu tych czynników na poziom wynagrodzenia zasadniczego. Powyższe czynniki są obligatoryjne do uwzględnienia, ale nie stanowią katalogu zamkniętego, zatem pytanie rozszerzono o możliwość wskazania również innych czynników, które dyrektor generalny urzędu uwzględnia przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej. Nie badano czy w urzędzie występowały sytuacje zmniejszania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej w związku z otrzymywaniem dodatków. 52 Część IV załącznika do zarządzenia. 53 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części IV załącznika do zarządzenia. 45

W Y N I K I Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej uwzględnia się każdy z trzech wymienionych czynników. Z analizy wynika, że w przeważającej większości dyrektorzy generalni urzędów uwzględniają wskazane w zarządzeniu czynniki do ustalenia poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że badane czynniki mają charakter obligatoryjny, zatem wartości docelowe dotyczące uwzględnienia tych czynników przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego powinny kształtować się na poziomie stu procent. Dane zaprezentowane na wykresie wyraźnie wskazują, że zdecydowanie najczęściej (97% ankietowanych urzędów) przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego uwzględniana jest ocena pracy (w tym poziom kompetencji i wyniki pracy). Czynnik ten nie jest brany pod uwagę przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego w 2 urzędach: Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego oraz Ministerstwie Obrony Narodowej. W badanej grupie 6 urzędów nie uwzględnia przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego wyniku wartościowania stanowiska pracy: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Generalna Dyrekcja Ochrony Środowiska, Główny Inspektorat Sanitarny, Główny Inspektorat Transportu Drogowego, Urząd Transportu Kolejowego, Urząd Zamówień Publicznych. Ponadto aż 12 urzędów nie uwzględnia uwarunkowań rynku pracy: Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Zdrowia, Biuro Rzecznika Praw Pacjenta, Główny Inspektorat Transportu Drogowego, Główny Inspektorat Weterynarii, Główny Urząd Statystyczny, Urząd ds. Cudzoziemców, Urząd Lotnictwa Cywilnego, Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej, Urząd Transportu Kolejowego, Łódzki Urząd Wojewódzki, Mazowiecki Urząd Wojewódzki. Z dokonanej analizy wynika, że 4 urzędy nie uwzględniają aż dwóch spośród trzech obligatoryjnych czynników określonych w zarządzeniu do uwzględnienia przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej. 46

Są to: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Ministerstwo Obrony Narodowej, Główny Inspektorat Transportu Drogowego, Urząd Transportu Kolejowego. Wykres 2. Rodzaje i liczba innych czynników uwzględnianych przez urzędy przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego. Spośród 64 urzędów, 25 wskazało również inne niż wymienione w zarządzeniu czynniki uwzględniane do ustalenia wynagrodzenia zasadniczego (w tym niektóre urzędy wskazały więcej niż jeden czynnik). Najwięcej urzędów (14) wskazało uwarunkowania (możliwości) budżetowe urzędu, jako dodatkowy czynnik determinujący ustalanie wysokości wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej. Pozostałe wskazane dodatkowo czynniki wykazują dużą różnorodność, ale mają raczej jednostkowy charakter. W N I O S K I Ponieważ określone w zarządzeniu czynniki mają charakter obligatoryjny do uwzględnienia przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej należałoby zwrócić na ten fakt uwagę dyrektorów generalnych urzędów (którzy nie uwzględniają tych czynników przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego pracowników) wraz z uzyskaniem wyjaśnień w przedmiotowym zakresie. Szczególnie niepokojący jest brak uwzględniania takich czynników jak wynik wartościowania i ocena pracy. W dalszej kolejności proponowane jest podjęcie działań mających na celu uzyskanie informacji z poszczególnych (lub wybranych) urzędów dotyczących praktycznych aspektów uwzględniania czynników określonych w zarządzeniu (oraz ew. innych czynników) do ustalania wysokości wynagrodzenia zasadniczego. Ponieważ aktualnie nie analizowano czy w urzędach występowały sytuacje zmniejszania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej w związku z otrzymywaniem dodatków, można również rozważyć ewentualne uzyskanie z urzędów informacji w tym zakresie. 47

A N K I E T A 2. SYSTEM BIEŻACEJ INFORMACJI ZWROTNEJ Pytanie 22 54 : Czy w urzędzie został wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej? Jeżeli tak, to proszę wskazać w jakiej formie bieżąca informacja zwrotna jest przekazywana: pisemnie, ustnie. Wprowadzenie w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jednym ze standardów obligatoryjnych. W odniesieniu do tego standardu nie został jednak określony czas na jego wdrożenie w urzędzie. W zarządzeniu bieżącą informację zwrotną zdefiniowano jako ocenę stopnia spełnienia przez pracownika stawianych mu wymagań, osiąganych wyników i sposobu realizacji zadań. Informacja zwrotna powinna być przekazywana pracownikowi przez bezpośredniego przełożonego w określonym cyklu (na przykład kwartalnym) i pełnić funkcję ewaluacyjną, informacyjną, rozwojową i motywacyjną oraz stanowić wsparcie przy podejmowaniu decyzji kadrowych. Pytanie w ankiecie miało na celu sprawdzenie, w których urzędach został wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej, a także w przypadku odpowiedzi twierdzącej określenie jej formy. W Y N I K I Wykresy 3 i 4. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system bieżącej informacji zwrotnej (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Zaprezentowane na wykresie wyniki wyraźnie wskazują, że tylko w niespełna połowie ankietowanych urzędów (30 z 64) wprowadzony został system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej. Zróżnicowany jest rozkład wyników w ramach poszczególnych kategorii urzędów. Na porównywalnym poziomie system bieżącej informacji zwrotnej wdrożony został w ministerstwach i urzędach wojewódzkich. Zdecydowanie najrzadziej (jedynie w 34% urzędów) rozwiązanie to wdrożono w urzędach centralnych. 54 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 części IV załącznika do zarządzenia. 48

Wykres 5. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej przybiera formę pisemną i ustną. Z analiz wynika, że łącznie system bieżącej informacji zwrotnej wprowadzony został w 30 urzędach 55. Urzędy miały też wskazać formę, w jakiej bieżąca informacja zwrotna jest przekazywana. Jak wynika z zaprezentowanych na wykresie danych, najczęściej jest to forma ustna, natomiast zdecydowanie najrzadziej forma pisemna. Jest także grupa urzędów (⅓ spośród tych, w których wdrożono system bieżącej informacji zwrotnej), gdzie wykorzystuje się rozwiązanie łączące formę pisemną i ustną. W N I O S K I W związku z tym, że wprowadzenie w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jedną z wytycznych obligatoryjnych bardzo istotną kwestią jest zbadanie przyczyn braku wdrożenia go w tak wielu urzędach. Dotychczas w służbie cywilnej w sposób sformalizowany funkcjonuje system ocen pracowniczych (oceny okresowe i pierwsza ocena w służbie cywilnej). Nie określano natomiast formalnych rozwiązań na dokonywanie bieżącej oceny sposobu realizacji zadań przez pracowników. Być może jest to jedna z przyczyn niskiego odsetka urzędów, które wywiązały się z realizacji tego standardu. Należy jednak pamiętać, że przepisy zarządzenia także nie narzucają formy wprowadzenia w urzędzie systemu bieżącej informacji zwrotnej. Nie narzucają także jego częstotliwości. Urzędy mają w tym zakresie dużą dowolność. Wskazana jest jedynie konieczność jego wdrożenia. Odzwierciedleniem tego są uzyskane wyniki: są urzędy, w który wdrożone rozwiązanie przybiera formę pisemną, w innych ustną, a w jeszcze innych jest to metodologia łącząca obie te formy. W związku z tym wskazane byłoby zapoznanie się z rozwiązanymi wprowadzonymi w tym zakresie przez urzędy, które zadeklarowały ich posiadanie w ankiecie, analiza takich rozwiązań, a następnie upowszechnienie najciekawszych z nich być może wybranych dla różnych kategorii urzędów na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. 3. ZASADY ORAZ KRYTERIA PRZYZNAWANIA NAGRÓD W URZĘDZIE A N K I E T A Pytanie 23 56 : Czy w urzędzie zostały określone zasady oraz kryteria przyznawania nagród? 55 Tylko te urzędy były analizowane pod względem stosowanej przez nie formy przekazywania informacji zwrotnej pracownikom. 56 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 5 części IV załącznika do zarządzenia. 49

Pytanie 24 57 : Czy przyjęte w urzędzie zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie uwzględniają: przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania pracownika, stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród, na przykład: praca w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie szkoleń wewnętrznych, mentoring, dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie, przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie, przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą lub po zakończeniu zadania, którego wykonanie jest nagrodzone, przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonym, ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem kierownictwa urzędu, informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej przyznania lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom, różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnego, przedstawianie osiągnięć pracownika z uwzględnieniem bieżącej informacji zwrotnej lub wyników oceny pracy pracownika w uzasadnieniu wniosku o nagrodę, informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub wnioskującego o nagrodę najlepiej w formie ustnej, w trakcie bezpośredniego spotkania o wysokości przyznanej nagrody oraz podanie uzasadnienia swojej decyzji. Zarządzenie zaleca, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie oraz wskazuje katalog wytycznych, które w szczególności powinny zostać uwzględnione w ramach opracowanych w urzędzie zasad oraz kryteriów przyznawania nagród. Pytania dotyczące tego zagadnienia mają na celu ustalenie liczby urzędów posiadających opracowane wewnętrzne zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie, a także analizę opracowanych w urzędach zasad i kryteriów nagradzania w kontekście uwzględnienia w nich określonych w zarządzeniu wytycznych w zakresie nagradzania. 57 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 6 części IV załącznika do zarządzenia. 50

