Artykuł ukazał się w pracy: L. Golińska, B. Dudek (red.) (2008), Rodzina i praca z perspektywy wyzwań i zagrożeń. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego ( ss. 135-144). Irena Pilch Przydatność właściwości makiawelicznych lidera w kierowaniu ludźmi Wśród teoretyków zarządzania nie ma zgody co do tego, czy makiaweliczny przywódca może być pożyteczny dla organizacji. Podczas gdy niektórzy autorzy traktują makiawelizm jako właściwość dyskwalifikującą kandydata na kierownika, inni wyrażają nadzieję, że niektóre makiaweliczne umiejętności, stanowiące jasną stronę makiawelizmu, dadzą się oddzielić od pozostałych i mogą być wykorzystane dla dobra organizacji. Prezentując te dwa poglądy, artykuł omawia wyniki badań, których celem było określenie opinii podwładnych i kierowników na temat przydatności poszczególnych właściwości makiawelicznych w pracy osoby sprawującej funkcje kierownicze w policji. Spośród 17 uwzględnionych w badaniu właściwości makiawelicznych, 14 uznano za przydatne w średnim lub dużym stopniu. Cechy makiaweliczne, rozpatrywane pojedynczo, nie wydają się zagrażające czy moralnie naganne. Jednak gdy rozpatrywane są razem, tworzą obraz człowieka egocentrycznego, cynicznego, zimnego i amoralnego, a więc niezdolnego do pracy dla dobra wspólnego. Wprowadzenie Makiawelizm jest konstruktem opisującym właściwości osoby, która w sposób podstępny i przebiegły dąży do realizacji osobistych celów drogą manipulacji interpersonalnej. Narodziny konstruktu były skutkiem zainteresowania cechami, jakie powinna posiadać osoba szczególnie predysponowana do roli lidera. Opisane przez Richarda Christiego właściwości skutecznego przywódcy: brak uczuć w kontaktach interpersonalnych, gotowość do łamania norm moralnych i brak ideologicznego zaangażowania, stały się podstawą badań nad osobowością manipulatora (Christie, Geis, 1970). Osobę o wysokim poziomie makiawelizmu cechuje negatywna opinia na temat ludzi, koncentracja na własnych celach - z pominięciem celów, potrzeb i emocji partnera, a także 1
chłód i emocjonalne wyobcowanie. Elastyczna moralność pozwala makiaweliście na stosowanie wobec partnerów wszelkich sposobów wpływu, które mogą być skuteczne, przez co sprawia on wrażenie osoby pozbawionej skrupułów i dylematów moralnych. Jednocześnie analizując sytuację, dostosowując się do jej zmian i działając zgodnie z zasadą cel uświęca środki makiawelista wykazuje elastyczność w doborze sposobów działania, nie ulegając zakłócającemu wpływowi emocji własnych i partnera. Taka postawa pozwala na skuteczne wywieranie wpływu, czemu towarzyszy odporność na wpływy innych. Powyższa, krótka charakterystyka osoby makiawelicznej pozwala zauważyć wśród cech, które trudno byłoby uznać za korzystne dla lidera, takich jak uogólniona, negatywna opinia o ludziach, skutkująca brakiem zaufania, lub też egocentryczna motywacja, także takie właściwości, które wydają się w kierowaniu ludźmi bardzo pomocne. Czy jest więc rzeczą możliwą, by manipulacyjne uzdolnienia makiawelisty mogły być wykorzystane dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej pracowników? Specyfika i skutki makiawelicznego przywództwa Czy makiawelista może być skutecznym przywódcą? Wyniki niektórych badań potwierdzają przypuszczenie, że tendencje makiaweliczne mogą sprzyjać skutecznej realizacji celów. W badaniach Simontona (1986) oceniany na podstawie danych biograficznych makiawelizm prezydentów USA był pozytywnie powiązany z sukcesami w działalności legislacyjnej. W podobnym studium Delugi (2001) makiawelizm prezydentów także korelował dodatnio z ocenami ich osiągnięć. W badaniach Bedell i współpracowników (Bedell i in., 2006) ocenom poddano biografie 120 wybitnych przywódców, jednak tym razem związek makiawelizmu z efektywnością okazał się ujemny, prawdopodobnie dlatego, że kryteria skuteczności uwzględniały długofalowe skutki poczynań. Jest więc możliwe, że długo- i krótkoterminowe skutki działań makiawelicznego przywódcy mogą być odmienne. 2