W Y N I K I Wykresy 6 i 7. Procentowy udział urzędów, w których określono zasady oraz kryteria przyznawania nagród (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Z dokonanej analizy wynika, że 92% urzędów (tj. 59 z ogólnej liczby 64 ankietowanych urzędów) posiada opracowane zasady oraz kryteria przyznawania nagród w urzędzie. Biorąc pod uwagę, że określone w zarządzeniu opracowanie zasad i kryteriów przyznawania nagród ma charakter zalecenia, taki wynik należy ocenić bardzo pozytywnie. Należy jednak pamiętać, że kwestię ustalonych w urzędach zasad i kryteriów przyznawania nagród należy oceniać nie tylko ilościowo, ale również jakościowo, tj. w powiązaniu z aspektem dotyczącym uwzględnienia w tych regulacjach wytycznych zalecanych w zarządzeniu. Sama analiza ilościowa nie wskazuje bowiem ani na zakres merytoryczny przyjętych rozwiązań ani też uwzględnienie w tych rozwiązaniach rekomendowanych wytycznych. Z analizy rozkładu wyników dla poszczególnych kategorii urzędów (ministerstwa, urzędy centralne, urzędy wojewódzkie) wynika, że zasady oraz kryteria przyznawania nagród zostały opracowane w: 17 ministerstwach, 27 urzędach centralnych, 15 urzędach wojewódzkich. Natomiast 5 urzędów nie opracowało zasad oraz kryteriów przyznawania nagród, z tego: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Ministerstwo Obrony Narodowej, Główny Inspektorat Farmaceutyczny, Główny Urząd Geodezji i Kartografii, Dolnośląski Urząd Wojewódzki. 51

Wykres 8. Procentowy udział urzędów, w których uwzględniono w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród określone w zarządzeniu poszczególne wytyczne w zakresie nagradzania. W związku z tym, że w 5 urzędach nie zostały opracowane zasady oraz kryteria przyznawania nagród, nie były one w ogóle brane pod uwagę podczas analizy odpowiedzi na pytanie dotyczące ich treści, czyli uwzględniania w nich poszczególnych zaleceń określonych w zarządzeniu 58. Z dokonanej analizy wynika, że urzędy najczęściej uwzględniały zalecenie dotyczące przyznawania nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania (98% urzędów). Na kolejnym miejscu znalazło się ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem kierownictwa urzędu (95% urzędów). Urzędy uwzględniają również różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnego (92% urzędów) oraz przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonym (88% urzędów). Najrzadziej uwzględnianymi zaleceniami okazały się przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (51% urzędów) oraz dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (44% urzędów). W N I O S K I Realizację przez urzędy zalecenia w zakresie opracowania w urzędach zasad i kryteriów przyznawania nagród należy ocenić bardzo pozytywnie, zwłaszcza biorąc pod uwagę liczbę urzędów, które posiadają regulacje w zakresie nagradzania (pomimo, że zarządzenie nie nakładało obowiązku opracowania takich regulacji). Jednakże z analizy wytycznych rekomendowanych w zarządzeniu do uwzględnienia w systemie nagradzania członków służby cywilnej w poszczególnych urzędach wynika, że istnieją zauważalne luki dotyczące uwzględnienia poszczególnych wytycznych. Konieczne jest zatem zwrócenie uwagi urzędów na ten fakt 52 58 Wynika to też z samej konstrukcji ankiety (urzędy, które zaznaczyły NIE w odpowiedzi na pytanie 23, czy określiły zasady oraz kryteria przyznawania nagród, powinny pominąć pytanie 24 dotyczące elementów składowych tych zasad i kryteriów).

poprzez dalsze upowszechnianie dobrych praktyk i rekomendacji Szefa Służby Cywilnej z zakresu nagradzania sformułowanych na podstawie dokonanej w 2012 roku Analizy wybranych zasad przyznawania nagród członkom korpusu służby cywilnej (Analiza dostępna na stronie internetowej DSC). Jednocześnie z uwagi na fakt, że zalecenia dotyczące bieżącej informacji zwrotnej w procesie nagradzania były najrzadziej ze wszystkich sformułowanych w zarządzeniu zaleceń dotyczących nagradzania uwzględniane w zasadach i kryteriach przyznawania nagród w urzędach, należy zwrócić szczególną uwagę na promowanie tych zaleceń. Aktualnie proponuje się rozważyć ewentualną aktualizację dokonanej w 2012 roku Analizy wybranych zasad przyznawania nagród w odniesieniu do wybranych urzędów. Ponadto, proponuje się podjęcie działań informacyjnych oraz ewentualnie działań wspierających skierowanych do tych urzędów, które nie mają aktualnie opracowanych zasad i kryteriów przyznawania nagród. A N K I E T A 4. GODZENIE OBOWIĄZKÓW ZAWODOWYCH Z ŻYCIEM PRYWATNYM I RODZINNYM Pytanie 25 59 : Czy w urzędzie wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym? Jeżeli tak, proszę wskazać jakie: telepraca, indywidualny rozkład czasu pracy, pokój dla rodzica z dzieckiem, praca w niepełnym wymiarze godzin, inne, proszę wymienić jakie. Właściwe relacje, a także proporcje pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym odgrywają kluczową rolę w ocenie jakości życia i pracy. Brak równowagi pomiędzy czasem spędzanym w pracy a czasem spędzanym poza nią, może w dłuższej perspektywie skutkować znacznym spadkiem wydajności, wypaleniem zawodowym, konfliktami i ogólnym spadkiem efektywności. Pytanie miało więc na celu sprawdzenie czy, a jeżeli tak to w jakim stopniu, w urzędach wprowadzane są rozwiązania w szczególności dotyczące czasu i sposobu pracy, jak również inne, które umożliwiają godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. W pytaniu określony był katalog kilku możliwych rozwiązań, ale możliwe było także wskazywanie innych rozwiązań w tym zakresie jeżeli są one praktykowane w urzędach. 59 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 7 części IV załącznika do zarządzenia. 53

W Y N I K I Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. Jak wynika z danych zaprezentowanych na wykresie w niemal wszystkich urzędach w 63 60 z 64 wprowadzane są rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. Tego rodzaju rozwiązania wprowadzane są we wszystkich urzędach centralnych i urzędach wojewódzkich 61. Jedynym urzędem, w którym zadeklarowano w ankiecie, że nie wprowadza się takich rozwiązań jest Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Wykres 10. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono poszczególne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym 62. Przedstawione na wykresie dane wyraźnie wskazują, że w urzędach najczęściej (powyżej 95%) praktykuje się wdrażanie indywidualnego rozkładu czasu pracy oraz pracę w niepełnym wymiarze godzin. Zdecydowanie rzadziej wykorzystawane są takie rozwiązania jak telepraca (20 z 63 urzędów), czy zorganizowanie w urzędzie pokoju dla rodzica z dzieckiem (14 z 63 urzędów). 54 60 Analiza ankiet wykazała, że odpowiedź TAK na to pytanie zaznaczona została w 57 urzędach, co automatycznie oznacza, że w 7 urzędach zaznaczono odpowiedź NIE. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że 6 spośród 7 urzędów, które zaznaczyły odpowiedź przeczącą, wskazało konkretne rozwiązania w tym zakresie, które są u nich wdrażane. W związku z tym ostatecznie uznano, że rozwiązania tego rodzaju wprowadzone są w 63 urzędach. 61 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie zadeklarowano, że w urzędzie nie wprowadza się elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy, ani innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów 62 Z analizy wyłączony był 1 urząd, w którym nie wprowadzono elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy, ani innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym

Wykres 11. Rodzaje i liczba innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. Urzędy miały też możliwość wskazania praktykowanych w nich rozwiązań dotyczących godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, które nie zostały wymienione w ankiecie. Z możliwości takiej skorzystało 14 63 urzędów. Odpowiedzi udzielane przez urzędy zostały pogrupowane i na tej podstawie wyróżniono 3 rodzaje dodatkowych rozwiązań, które zostały zaprezentowane na wykresie. Najczęściej wskazywano na ruchomy czas prac. Co ciekawe, tylko 1 urząd wskazał na wykorzystanie takiego rozwiązania jakim jest łączenie przerw na karmienie. Wydaje się, że rozwiązanie to jest praktykowane w wielu urzędach, nie zostało jednak wymienione w ankiecie. W N I O S K I W związku z tym, że standardy w zakresie godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym ujęte są w zarządzeniu w formie zaleceń, za bardzo zadowalający należy uznać fakt wprowadzania ich w niemal wszystkich ankietowanych urzędach. W kontekście takiego wyniku warto byłoby poznać przyczyny braku wykorzystywania rozwiązań w tym zakresie przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Można również rozważyć położenie większego nacisku na promowanie tych rozwiązań, tak aby poziom ich wykorzystywania w urzędach był jeszcze wyższy. A N K I E T A 5. NIEMATERIALNE NARZĘDZIA MOTYWACYJNE Pytanie 26 64 : Czy w urzędzie są wykorzystywane niematerialne narzędzia motywacyjne? Jeżeli tak, proszę wskazać jakie: pochwały, wyróżnienia, budowanie przyjaznej atmosfery zespołu, usprawnianie komunikacji, stwarzanie warunków do samorealizacji, kierowanie na szkolenia, powierzanie nowych, interesujących zadań, zwiększanie zakresu odpowiedzialności i samodzielności, 63 Łącznie 17 urzędów wymieniło dodatkowe rozwiązania. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że 2 urzędy wskazały na rozwiązanie, które mieściło się w katalogu wymienionych w pytaniu rozwiązań. Doliczono więc te odpowiedzi do sumy wszystkich urzędów, w których wykorzystuje się telepracę. Natomiast 1 urząd wskazał rozwiązanie, które nie ma zastosowania dla członków korpusu służby cywilnej. Dlatego ostatecznie uwzględnione zostały rozwiązania wymienione przez 14 urzędów. 64 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części IV załącznika do zarządzenia. 55

optymalizowanie organizacji pracy, inne, proszę wymienić jakie. Niematerialne narzędzia motywacyjne dobrane w odpowiedni sposób mogą skutecznie wzmacniać prowadzoną w urzędzie politykę motywowania pracowników. To jedna z przyczyn dla których w zarządzeniu określone zostały zalecenia dotyczące ich wykorzystywania w urzędach. W pytaniu wymienionych zostało 9 narzędzi należących do niematerialnych motywatorów. Celem było sprawdzenie czy są one w urzędach wykorzystywane. Wskazane narzędzia nie wyczerpywały jednak listy możliwości dlatego możliwe było także wskazywanie innych narzędzi w tym zakresie jeżeli są one wykorzystywane w urzędach. W Y N I K I Na podstawie analizy wyników stwierdzono, że we wszystkich ankietowanych urzędach wykorzystywane są niematerialne narzędzia motywacyjne 65. Wykres 12. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne niematerialne narzędzia motywacyjne. Jak wynika z danych zaprezentowanych na wykresie urzędy chociaż w różnym stopniu wykorzystują wszystkie z wymienionych narzędzi motywacyjnych. Zdecydowanie najczęściej (w 62 z 64 urzędów) wykorzystywanym narzędziem jest kierowanie pracowników na szkolenia. Niewiele rzadziej używane są pochwały, powierzanie pracownikom nowych, interesujących zadań oraz zwiększanie odpowiedzialności i samodzielności. Najrzadziej spośród wymienionych narzędzi wykorzystuje się wyróżnienia, chociaż wynik w tym zakresie wcale nie jest niski, bo sięga 66%. 56 65 Analiza ankiet wykazała, że odpowiedź TAK na to pytanie zaznaczona została w 57 urzędach, co automatycznie oznacza, że w 7 urzędach zaznaczono odpowiedź NIE. Szczegółowe analizy wykazały jednak, że we wszystkich tych urzędach, w których zaznaczono odpowiedź przeczącą, wskazane zostały konkretne narzędzia, które są u nich wdrażane. W związku z tym ostatecznie uznano, że niematerialne narzędzia motywacyjne wykorzystywane są we wszystkich 64 urzędach.

Wykres 13. Rodzaje i liczba innych niematerialnych narzędzi motywacyjnych. Również w przypadku tego pytania urzędy miały możliwość wskazywania innych niż wymienione niematerialnych narzędzi motywacyjnych, które u siebie wykorzystują. Łącznie 21 urzędów wykorzystało tę możliwość jednak większość wskazywanych przez urzędy narzędzi mieściło się we wskazanym katalogu (np. odznaki, które są formą wyróżnienia, podziękowania będące forma pochwały, czy powierzanie dodatkowych obowiązków), dlatego nie zostały one uznane za coś dodatkowego. Wśród dodatkowych narzędzi najczęściej wymieniana była praca w zespołach zadaniowych. Co ciekawe tylko jeden z urzędów wskazał jako takie narzędzie elastyczne formy czasu pracy. Oprócz wyróżnionych na wykresie dodatkowych niematerialnych narzędzi motywacyjnych urzędy w ankietach wymieniały także jeszcze kilka innych: pakiet kulturalno-sportowy, pakiet medyczny, świadczenia socjalne, eventy/wyjazdy integracyjne, wyjazdy/staże zagraniczne, studia/kursy/konferencje. Nie są to jednak niematerialne narzędzia motywacyjne. Mieszczą się raczej w katalogu pozafinansowych ale jak najbardziej materialnych motywatorów, tzw. świadczeń rzeczowych. Z tego względu nie zostały zamieszczone na wykresie ilustrującym niematerialne narzędzia motywacyjne. W N I O S K I Wyniki w zakresie wykorzystywanie przez urzędy niematerialnych narzędzi motywacyjnych są bardzo zadowalające. Fakt, że wszystkie ankietowane urzędy wykorzystują te formy motywacji może z jednej strony świadczyć o wysokim poziomie świadomości urzędów w zakresie skuteczności takich narzędzi oraz dojrzałości w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej jednak strony, przyczyna może być bardziej prozaiczna. Niewielkie możliwości urzędów w zakresie wykorzystywania motywatorów finansowych sprawiają, że coraz częściej sięgają one po teoretycznie bezkosztowe niematerialne narzędzia motywacyjne. Warto byłoby prowadzić działania promujące wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych, tak aby niezależnie od możliwości finansowych urzędów były one stałym elementem polityki motywacyjnej urzędów. 57

6. PODSUMOWANIE Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru Motywowanie należy przede wszystkim odnieść się do dwóch standardów obligatoryjnych, które są tam określone. Pierwszym z nich jest obowiązek uwzględniania przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego członków korpusu służby cywilnej 3 konkretnych czynników: wyniku wartościowania stanowiska pracy, oceny pracy, w tym przede wszystkim poziomu kompetencji i wyników pracy, uwarunkowań rynku pracy, Analiza wyników wykazała, że nie we wszystkich urzędach dyrektorzy generalni urzędów stosują się do tego standardu. Należałoby więc zbadać tego przyczyny. Niezbyt wysoki wynik został osiągnięty w zakresie wdrażania systemu bieżącej informacji zwrotnej w urzędach, kolejnego standardu obligatoryjnego. Jedynie w 47% wszystkich ankietowanych urzędów wdrożono to rozwiązanie. Wynik ten warto powiązać z wynikiem dotyczącym uwzględniania przez urzędy w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród poszczególnych wytycznych w zakresie nagradzania określonych w zarządzeniu, gdzie okazało się, że najrzadziej uwzględnianymi zaleceniami były właśnie te dotyczące bieżącej informacji zwrotnej. W związku z tym, że wdrożenie w urzędach systemu bieżącej informacji zwrotnej jest jednym ze standardów obligatoryjnych, należy zbadać przyczyny tego zjawiska i ewentualnie rozważyć możliwość wsparcia urzędów w tym zakresie. Dobrym rozwiązaniem byłaby analiza tych rozwiązań, które już zostały wypracowane w urzędach i następnie upowszechnianie ich na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. Optymistycznie przedstawiają się natomiast wyniki w zakresie określania w urzędach zasad oraz kryteriów przyznawania nagród. Aż 92% urzędów deklaruje, że wprowadziło u siebie tego rodzaju uregulowania. Wynik jest tym bardziej zadowalający, że standard ten określony jest w zarządzeniu w formie zaleceń. Bardzo wysokie wyniki osiągnięto w ramach analizy dwóch kolejnych zagadnień określonych w tym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi: wszystkie ankietowane urzędy deklarują, iż wykorzystują niematerialne narzędzia motywacyjne, a niemal wszystkie urzędy (za wyjątkiem jednego) wprowadzają u siebie różnorodne standardy w zakresie godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. W ramach obszaru Motywowanie monitoringiem objętych było łącznie 14 standardów fakultatywnych: określenie zasad oraz kryteriów przyznawania nagród, przyznawanie nagród za fakt szczególnie dobrego wykonywania obowiązków z uwzględnieniem ilości, jakości i złożoności wykonywanej pracy, a także samodzielności i zaangażowania pracownika (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), stosowanie zróżnicowanego katalogu kryteriów przyznawania nagród, na przykład: praca w zespołach, wykonanie konkretnego zadania, prowadzenie szkoleń wewnętrznych, mentoring (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), dostosowanie częstotliwości przekazywania bieżącej informacji zwrotnej do częstotliwości przyznawania nagród okresowych, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), przekazywanie bieżącej informacji zwrotnej wszystkim pracownikom, także tym, którzy nie otrzymali nagrody okresowej, w przypadku przyznawania tego rodzaju nagród w urzędzie (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), 58

przyznawanie nagród niezwłocznie po upływie okresu, którego dotyczą lub po zakończeniu zadania, którego wykonanie jest nagrodzone (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), przyznawanie nagród pracownikowi po konsultacji z bezpośrednim przełożonym (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), ustalanie przez dyrektora generalnego urzędu nagród dla dyrektorów i zastępców dyrektorów komórek organizacyjnych w ścisłej współpracy z nadzorującym dane stanowiska pracy członkiem kierownictwa urzędu (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), informowanie osób kierujących pracownikami o ostatecznej decyzji dotyczącej przyznania lub nieprzyznania nagród podległym im pracownikom (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), różnicowanie wysokości nagród w celu zwiększenia ich waloru motywacyjnego (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), przedstawianie osiągnięć pracownika z uwzględnieniem bieżącej informacji zwrotnej lub wyników oceny pracy pracownika w uzasadnieniu wniosku o nagrodę (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), informowanie pracownika przez bezpośredniego przełożonego lub wnioskującego o nagrodę najlepiej w formie ustnej, w trakcie bezpośredniego spotkania o wysokości przyznanej nagrody oraz podanie uzasadnienia swojej decyzji (zalecenie dot. zasad oraz kryteriów przyznawania nagród), wprowadzenie elastycznych rozwiązań dotyczących czasu i sposobu pracy oraz innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, wykorzystywanie niematerialnych narzędzi motywacyjnych. Podsumowując uzyskane wyniki przygotowane zostało zestawienie tych urzędów, w których wdrożono największą ich liczbę 66. 66 Zakładano, że zostanie przedstawiony ranking 10 urzędów, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych. W sytuacji, gdy kilka urzędów uzyskało ten sam wynik, lista automatycznie się wydłuża. W rankingu nie są też uwzględniane te urzędy, które mimo iż uzyskały wysoki poziom wdrażania zaleceń, nie wywiązały się z obowiązku wdrożenia wszystkich standardów obligatoryjnych w danym obszarze. 59

Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Motywowanie. LP. NAZWA URZEDU LICZBA WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH % WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH 1 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 14 100% 2 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 14 100% 3 Ministerstwo Środowiska 14 100% 4 Podkarpacki Urząd Wojewódzki 14 100% 5 Podlaski Urząd Wojewódzki 14 100% 6 Pomorski Urząd Wojewódzki 14 100% 7 Wielkopolski Urząd Wojewódzki 14 100% 8 Ministerstwo Spraw Zagranicznych 14 100% 9 Urząd Komunikacji Elektronicznej 14 100% 10 Główny Inspektorat Weterynarii 14 100% 11 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów 13 93% 12 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 13 93% 13 Ministerstwo Sprawiedliwości 13 93% 14 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej 13 93% 15 Główny Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno- Spożywczych 13 93% 16 Główny Inspektorat Ochrony Roślin i Nasiennictwa 13 93% 17 Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych 13 93% 18 Lubelski Urząd Wojewódzki 13 93% 19 Śląski Urząd Wojewódzki 13 93% 20 Świętokrzyski Urząd Wojewódzki 13 93% 21 Warmińsko Mazurski Urząd Wojewódzki 13 93% 22 Kujawsko Pomorski Urząd Wojewódzki 13 93% 23 Urząd Transportu Kolejowego 13 93% Wykres 14. Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Wśród urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych najwięcej jest urzędów wojewódzkich. Warto podkreślić, że spośród wszystkich urzędów wojewódzkich aż 9 z nich (56% wszystkich urzędów wojewódzkich), znalazło się na najwyższych pozycjach w tym rankingu. Liczba ministerstw, w odniesieniu do ogólnej ich liczby jest nieco niższa 42% (8 urzędów). Najsłabiej wypadają w tym rankingu urzędy centralne 6 z nich znalazło się w tym zestawieniu (21% wszystkich urzędów centralnych). 60