Czy strategia makiaweliczna może być przydatna dla charyzmatycznego lidera? Deluga (2001) widzi liczne powiązania makiawelizmu z charyzmatycznym przywództwem: zarówno makiaweliści, jak i charyzmatyczni liderzy posiedli umiejętność regulacji własnych i cudzych emocji oraz skutecznego wywierania wpływu. Badacz sądzi, że interesy lidera i jego podwładnych nie muszą być sprzeczne, dlatego też zaleca, by przywódca w trosce o własną skuteczność rozwijał mieszankę przywództwa charyzmatycznego i makiawelicznego. Przeciwny pogląd prezentują House i Howell (1992). Autorzy ci także zauważają możliwość adaptowania strategii makiawelicznej przez charyzmatycznego lidera, jednak w sposobności tej widzą poważne zagrożenie. Charyzmatyczny przywódca dysponuje zwykle potężną władzą, co może być korzystne, jeśli zostanie ona dobrze wykorzystana. Jednak makiaweliczny przywódca zapewne użyje swej władzy dla osiągania egoistycznych celów, w sposób cyniczny i bezwzględny wykorzystując oddanie i posłuszeństwo podwładnych, dlatego House i Howell ostrzegając przed tą alternatywą uczynili makiawelizm lidera wskaźnikiem niekorzystnego rodzaju charyzmatycznego przywództwa. Pogląd powyższy podziela Sankar (2003) dowodząc, że charyzmatyczny lider może być pracownikiem pożądanym jedynie wtedy, gdy jego silna potrzeba władzy będzie równoważona przez niski autorytaryzm, niski makiawelizm, wewnętrzne umiejscowienie kontroli i wysoką samoocenę. Jeszcze większe znaczenie przypisują poziomowi makiawelizmu przywódcy Ashkanasy i Dasborough (2003), kreśląc obraz charyzmatycznego lidera, obdarzonego wysoką inteligencją emocjonalną, co pozwala na skuteczne oddziaływanie na emocje podwładnych, jak i wysokim makiawelizmem, co sprawia, że uzdolnienia te wykorzystywane będą dla ochrony egoistycznych interesów przywódcy. Takie zestawienie cech lidera rzeczywiście wydaje się zagrażać organizacji, jednak w dotychczasowych badaniach inteligencja emocjonalna i empatia związane były z makiawelizmem ujemnie (Sjöberg, 2001). 3
W jaki sposób makiawelizm kierownika jest powiązany z typami i orientacjami przywódczymi? W badaniach Bedell i in. (2006) najwyższy poziom makiawelizmu zaobserwowano u liderów pragmatycznych, oraz u liderów kierujących się własnym interesem (personalized), zaś najniższy u przywódców ideologicznych - akcentujących znaczenie wartości i norm moralnych, oraz u liderów kierujących się dobrem wspólnym (socialized). Natomiast przywódców charyzmatycznych cechował średni makiawelizm. W badaniach Simontona (1988) makiawelizm prezydentów korelował ujemnie z interpersonalnym (nastawionym na ludzi) stylem sprawowania władzy, zaś dodatnio ze stylem charyzmatycznym (nastawionym na wyborców), kreatywnym (nastawionym na zadania) oraz najmocniej z neurotycznym (nastawionym na siebie). Jest to zgodne z opinią o makiaweliście jako o osobie zainteresowanej głównie sobą. Gdy makiawelizm zdefiniujemy jako strategię zachowania, różni go od wysoce kooperacyjnej strategii niemakiawelicznej niewybiórcze nastawienie na rywalizację z partnerem. Obie strategie są zawodne, dlatego dla idealnego przywódcy najlepsze byłoby umiejętne łączenie elementów obu strategii. Szukając nowego modelu przywództwa, lepiej dostosowanego do czasów współczesnych, Lipman-Blumen (1997) proponuje zastosowanie swoistej mieszanki obu tych strategii, polegającej na sprawnym operowaniu technikami wpływu społecznego, zgodnie z zaleceniami Machiavellego, przez osobę wolną od niedoskonałości syndromu osobowości makiawelicznej: cynizmu, nieufności, niemoralnego zachowania, egocentrycznych motywów czy używania podstępu i zdrady. Jednak - pozbawiony większości atrybutów makiawelisty ów nowy, makiaweliczny lider być może rzeczywiście będzie w stanie pracować dla dobra wspólnoty, jednak jego postawy z całą pewnością nie można już utożsamiać z makiawelizmem w nadanym przez Christiego znaczeniu (Christie, Geis, 1970). 4