7. SPIS WYKRESÓW I TABEL Nr wykresu Tytuł wykresu Strona Wykres nr 1 Wykres nr 2 Wykresy nr 3 i 4 Wykres nr 5 Wykresy nr 6 i 7 Wykres nr 8 Wykres nr 9 Wykres nr 10 Wykres nr 11 Procentowy udział urzędów, w których przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej uwzględnia się każdy z trzech wymienionych czynników. Rodzaje i liczba innych czynników uwzględnianych przez urzędy przy ustalaniu poziomu wynagrodzenia zasadniczego. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system bieżącej informacji zwrotnej (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których wprowadzony system bieżącej informacji zwrotnej przybiera formę pisemną i ustną. Procentowy udział urzędów, w których określono zasady oraz kryteria przyznawania nagród (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział urzędów, w których uwzględniono w zasadach oraz kryteriach przyznawania nagród określone w zarządzeniu poszczególne wytyczne w zakresie nagradzania. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono elastyczne rozwiązania dotyczące czasu i sposobu pracy oraz inne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono poszczególne rozwiązania umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. Rodzaje i liczba innych rozwiązań umożliwiających godzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym. 46 47 48 49 51 52 54 54 55 Wykres nr 12 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne niematerialne narzędzia motywacyjne. 56 Wykres nr 13 Rodzaje i liczba innych niematerialnych narzędzi motywacyjnych. 57 Wykres nr 14 Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. 60 Nr tabeli Tytuł tabeli Strona Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Motywowanie. 60 61

ROZWÓJ I SZKOLENIA Zgodnie z przepisami zarządzenia 67 standardy w obszarze rozwoju i szkoleń określa się w celu wprowadzenia w urzędzie polityki rozwoju i szkoleń pracowników oraz w celu podwyższania jakości realizowanych w urzędzie zadań i budowania zaangażowania pracowników w pracę na rzecz urzędu. Rozwój i szkolenia, jako obszar zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębniony w zarządzeniu, obejmuje zasadniczo poniższe zagadnienia, z których większość stanowią zalecenia o charakterze fakultatywnym. Wśród standardów obligatoryjnych wskazano na obowiązek: określenia formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego w urzędzie, opracowania rocznego planu szkoleń pracowników. Jako zalecenia wskazane zostały następujące zagadnienia: określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą w urzędzie, zapewnienie wysokiej efektywności i standardów szkoleń, w tym: - opracowanie zasad i narzędzi wspierających proces badania potrzeb rozwojowych i efektywności szkoleń w urzędzie, - korzystanie z różnorodnych form i narzędzi podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych, w tym szkoleń kaskadowych. A N K I E T A 1. FORMUŁA ORAZ ZASADY OPRACOWYWANIA I REALIZACJI INDYWIDUALNYCH PROGRAMÓW ROZWOJU ZAWODOWEGO W URZĘDZIE Pytanie 27 68 : Czy w urzędzie określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego? Określenie formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego jest jednym z obligatoryjnych standardów zarządzania zasobami ludzkimi. Dyrektorzy generalni urzędów zobowiązani byli w terminie 6 miesięcy od dnia wejścia w życie zarządzenia (czyli do 30 listopada 2012 r.) na wprowadzenie odpowiednich procedur w tym zakresie, jeżeli nie zostały one wprowadzone wcześniej. Opracowanie indywidualnego programu rozwoju zawodowego dla każdego członka korpusu służby cywilnej (z wyjątkiem dyrektora generalnego urzędu) jest jednym z obowiązków ustawowych, dlatego istotne jest wprowadzenie w tym zakresie jednolitych procedur w ramach całego urzędu. Takie uregulowania mogą nie tylko określać, ale też w pewnym stopniu gwarantować doskonalenie zawodowe i aktualizację wiedzy zatrudnionych w urzędzie członków korpusu służby cywilnej. To z kolei jest podstawą efektywnego wykonywania przez nich obowiązków służbowych. 62 67 Część V załącznika do zarządzenia. 68 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części V załącznika do zarządzenia.

Pytanie miało na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego. W Y N I K I Wykres 1. Procentowy udział urzędów, w których określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego. Analizy wykazały, że spośród 64 urzędów, które wypełniały ankietę w 63 z nich określona została formuła oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego. W stu procentach z tego obowiązku wywiązały się urzędy centralne i urzędy wojewódzkie 69. Jedynym urzędem, w którym ten obligatoryjny standard nie został wprowadzony jest Ministerstwo Spraw Zagranicznych 70. W N I O S K I W związku z tym, że obowiązek określenia w urzędzie formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego jest jednym ze standardów obligatoryjnych, istotną kwestią będzie zbadanie przyczyn braku jego zrealizowania przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych. Warto byłoby również rozważyć możliwość zapoznania się z wypracowanymi w urzędach rozwiązaniami w tym zakresie. W tym miejscu należy również odnieść się do wyników uzyskanych na podstawie pytania nr 40 ankiety 71, gdzie analizie podlegał stopień wykorzystywania przez urzędy metodologii tworzenia IPRZ opracowanej przez Departament Służby Cywilnej 72. Wyniki wskazują, że niemal 60% ankietowanych urzędów wykorzystuje rekomendowaną metodologię. Najczęściej są to urzędy wojewódzkie (około 70%) i urzędy centralne (około 65%), zdecydowanie najrzadziej ministerstwa (około 40%). 69 W związku z tym, że tylko w jednym ministerstwie nie zostały określone formuły oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego, nie była konieczna prezentacja na wykresie wyników porównawczych pomiędzy poszczególnymi kategoriami urzędów. 70 Jest to kolejny z obligatoryjnych standardów, który nie został zrealizowany przez ten urząd. 71 Pytanie nr 40 w ankiecie: Czy w urzędzie wykorzystuje się rozwiązania i narzędzia upowszechniane na stronie internetowej DSC (www.dsc.kprm.gov.pl) metodologię tworzenia IPRZ? 72 Szczegółowe wyniki w tym zakresie (wraz z wykresami) zaprezentowane są w części raportu pn. Inne zagadnienia. 63

A N K I E T A 2. ROCZNY PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW Pytanie 28 73 : Czy w urzędzie przygotowano roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający potrzebom urzędu, uwzględniający indywidualne programy rozwoju zawodowego? Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej wskazują na obowiązek sporządzania rocznych planów szkoleń przez dyrektorów generalnych urzędów, którzy zobowiązani byli w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie zarządzenia (tj. do 30 maja 2013 r.) na opracowanie takiego planu bądź jego dostosowanie do wymagań określonych w standardach. Plan szkoleń powinien odpowiadać potrzebom urzędu (w kontekście specyfiki realizowanych zadań) oraz być ściśle powiązany z indywidualnymi programami rozwoju zawodowego pracowników danego urzędu. Roczny plan szkoleń jest dokumentem operacyjnym powiązanym z budżetem urzędu, który agreguje wszelkie informacje dot. planów rozwojowych poszczególnych pracowników oraz wykorzystuje je w celu odpowiedniego dobrania dla nich przyszłych szkoleń, co ma służyć zwiększeniu racjonalności i gospodarności (właściwa alokacja środków) w tym obszarze. Można więc stwierdzić, iż plany szkoleniowe funkcjonują na dwóch poziomach indywidualnym (IPRZ) oraz instytucjonalnym (roczny plan szkoleń) i w związku z tym powinny być w tym zakresie spójne. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie, czy w urzędzie przygotowano roczny plan szkoleń pracowników, który z jednej strony odpowiadałby potrzebom urzędu, z drugiej zaś uwzględniał indywidualne programy rozwoju zawodowego. W Y N I K I Wykresy 2 i 3. Procentowy udział urzędów, w których przygotowano roczny plan szkoleń pracowników (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Analiza wyników wykazała, iż zdecydowana większość urzędów przygotowała roczny plan szkoleń pracowników (60 z 64 ankietowanych urzędów). 73 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 2 części V załącznika do zarządzenia. 64

Według informacji przesłanych w ankietach, roczne plany szkoleń nie zostały opracowane w następujących urzędach: Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji, Ministerstwie Spraw Zagranicznych 74, Głównym Inspektoracie Sanitarnym, Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, Wynik ten jednocześnie oznacza, że w żadnej z kategorii urzędów standard ten nie został zrealizowany w stu procentach. W N I O S K I W związku z tym, iż 4 urzędy nie zrealizowały obowiązku jakim było przygotowanie 75 rocznego planu szkoleń pracowników, odpowiadającego potrzebom urzędu oraz uwzględniającego indywidualne programy rozwoju zawodowego, należy przede wszystkim zbadać jakie są tego przyczyny. Powinno się również dodatkowo monitorować działania w tym zakresie w urzędach. Warto byłoby także zweryfikować czy plany, których opracowanie urzędy zadeklarowały, są rzeczywiście powiązane z indywidualnymi programami rozwoju zawodowego pracowników oraz dopasowane do specyficznych potrzeb każdego z urzędów. Można rozważyć również prowadzenie w przyszłości monitoringu w zakresie corocznej aktualizacji planów i tego, w jaki sposób urzędy radzą sobie z tym zagadnieniem. A N K I E T A 3. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W URZĘDZIE Pytanie 29 76 : Czy w urzędzie zostały określone zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu pracowników urzędu? (udzielenie odpowiedzi twierdzącej, wymagało wskazania określonych zasad i wdrożonych narzędzi) Zgodnie z zawartym w zarządzeniu wyjaśnieniem, przez zarządzanie wiedzą rozumie się wszystkie działania mające na celu identyfikację, gromadzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie tzw. wiedzy jawnej i ukrytej pracowników urzędu, służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności wykonywania przez pracowników powierzonych im zadań. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie, czy w urzędzie określone zostały zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą. Tematyka ta jest istotna m.in. z punktu widzenia przydatności szkoleń, w których uczestniczą pracownicy urzędów, ponieważ ma związek z faktyczną użytecznością zdobytej wiedzy w miejscu pracy oraz ewentualnym przekazywaniem jej innym pracownikom (szkolenia wewnętrzne, kaskadowe), co prowadzi do zwiększenia efektywności kosztowej szkoleń oraz lepszego wykorzystania nowych informacji w urzędzie. 74 Jest to kolejny z obligatoryjnych standardów, który nie został zrealizowany przez ten urząd. 75 Przyjęto założenie, iż w ramach przygotowania mieści się również ewentualne dostosowanie obowiązujących już wcześniej planów do wymogów określonych w standardach. 76 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 4 części V załącznika do zarządzenia. 65

Zarządzanie wiedzą ma jednak wymiar i charakter znacznie szerszy niż tylko dzielenie się umiejętnościami i informacjami zdobytymi podczas szkoleń, na które kierowany jest pracownik. Z tego względu w zarządzeniu zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił zasady i wdrożył narzędzia zarządzania wiedzą w urzędzie mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu pracowników urzędu. W Y N I K I Wykresy 4 i 5. Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Z przedstawionych na wykresach danych wynika, że liczba urzędów, w których określono zasady i wdrożono narzędzia zarządzania wiedzą, jest zbliżona do liczby urzędów, w których tego nie uczyniono (stosunek 34 do 30). Najczęściej nie określono zasad i nie wdrożono narzędzi zarządzania wiedzą w urzędach centralnych (niemal w 60% z nich), chociaż wynik osiągnięty przez ministerstwa jest niewiele wyższy (ponad połowa urzędów w tej kategorii nie posiada takich uregulowań). Natomiast bardzo pozytywne są w tym zakresie wyniki osiągnięte przez urzędy wojewódzkie. Jedynie 3 urzędy wojewódzkie nie podjęły działań w tym obszarze. Wykres 6. Rodzaje i liczba narzędzi zarządzania wiedzą wykorzystywanych przez urzędy. 66

Urzędy, które w ankiecie wskazały, że mają określone zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą zostały poproszone o wskazanie ich rodzaju. Na wykresie przedstawione zostały rozwiązania w tym zakresie wykorzystywane przez urzędy. Najczęściej wskazywano na wykorzystywanie intranetu, a także organizację szkoleń wewnętrznych lub kaskadowych. Pojawiały się także inne ciekawe rozwiązania, jak np. mentoring. W N I O S K I Wyniki wskazują, iż duża część urzędów w dalszym ciągu nie docenia zalet, a także oszczędności wynikających z zarządzania wiedzą w urzędzie. Brak aktywności w tym obszarze może wynikać z fakultatywnego charakteru tego standardu albo generalnego braku wiedzy w urzędach nt. realnej efektywności narzędzi zarządzania wiedzą. W urzędach może też dominować podejście, wedle którego dzielenie się wiedzą jest np. procesem nieformalnym i nie wymaga odrębnych procedur czy osobnej polityki zarządzania. Ponadto, z wdrożeniem konkretnych narzędzi często związane są nakłady finansowe (np. stosowne systemy IT, które wymagają ciągłego administrowania, tak by kodyfikacja wiedzy przebiegała sprawnie), co może być wskazówką w kontekście ustalenia, dlaczego w tak dużej grupie urzędów, nie podjęto wysiłku określenia zasad i wdrożenia narzędzi w tym zakresie. Za pozytywny trend uznać natomiast należy coraz powszechniejsze wykorzystywanie narzędzi IT w celu kodyfikowania wiedzy, jak również sięganie po kompetencje i wykorzystywanie potencjału własnych pracowników (szkolenia wewnętrzne) w kontekście kaskadowania wiedzy. Przy wyciąganiu wniosków na podstawie uzyskanych w ankiecie informacji należy jednak być ostrożnym i zachować pewną rezerwę. Zadane pytanie miało charakter otwarty, co często chociaż oczywiście nie zawsze warunkuje niepełną bądź jedynie ogólnikową odpowiedź uzyskiwaną od respondentów. Przykładowo mało realne wydają się dane, według których w urzędzie funkcjonuje jedynie baza wiedzy, nie istnieją natomiast żadne inne wymagające mniejszych inwestycji narzędzia zarządzania wiedzą. W związku z tym wskazana byłaby dodatkowa analiza w zakresie stosowanych przez urzędy rozwiązań. Najciekawsze z nich zarówno ze względu na ich funkcjonalność, ale także ze względu na czas i środki niezbędne na ich realizację mogłyby zostać zaprezentowane na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. W przyszłości sugeruje się także dodanie do pytania przykładowej listy tego typu narzędzi. A N K I E T A 4. ZAPEWNIENIE WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI I STANDARDÓW SZKOLEŃ Pytanie 30 77 : Czy w urzędzie, w trakcie realizacji podprocesów szkoleniowych, są wykorzystywane wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej (wypracowanej w ramach projektu systemowego Wdrożenie strategii szkoleniowej )? Podproces 1: Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (Arkusz potrzeb szkoleniowych, Scenariusz spotkania w zakresie potrzeb szkoleniowych, Kwestionariusz wyników badania grupowego przełożonego z podwładnymi w zakresie badania potrzeb szkoleniowych) Podproces 2: Planowanie szkoleń (Arkusz rocznego planu szkoleń, Wniosek o szkolenie w ramach rezerwy rocznego planu szkoleń) 77 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 7 części V załącznika do zarządzenia. 67

Podproces 3: Realizacja szkoleń (Karta szkolenia, Formularz zapytania ofertowego (ew. przetargowego), Formularz oceny ofert, Arkusz Indywidualnej Oceny Szkolenia, Wzór sprawozdania wykonawcy ze szkolenia) Podproces 4: Ocena jakości i efektywności szkoleń (Wzór sprawozdania zamawiającego z realizacji szkolenia, Arkusz Oceny Efektywności Szkolenia, Lista referencyjna dostawców usług szkoleniowych, Indywidualna karta szkoleń członka korpusu służby cywilnej) Polityka szkoleniowa wraz z wytycznymi dot. jej wdrażania została przekazana wszystkim urzędom administracji rządowej w 2012 r. Są to dokumenty mające na celu uspójnienie podejścia do długookresowego zarządzania szkoleniami w urzędach na poziomie całej służby cywilnej. Stanowią one przede wszystkim katalog praktycznych instrukcji, które wskazują jak zbudować efektywny system dotyczący rozwoju pracowników w urzędzie. Integralnymi elementami publikacji są narzędzia ułatwiające realizowanie 4 podstawowych podprocesów szkoleniowych, na które podzielony został nadrzędny proces szkoleniowy, tj.: 1) identyfikacji potrzeb szkoleniowych, 2) planowania szkoleń, 3) realizacji szkoleń, 4) oceny jakości i efektywności szkoleń. W samym zarządzeniu nie odniesiono się bezpośrednio do wyżej wymienionych podprocesów, aczkolwiek nawiązano do ich elementów np. do rocznego planu szkoleń, narzędzi wspierających proces badania potrzeb rozwojowych i efektywności szkoleń, ewaluacji szkoleń czy też do korzystania z pre- i post- testów. Dlatego też pytanie, mimo że nie wynika wprost z przepisów zarządzenia, ma realny (ujęcie wykonawcze) związek z niektórymi jego zaleceniami dot. omawianego obszaru. Ponadto, nie sposób analizować efektywności i standardów dot. szkoleń w oderwaniu od merytorycznego ujęcia tych zagadnień oraz rozwiązań w tym zakresie ujętych m.in. w Polityce szkoleniowej (w tym stosownych narzędzi w podprocesach szkoleniowych). Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie czy w urzędzie w trakcie realizacji podprocesów szkoleniowych, są wykorzystywane wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej. W Y N I K I Wykres 7. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej w ramach poszczególnych podprocesów szkoleniowych. Analiza wyników przedstawionych na wykresie skłania do wniosku, iż w zakresie każdego z 4 podprocesów szkoleniowych ponad połowa urzędów (od 33 w zakresie podprocesu 3, do 40 w przypadku podprocesu 1) nie wykorzystuje wybranych narzędzi Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej. 68

Najczęściej wykorzystywane są narzędzia związane z podprocesem realizacji szkoleń. Jest to pozytywna informacja, ponieważ to najistotniejszy podproces szkoleniowy, którego prawidłowa realizacja stanowi de facto o skuteczności polityki szkoleniowej w danym urzędzie. Wyniki wskazują, że urzędy korzystają z narzędzi pomocnych z punktu widzenia komórki odpowiedzialnej za właściwe zorganizowanie konkretnego szkolenia w przygotowaniu i przeprowadzeniu procedury wyboru wykonawcy szkolenia (w tym postępowania przetargowego), oceny efektywności szkolenia czy też weryfikacji organizacji szkolenia od strony techniczno-formalnej (sprawozdawczość). Najrzadziej natomiast wykorzystywane są narzędzia związane z podprocesem identyfikacji potrzeb szkoleniowych, co nie jest dobrym sygnałem, gdyż właściwa identyfikacja bezspornie stanowi punkt wyjścia dla wszystkich kolejnych działań służących wsparciu kadr urzędu (pozwala np. na określenie luk kompetencyjnych oraz umożliwia racjonalne wskazanie kierunków rozwoju pracowników urzędu) i z tego względu powinna być przeprowadzana w sposób szczególnie uważny. W N I O S K I Warto zaznaczyć, że pytanie dotyczy narzędzi, a nie samego podejścia do organizacji procesu szkoleniowego. Niewykluczone więc, że urzędy już wcześniej, na własną rękę opracowały właściwe procedury oraz narzędzia i nie widzą potrzeby wykorzystywania nowych formularzy/tabel etc., co wiązałoby się z koniecznością podjęcia dodatkowych działań wdrażających lub dostosowujących te rozwiązania do ich porządku organizacyjno-proceduralnego. Ponadto, ze standardów nie wynika konieczność stosowania tych konkretnych narzędzi, więc sięgają po nie jedynie urzędy, dla których stanowią one realną pomoc w realizowaniu procesu szkoleniowego. W związku z nie do końca satysfakcjonującym poziomem wykorzystania wybranych narzędzi Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej, warto byłoby rozważyć możliwości podjęcia działań promujących te narzędzia. A N K I E T A Pytanie 31 78 : Które, z poniżej wymienionych form podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, są stosowane w urzędzie: szkolenie tradycyjne; szkolenie e-learning; samodoskonalenie na przykład poprzez lekturę literatury, orzecznictwa; doskonalenie w działaniu na przykład poprzez udział w stażach, zespołach zadaniowych, wykonywanie analiz, ekspertyz, dodatkowych zadań, ustalanie zastępstw; uczenie się od innych na przykład poprzez instruktaż, mentoring, coaching, konsultacje, wizyty studyjne. Standardy zalecają wykorzystywanie szerokiego wachlarza form i narzędzi edukacyjnych służących podnoszeniu kwalifikacji zawodowych (co daje gwarancję realnego przyrostu kompetencji). W pytaniu znalazło się kilka, najczęściej stosowanych, ich rodzajów. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu 78 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 6 części V załącznika do zarządzenia. 69

ustalenie, nie tylko czy urzędy wykorzystują różnorodne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, ale też, które z nich są najpopularniejsze. W Y N I K I Wykres 8. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. Jak wynika z danych zaprezentowanych na wykresie, urzędy chętnie wykorzystują wszystkie formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. Najsłabszą pozycję w tym rankingu, zajmują szkolenia e-learningowe (stosowane w 52 urzędach), co być może wynika ze stosunkowo ograniczonego dostępu do tzw. kursów zdalnych i niewielkiej ich oferty. We wszystkich urzędach pracownicy korzystają natomiast ze szkoleń tradycyjnych oraz samodoskonalenia (teoretycznego). Podkreślenia wymaga jednak informacja, że są urzędy, które nie wykorzystują prostych i bezkosztowych form podnoszenia kwalifikacji pracowników jakimi są: doskonalenie w działaniu (Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej oraz Opolski Urząd Wojewódzki) czy uczenie się od innych (Główny Inspektorat Farmaceutyczny, Główny Inspektorat Ochrony Środowiska oraz Urząd Zamówień Publicznych). W N I O S K I Mając na uwadze powyższe wyniki, proponuje się podjęcie działań zachęcających do powszechniejszego wykorzystywania tzw. szkoleń zdalnych, poprzedzonych weryfikacją przyczyn braku ich wykorzystywania. Warto zbadać, czy rzeczywiście w przypadku urzędów, które nie wybrały takiej formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników dostęp do kursów e-learningowych jest ograniczony, czy może raczej wynika to z uznawania jej w niektórych urzędach za nieefektywną. Ponadto zaleca się wyjaśnienie, dlaczego w kilku urzędach nie stosuje się skutecznych i nieobciążających urzędowego budżetu form szkoleniowych (tj. doskonalenia w działaniu oraz uczenia się od innych). A N K I E T A Pytanie 32 79 : Czy w urzędzie w celu zapewnienia wysokiej efektywności i standardów szkoleń, stosuje się: pre- i post- testy, które dają możliwość weryfikowania przyrostu wiedzy, sprawdzenia czy szkolenie spełniło postawiony cel, 70 79 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 7 części V załącznika do zarządzenia.

ewaluację szkoleń poprzez wypełnienie przez uczestników szkoleń ankiet indywidualnej oceny szkolenia lub przeprowadzenie indywidualnych rozmów z uczestnikami? Zalecenia dotyczące weryfikacji faktycznej użyteczności szkolenia w ujęciu indywidualnym (tj. każdego z uczestników) wynikające z zarządzenia, wskazują pośrednio na wielką wagę działań oceniających jakość i efektywność szkoleń. Ocena taka pozwala bowiem na sprawdzenie, czy dane szkolenie przyniosło oczekiwany skutek w postaci wzrostu kompetencji uczestników, a tym samym, czy wpłynęło pozytywnie na sam urząd. Jest to bardzo istotna informacja wskazująca czy szkolenie okazało się dla urzędu dobrą inwestycją, czy też jedynie niepotrzebnym kosztem. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu ustalenie czy w urzędzie w celu zapewnienia wysokiej efektywności i standardów szkoleń wykorzystuje się pre- i post- testy oraz dokonuje ewaluacji szkoleń. W Y N I K I Wykres 9. Procentowy udział urzędów, w których stosowane są pre- i post- testy oraz ewaluacja szkoleń. Dane przedstawione na wykresie wyraźnie wskazują, iż ewaluacja szkoleń jest powszechnie praktykowana w badanych urzędach. Jedynym urzędem, w którym nie stosuje się ewaluacji szkoleń jest Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej. Zdecydowanie gorzej przedstawia się sytuacja w przypadku stosowania pre- i post- testów w urzędach. Tylko 25 z 64 urzędów (co stanowi niespełna 40%) wykorzystuje tę technikę do badania efektywności szkoleń. W N I O S K I Na podstawie analizy wyników można stwierdzić, że co do zasady urzędy zdają sobie sprawę ze znaczenia prowadzenia ewaluacji szkoleń. Niemal wszystkie urzędy przeprowadzają działania oceniające jakość zakończonych szkoleń, co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem. Słabiej prezentuje się sytuacja w kontekście wykorzystywania pre- i post- testów, co może mieć związek z brakiem zaufania do tego typu techniki weryfikacji przyrostu wiedzy uczestników szkolenia i oceny jego skuteczności. Należy przy tym pamiętać, że jest to technika jedynie wspierająca proces ewaluacji i niewykluczone, że wśród urzędów dominuje podejście, według którego wystarczające do zdobycia wiarygodnych informacji jest wykorzystanie ankiet indywidualnej oceny szkolenia oraz przeprowadzenie rozmów z uczestnikami. 71

A N K I E T A 5. SYSTEM SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH, W TYM SZKOLEŃ KASKADOWYCH Pytanie 33 80 : Czy w urzędzie wprowadzono system szkoleń wewnętrznych? Pytanie 34 81 : Czy w urzędzie w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano: wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe kształtujące wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywania obowiązków kierowniczych dla osób kierujących zespołami; program wdrożeniowy dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami (początkujących menedżerów). Pytanie 35 82 : Czy w urzędzie funkcjonuje system szkoleń kaskadowych? Powyższe pytania wynikają z zaleceń zawartych w zarządzeniu dotyczących wprowadzenia w urzędzie systemu szkoleń wewnętrznych (w tym kaskadowych), ze szczególnym uwzględnieniem zapewnienia w tym zakresie właściwego wsparcia dla kadry zarządzającej (menedżerskiej). Jest to niezwykle istotne zagadnienie, ponieważ szkolenia wewnętrzne są w praktyce często jedynym dostępnym rozwiązaniem dla wielu urzędów w sytuacji ograniczonych środków budżetowych na profesjonalny rozwój pracowników. Celem tych pytań jest uzyskanie informacji na temat wprowadzania w urzędach systemu szkoleń wewnętrznych, w tym systemu szkoleń kaskadowych, jak również sprawdzenie czy w ramach wprowadzonego systemu szkoleń wewnętrznych, opracowano specjalistyczne (ukierunkowane na zdobycie bądź rozwój umiejętności menedżerskich) programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami. W Y N I K I Wykresy 10 i 11. Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system szkoleń wewnętrznych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). 72 80 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części V załącznika do zarządzenia. 81 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 8 części V załącznika do zarządzenia. 82 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 9 części V załącznika do zarządzenia.

Analiza wyników wskazuje, iż system szkoleń wewnętrznych został wprowadzony w 42 urzędach (co stanowi 2/3 wszystkich ankietowanych urzędów). Spośród 3 kategorii urzędów w najwyższym stopniu standard ten zrealizowały urzędy wojewódzkie (aż 14 na 16 urzędów wprowadziło u siebie to rozwiązanie). Nieco słabszy wynik osiągnęły ministerstwa (12 na 19 urzędów), natomiast najgorzej sytuacja przedstawia się w urzędach centralnych, gdzie jedynie co drugi urząd deklaruje wprowadzenie u siebie takiego systemu. Wykres 12. Procentowy udział urzędów, w których w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe dla początkujących menedżerów 83. Zaprezentowane na wykresie dane wyraźnie wskazują, że zdecydowana większość urzędów, w których wprowadzono system szkoleń wewnętrznych, nie opracowała ani wewnętrznych programów szkoleniowych i rozwojowych dla osób kierujących zespołami (30 urzędów co stanowi ponad 70% z 42 urzędów, które zadeklarowały wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych), ani programów wdrożeniowych dla początkujących menedżerów (37 urzędów niemal 90%). W związku z takimi wynikami wyróżnić należałoby te urzędy, które tego rodzaju programy u siebie wprowadziły. Wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe kształtujące wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywania obowiązków kierowniczych dla osób kierujących zespołami funkcjonują w następujących urzędach: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, Główny Inspektorat Transportu Drogowego, Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych, Wyższy Urząd Górniczy, Łódzki Urząd Wojewódzki, Śląski Urząd Wojewódzki, Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki. Lista urzędów, które wprowadziły u siebie program wdrożeniowy dla początkujących menedżerów: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych. 83 Wyniki dla grupy 42 urzędów, które zadeklarowały wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych. 73

Wykresy 13 i 14. Procentowy udział urzędów, w których funkcjonuje system szkoleń kaskadowych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Analiza wykazała, że system szkoleń kaskadowych funkcjonuje w 28 urzędach (co stanowi nieco mniej niż połowę ankietowanych urzędów). Ze zgromadzonych danych wynika, iż są to głównie urzędy wojewódzkie (11 urzędów), co jest spójne z wysokim odsetkiem wprowadzenia systemu szkoleń wewnętrznych w tej kategorii urzędów. Zaskakujące są natomiast wyniki w tym zakresie uzyskane w ministerstwach i urzędach centralnych, gdzie odsetek urzędów, które wprowadziły w każdej z tych kategorii urzędów szkolenia wewnętrzne oscylował na poziomie około 60%, natomiast w przypadku szkoleń kaskadowych wynosi zaledwie około 35%. W N I O S K I 74 Biorąc pod uwagę fakultatywny charakter zaleceń dotyczących przedmiotowego obszaru oraz fakt, iż zorganizowanie w urzędzie prawidłowo funkcjonującego systemu szkoleń wewnętrznych (w tym kaskadowych) wymaga m.in. dysponowania doświadczoną oraz przeszkoloną grupą pracowników (nierzadko ze stosownymi certyfikatami), wyniki ankiety nie powinny być zaskakujące. Ponadto, wiele urzędów zamiast poświęcać własne zasoby celem budowy takiego systemu, prawdopodobnie preferuje promowanie miękkich form podnoszenia kwalifikacji (np. samodoskonalenie pracowników), co nie wymaga podejmowania czasochłonnych aktywności. Prawdopodobnie podobne przyczyny zadecydowały również o tym, że tylko 12 urzędów opracowało specjalistyczne (ukierunkowane na zdobycie bądź rozwój umiejętności menedżerskich) programy szkoleniowe i rozwojowe, a jedynie 5 urzędów programy wdrożeniowe dla osób rozpoczynających kierowanie pracownikami. W tym przypadku znaczenie może mieć również deprecjonowanie znaczenia tworzenia takich programów które obejmą jedynie relatywnie wąską grupę osób (niewspółmierność nakładów w stosunku do efektów). Są to jednak tylko hipotezy i warto byłoby poznać przyczyny tego zjawiska. Natomiast w przypadku szkoleń kaskadowych głównymi powodami małej powszechności ich wykorzystywania może być m.in. brak motywacji pracowników do prowadzenia szkoleń (duży nakład pracy, mała efektywność finansowa) albo niewielka grupa osób posiadających kwalifikacje/predyspozycje do prowadzenia zajęć dla współpracowników. Może warto byłoby rozważyć pogłębioną analizę również w tym przypadku, szczególnie w sytuacji, gdy promuje się wprowadzanie tego rodzaju rozwiązań. Znając przyczyny tych zjawisk będzie można podjąć próby wypromowania zalet szkoleń wewnętrznych ze względów merytorycznych i kosztowych należy wykorzystywać potencjał (wiedzę fachową

i doświadczenie) członków korpusu służby cywilnej. Powinno się to odbywać zarówno poprzez zwiększenie liczby tego typu szkoleń, jak również poprzez stworzenie bądź rozwinięcie grupy trenerów, moderatorów i ekspertów wewnętrznych, którzy mogliby prowadzić szkolenia w swoim (bądź innym) urzędzie. Można też rozważyć rekomendowanie urzędom zwiększenia liczby szkoleń wewnętrznych poprzez realizację szkoleń w ramach porozumień dyrektorów generalnych urzędów (wymiana ekspertów). A N K I E T A 6. WDROŻENIE ZASAD ORGANIZOWANIA NABORÓW WEWNĘTRZNYCH W URZĘDZIE Pytanie 36 84 : Czy w urzędzie wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych? Celem pytania nie było uzyskanie informacji na temat tego, jak wyglądają wdrożone w urzędach procedury naboru wewnętrznego, a tylko sam fakt ich wdrożenia. Nabór wewnętrzny jest jedynie rozbudowanym i ujętym w formę proceduralną tokiem czynności zmierzających do wybrania najlepszego kandydata spośród członków korpusu służby cywilnej, poprzedzających decyzję dyrektora generalnego urzędu co do obsadzenia danego stanowiska w drodze przeniesienia członka korpusu służby cywilnej. W przeciwieństwie do otwartego i konkurencyjnego naboru powszechnego ustawodawca nie zdecydował się w tym przypadku na uregulowanie szczegółowych wymagań proceduralnych czy jakościowych. Jednakże wychodząc z założenia, że procedura oparta na konkurencji osób ubiegających się o stanowisko (czy to pochodzących z danego urzędu czy też spoza urzędu) sprzyja trafniejszemu wyborowi najlepszego kandydata, w zarządzeniu zaleca się uregulowanie przedmiotowej kwestii. Nie przypadkowo także standard dotyczący naboru wewnętrznego został ujęty w rozdziale V zarządzenia, poświęconym rozwojowi i szkoleniom. W istocie należy go bowiem traktować jako sposób ujęcia w ramy proceduralne naturalnej ścieżki rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Warto też pamiętać, że obsadzenie stanowiska pracy w służbie cywilnej poprzez przeniesienie członka korpusu służby cywilnej 85 jest alternatywnym trybem względem otwartego i konkurencyjnego naboru do służby cywilnej. 84 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 10 w części V załącznika do zarządzenia. 85 Ograniczenia dotyczące możliwości obsadzenia wyższego stanowiska w służbie cywilnej w trybie przeniesienia członka korpusu służby cywilnej wynikają z art. 54 ust. 2 i 4 ustawy o służbie cywilnej. 75

W Y N I K I Wykresy 15 i 16. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Dane wskazują, że 38 urzędów (niemal 60%), określiło zasady organizowania naborów wewnętrznych. Wyraźne są różnice w rozkładzie wyników w tym zakresie w ramach poszczególnych kategorii urzędów. Z 16 urzędów wojewódzkich, aż 13 z nich (co stanowi ponad 81%) wdrożyło rozwiązania dotyczące naboru wewnętrznego, podczas gdy w przypadku ministerstw wynik ten oscyluje w granicach 63% (tj. 12 urzędów), a w urzędach centralnych jest jeszcze niższy, gdyż wynosi niespełna 45% (tj. 13 urzędów). W N I O S K I Z zaprezentowanych danych wynika, że poziom wdrażania tego standardu oscyluje w granicach 60%. W żadnej z kategorii urzędów nie został osiągnięty stuprocentowy wynik wdrożenia dla wszystkich należących do niej urzędów. Biorąc pod uwagę fakultatywny charakter przedmiotowego standardu umiarkowanie pozytywnie należy ocenić stopień jego wdrożenia. Jednakże wynik ten każe zadać pytanie o przyczynę takiego stanu rzeczy. Być może urzędy nadal nie postrzegają wewnętrznego naboru jako sposobu promocji najzdolniejszych pracowników. Możliwe też, że jest to podyktowane niechęcią urzędów do przeprowadzania niejednokrotnie czasochłonnych procedur w obliczu alternatywy niewymagającej tego rodzaju działań. Są to jednak tylko hipotezy, w związku z tym wskazane byłoby poznanie przyczyn braku określania zasad organizowania naborów wewnętrznych w urzędach. 76

7. PODSUMOWANIE Podsumowując wyniki monitoringu w zakresie obszaru Rozwój i szkolenia można stwierdzić, że urzędy co do zasady starają się wypełniać zalecenia zawarte w zarządzeniu. Niepokojący jest natomiast fakt niewykonania przez 4 urzędy (2 ministerstwa, 1 urząd centralny i 1 urząd wojewódzki) obowiązku przygotowana rocznego planu szkoleń pracowników, odpowiadającego potrzebom urzędu, uwzględniającego indywidualne programy rozwoju zawodowego. Bardzo zadowalający jest natomiast wynik w zakresie wdrożenia drugiego obligatoryjnego standardu określonego w tym obszarze, a mianowicie określenia formuły oraz zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego. Tylko jeden spośród 64 urzędów nie zrealizował tego obowiązku. Ponadto w kontekście zaleceń fakultatywnych rekomenduje się: w obszarze dotyczącym zarządzania wiedzą w urzędzie upowszechnienie wiedzy na temat efektywności narzędzi zarządzania wiedzą oraz dalszy, bardziej dokładny monitoring tego obszaru, w obszarze dotyczącym zapewnienia wysokiej efektywności oraz standardów szkoleń zwrócenie uwagi urzędów na działania związane z identyfikacją potrzeb szkoleniowych oraz podjęcie działań promujących wykorzystywanie narzędzi ułatwiających realizację wszystkich 4 podprocesów szkoleniowych, w obszarze dotyczącym systemu szkoleń wewnętrznych, w tym szkoleń kaskadowych zwiększenie świadomości na temat zalet szkoleń wewnętrznych oraz wartości dodanej, jaką mogą one zapewnić w kontekście rozwoju zawodowego pracowników urzędu; ponadto warto zastanowić się nad opracowaniem wytycznych zawierających propozycje działań, które miałyby na celu wskazanie urzędom efektywnych sposobów motywowania pracowników mających prowadzić zajęcia w zainteresowanych urzędach do podejmowania się roli trenera, moderatora czy też eksperta wewnętrznego. W ramach obszaru Rozwój i szkolenia monitoringiem objętych było łącznie 13 standardów fakultatywnych: określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą, wykorzystywanie szkoleń tradycyjnych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wykorzystywanie szkoleń e-learningowych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wykorzystywanie samodoskonalenia jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wykorzystywanie doskonalenie w działaniu jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, wykorzystywanie uczenia się od innych jako formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, stosowanie pre- i post- testów, przeprowadzanie ewaluacji szkoleń, wprowadzenie szkoleń wewnętrznych, opracowanie wewnętrznych programów szkoleniowych dla menedżerów, opracowanie programu wdrożeniowego dla początkujących menedżerów, wprowadzenie systemu szkoleń kaskadowych, wdrożenie zasad organizowania naborów wewnętrznych. 77

Podsumowując uzyskane wyniki przygotowane zostało zestawienie tych urzędów, w których wdrożono największą ich liczbę 86. Tabela nr 1. Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Rozwój i szkolenia. LP. NAZWA URZEDU LICZBA WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH % WDROŻONYCH STANDARDÓW FAKULTATYWNYCH 1 Ministerstwo Finansów 13 100% 2 Kancelaria Prezesa Rady Ministrów 12 92% 3 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 12 92% 4 Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 12 92% 5 Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej 12 92% 6 Łódzki Urząd Wojewódzki 12 92% 7 Główny Inspektorat Transportu Drogowego 11 85% 8 Główny Urząd Statystyczny 11 85% 9 Dolnośląski Urząd Wojewódzki 11 85% 10 Śląski Urząd Wojewódzki 11 85% Wykres 17. Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. Wśród urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych najwięcej jest ministerstw (5). Warto podkreślić, że spośród wszystkich ministerstw 5 z nich (26% wszystkich ministerstw), znalazło się na najwyższych pozycjach w tym rankingu. Na kolejnym miejscu znajdują się urzędy wojewódzkie (3 urzędy co stanowi 19% wszystkich urzędów wojewódzkich). Zdecydowanie najsłabiej wypadają w tym rankingu urzędy centralne jedynie 2 urzędy (7% wszystkich) znalazło się w tym zestawieniu. 78 86 Zakładano, że zostanie przedstawiony ranking 10 urzędów, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie wdrażania standardów fakultatywnych. W sytuacji, gdy kilka urzędów uzyskało ten sam wynik, lista automatycznie się wydłuża. W rankingu nie są też uwzględniane te urzędy, które mimo iż uzyskały wysoki poziom wdrażania zaleceń, nie wywiązały się z obowiązku wdrożenia wszystkich standardów obligatoryjnych w danym obszarze.

8. SPIS WYKRESÓW I TABEL Nr wykresu Tytuł wykresu Strona Wykres nr 1 Wykresy nr 2 i 3 Wykresy nr 4 i 5 Procentowy udział urzędów, w których określono formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego. Procentowy udział urzędów, w których przygotowano roczny plan szkoleń pracowników (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Procentowy udział urzędów, w których określone zostały zasady i wdrożone narzędzia zarządzania wiedzą (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). 63 64 66 Wykres nr 6 Rodzaje i liczba narzędzi zarządzania wiedzą wykorzystywanych przez urzędy. 66 Wykres nr 7 Wykres nr 8 Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są wybrane narzędzia Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej w ramach poszczególnych podprocesów szkoleniowych. Procentowy udział urzędów, w których wykorzystywane są poszczególne formy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników. 68 70 Wykres nr 9 Procentowy udział urzędów, w których stosowane są pre- i post- testy oraz ewaluacja szkoleń. 71 Wykresy nr 10 i 11 Wykres nr 12 Wykresy nr 13 i 14 Wykresy nr 15 i 16 Wykres nr 17 Procentowy udział urzędów, w których wprowadzono system szkoleń wewnętrznych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Procentowy udział urzędów, w których w ramach systemu szkoleń wewnętrznych opracowano wewnętrzne programy szkoleniowe i rozwojowe oraz programy wdrożeniowe dla początkujących menedżerów. Procentowy udział urzędów, w których funkcjonuje system szkoleń kaskadowych (w ujęciu ogólnym oraz w podziale na poszczególne kategorie urzędów). Procentowy udział urzędów, w których wdrożono zasady organizowania naborów wewnętrznych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Procentowy udział wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych, w podziale na poszczególne kategorie urzędów. 72 73 74 76 78 Nr tabeli Tytuł tabeli Strona Tabela nr 1 Zestawienie wyróżniających się urzędów, w których łącznie wdrożono najwięcej standardów fakultatywnych w obszarze Rozwój i szkolenia. 78 79

ROZWIĄZANIE STOSUNKU PRACY Zgodnie z przepisami zawartymi w zarządzeniu 87 standardy w obszarze rozwiązania stosunku pracy określa się w celu zapewnienia ciągłości i skuteczności pracy urzędu podczas przeprowadzania działań mających na celu rozwiązanie stosunku pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu przestrzegania praw pracowniczych. W przypadku tego obszaru zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębnionego w zarządzeniu określony został jedynie zbiór zaleceń, które chociaż nie obligatoryjne są rekomendowane do wprowadzenia w urzędach. Dotyczą one zasadniczo trzech zagadnień: procedury exit interview (wywiadu wyjściowego), przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych, działań związanych z odchodzeniem pracownika z urzędu. 1. EXIT INTERVIEW A N K I E T A Pytanie 37 88 : Czy w urzędzie wdrożono procedurę wywiadu wyjściowego (exit interview) dla pracowników odchodzących na własną prośbę? W zarządzeniu exit interview zdefiniowany jest jako wywiad przeprowadzany przez pracodawcę (najczęściej przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie własnej decyzji. Przeprowadzenie wywiadu umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji między innymi na temat jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana w ten sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania obszarów wymagających zmian w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to ankieta, rozmowa telefoniczna oraz rozmowa bezpośrednia. Pytanie dotyczące tego zagadnienia miało na celu uzyskanie informacji czy w urzędzie wdrożono procedurę exit interview. 80 87 Część VI załącznika do zarządzenia. 88 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części VI załącznika do zarządzenia.

W Y N I K I Wykresy 1 i 2. Procentowy udział urzędów, w których wdrożono procedury exit interview (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Analizy wykazały, że spośród 64 ankietowanych urzędów w 23 z nich wdrożone zostały procedury exit interview, co stanowi 36%. Natomiast 41 urzędów (64%) takich procedur u siebie nie wdrożyło. W związku z tym, iż nie jest to procedura obligatoryjna, wynik ten można uznać za pozytywnie zaskakujący. Ciekawie przedstawia się rozkład wyników dotyczycących wdrożenia procedury exit interview dla poszczególnych kategorii urzędów. Najczęściej procedurę tę wdrażano w ministerstwach, natomiast najrzadziej w urzędach centralnych. Jednakże różnice w wynikach nie są duże i w ramach każdej kategorii urzędów wyniki pozytywne mieszczą się w przedziale około 30-40%. W N I O S K I W związku z tym, że ponad ⅓ urzędów wdrożyła u siebie procedurę exit interview warto byłoby rozważyć możliwość zapoznania się z nimi (być może tylko z wybranymi), a następnie najlepsze z nich upowszechnić w ramach dzielenia się dobrymi praktykami na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej. Istotne byłoby zbadanie nie tylko ankiet wykorzystywanych w ramach tego procesu, ale także sposobu i częstotliwości ich analizowania. Ciekawa byłaby również analiza wykorzystywania przez urzędy wniosków wynikających z przeprowadzania procedury exit interview, w kontekście usprawniania w nich zarządzania zasobami ludzkimi. 81

2. ROZMOWY DEREKRUTACYJNE A N K I E T A Pytanie 38 89 : Czy urząd zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych? Jeżeli tak, proszę wymienić w jaki sposób. W zarządzeniu rozmowa derekrutacyjna zdefiniowana została jako rozmowa przeprowadzana przez pracodawcę (najczęściej przez przełożonego) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji pracodawcy. Pytanie postawione w ankiecie nie dotyczyło kwestii przeprowadzania, bądź braku przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych w urzędach. Można bowiem założyć, że wszystkie urzędy mierzą się z tym zagadnieniem. Natomiast zgodnie z zaleceniami Szefa Służby Cywilnej, osoby kierujące pracownikami powinny być odpowiednio przygotowane do przeprowadzania tego rodzaju rozmów, które w opinii ekspertów należą do jednych z najtrudniejszych. W związku z tym przedmiotem analizy było sprawdzenie, czy urząd zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych. W przypadku udzielenia na to pytanie odpowiedzi twierdzącej, należało wskazać w jakiej formie się to odbywa. W Y N I K I Wykresy 3 i 4. Procentowy udział urzędów, w których zapewnia się osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych (w ujęciu zbiorczym oraz w poszczególnych kategoriach urzędów). Okazało się, że jedynie 13 spośród 64 ankietowanych urzędów zapewnia osobom kierującym pracownikami przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych, co stanowi jedynie 20%. Nie jest to procedura obligatoryjna, jednakże ze względu na to, iż zagadnienie to jest szczególnie trudne, a jednocześnie istotne z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, wynik ten można uznać za niski. Analizując rozkład wyników dla poszczególnych kategorii urzędów, okazuje się, że najczęściej przygotowanie osób kierujących pracownikami do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych zapewniane jest w urzędach wojewódzkich. 89 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 1 części VI załącznika do zarządzenia. 82

Wykres 5. Rodzaje i liczba sposobów zapewniających w urzędach osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjncyh. 13 urzędów wskazało, że zapewnia osobom kierującym pracownikami odpowiednie przygotowanie do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych. Urzędy w różny sposób opisywały jaką formę przyjmuje takie wsparcie. Wymieniane przez nie sposoby podzielić można na 3 rodzaje: szkolenia, wsparcie ze strony komórki ds. kadr, poradnik. W niektórych urzędach, wykorzystywanych jest jednocześnie kilka sposobów. Dodać należy, iż jeden z urzędów, który zadeklarował zapewnienie odpowiedniego przygotowania osobom kierującym pracownikami w tym zakresie, jako sposób wskazał, że rozmowy derekrutacyjne prowadzone są zazwyczaj przez reprezentującego pracodawcę lub osobę przez niego upoważnioną w obecności dyrektora biura lub kierownika laboratorium, będącego przełożonym zwalnianego pracownika. Odpowiedź ta nie została więc uwzględniona, a biorąc to pod uwagę, należałoby rozważyć, czy w ogóle należy uznać, że w urzędzie tym zapewnia się przygotowanie osób kierujących pracownikami w tym zakresie. W N I O S K I W porównaniu do wdrażania procedury exit interview w urzędach, wsparcie dla osób kierujących pracownikami w zakresie przygotowania ich do przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych jest zdecydowanie mniejsze. Najczęściej deklarowanym sposobem takiego wsparcia jest kierowanie pracowników na szkolenia, często jednak tematyka ta stanowi podczas szkoleń jedynie mały wycinek. Deklarowane przez urzędy wsparcie ze strony komórek ds. kadr często sprowadza się jedynie do kwestii proceduralnych i uaktualniania wiedzy na temat obowiązujących w tym zakresie przepisów. W związku z tym, że z koniecznością przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych najczęściej mierzą się osoby kierujące pracownikami, wsparcie w tym zakresie jest niewielkie, a negatywne skutki psychologiczne mogą być bardzo duże, wskazane byłby przeprowadzenie nie tyle szkoleń, co praktycznych warsztatów w tym zakresie. 83

A N K I E T A 3. DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z ODCHODZENIEM PRACOWNIKA Z URZĘDU Pytanie 39 90 : Czy osoby kierujące pracownikami w urzędzie: zapewniają odpowiedni sposób przekazywania prowadzonych spraw i dokumentów przez odchodzących pracowników w celu maksymalnego zabezpieczenia interesów urzędu; podejmują działania zapewniające ciągłość pracy na wakującym stanowisku pracy (nabór, zmiana podziału zadań, umowa w celu zastępstwa); na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu dokonują ich oceny okresowej, a w odniesieniu do pracowników, którzy nie podlegają ocenom okresowym, wydają opinię o ich pracy. W Y N I K I Wykres 6. Procentowy udział urzędów, w których prowadzone są różnorodne działania w związku z odchodzeniem pracownika. Wyniki są bardzo optymistyczne i wskazują na dużą dojrzałość urzędów w zakresie tych działań. Wszystkie urzędy wskazały, że podejmują działania zapewniające ciągłość pracy na wakującym stanowisku pracy. Podobnie niemal wszystkie urzędy (jedynie 2 urzędy centralne udzieliły odpowiedzi negatywnej: Główny Inspektorat Weterynarii oraz Urząd Lotnictwa Cywilnego) deklarują, że zapewniają odpowiedni sposób przekazywania prowadzonych spraw i dokumentów. Nieco niższy chociaż przekraczający 80% jest odsetek urzędów, w których na wniosek pracowników, których stosunek pracy ulega rozwiązaniu dokonuje się oceny okresowej albo wydaje opinię o ich pracy (gdy są to pracownicy niepodlegający ocenom okresowym). W N I O S K I Na podstawie powyższych wyników można zaryzykować stwierdzenie, iż działania kadrowo-organizacyjne związane z odchodzeniem pracownika z urzędu dobrze funkcjonują w urzędach. Przedmiotem badania nie było sprawdzenie sposobu wykonywania tych działań. 84 90 Pytanie w ankiecie zostało sformułowane w związku z punktem 3 części VI załącznika do zarządzenia.