Problem Teoretycy przywództwa najczęściej uważają makiawelizm za cechę nieprzydatną dla lidera, lub wręcz go dyskwalifikującą, ostrzegając przed negatywnymi skutkami tego typu przywództwa. Nie jest to jednak opinia powszechna, gdyż niektóre, przypisywane makiaweliście cechy, związane ze skutecznym wywieraniem wpływu, wydają się bardzo atrakcyjne i potrzebne w procesie kierowania ludźmi, co rodzi pokusę wykorzystania strategii makiawelicznej dla dobra wspólnego. Przypisywane makiawelistom charakterystyczne cechy, postawy i zachowania, nazywane w tej pracy właściwościami makiawelicznymi, mogą więc być oceniane jako mniej lub bardziej pożądane, mniej lub bardziej użyteczne. Celem badań było ustalenie opinii osób, występujących w pracy zawodowej w rolach kierownika i podwładnego, na temat przydatności właściwości makiawelicznych lidera w kierowaniu ludźmi w organizacji. Ponieważ zainteresowania teoretyków skupiały się przede wszystkim na funkcji przewodzenia ludziom, jako że właśnie w tej sferze makiawelista mógłby najpełniej prezentować swe umiejętności, do badań wybrano grupę zawodową, dla której funkcja ta ma duże znaczenie. Praca w policji ma charakter służby opartej na zasadzie hierarchicznego podporządkowania i cechują ją stawiane przed funkcjonariuszami wysokie wymagania, także natury etycznej, oraz obciążające, stresogenne warunki służby. Rola przywódcy jest w tej sytuacji szczególnie znacząca. Dodatkowym celem badań było sprawdzenie, czy poziom makiawelizmu osób oceniających jest związany z ich ocenami przydatności właściwości makiawelicznych lidera w kierowaniu ludźmi. Grupa badana i narzędzia badawcze Grupa liczyła 145 osób, funkcjonariuszy Śląskiego Garnizonu Policji: 80 osób (19 kobiet i 61 mężczyzn) o stażu w Policji od 1 do 3 lat, nie pełniło funkcji kierowniczych (wiek M=26), zaś 65 osób (6 kobiet i 59 mężczyzn) o stażu od 7 lat (M=10), sprawowało funkcje 5
kierownicze (wiek M=34). Osoby badane wyrażały swą opinię na temat przydatności właściwości makiawelicznych w pracy lidera w oraz wypełniały skalę makiawelizmu. Przydatność właściwości makiawelicznych w kierowaniu ludźmi. Aby określić oczekiwania w tym względzie, sporządzono na podstawie literatury przedmiotu listę właściwości wchodzących w skład syndromu osobowości makiawelicznej, grupując je w sposób następujący: poglądy na naturę ludzką, moralność, motywacja, podejście racjonalne vs. emocjonalne, wpływ i uleganie wpływowi, kontrola sytuacji, oraz taktyka makiaweliczna. Stwierdzenia zostały sformułowane w taki sposób, by o ile to możliwe - nie zawierały słów wartościujących lub pojęć o pejoratywnym znaczeniu (np. manipulacja). Z początkowej liczby 25 stwierdzeń, poddanych ocenie trzech sędziów kompetentnych, pozostawiono 17, w przypadku których wszyscy sędziowie byli zgodni, iż opisują one istotną właściwość osoby makiawelicznej. Do każdego stwierdzenia dołączono dziesięciocentymetrową skalę graficzną, której krańce opisano przy pomocy określeń: właściwość zupełnie nieprzydatna (0%) oraz właściwość bardzo przydatna (100%). Zadaniem osoby badanej było oszacowanie, czy i do jakiego stopnia każda z właściwości makiawelicznych jest pożądana u osoby kierującej ludźmi. Odpowiedzi osób badanych, zaznaczone na skalach graficznych, zamieniano na punkty (od 0 do 100) dokonując pomiaru przy pomocy linijki (1mm=1 punkt). Makiawelizm. Do pomiaru makiawelizmu użyta została skala Mach IV (Christie, Geis, 1970). Rzetelność skali w badaniu wyniosła alfa=0,72. Średnie wyników wynosiły: w grupie szeregowych funkcjonariuszy M=91, w grupie kierowników M=89,4. Do analizy grupy o wysokim i niskim makiawelizmie wyróżniono według wartości mediany (Me=91). Wyniki Średnie ocen, odzwierciedlających opinie na temat przydatności właściwości makiawelicznych w pracy kierownika, prezentuje tabela 1. Ponieważ dla żadnej z ocenianych 6
właściwości różnice ocen dokonywanych przez kierowników i podwładnych nie okazały się statystycznie istotne, analizę przeprowadzono dla całej grupy badanej. W poniższej prezentacji wyników przyjęto, że oceny od 0 do 20 odzwierciedlają opinię o bardzo małej przydatności ocenianej właściwości makiawelicznej w pracy kierownika, oceny od 21 do 40 wskazują na jej małą przydatność, oceny od 41 do 60 świadczą o średniej przydatności, natomiast oceny od 61 do 80 o dużym, a od 81 do 100 o bardzo dużym jej znaczeniu. Wśród uwzględnionych w badaniu właściwości makiawelicznych nie było takiej, która byłaby uznana za całkowicie dla kandydata na kierownika nieprzydatną. Za stosunkowo najmniej przydatne uznane zostały: negatywna opinia o ludziach (M=31,6) i zmierzanie do celu bez oglądania się na potrzeby i emocje innych (M=29,4), oraz ukrywanie prawdziwych intencji (M=33,6). Kolejne trzy właściwości możemy uznać za akceptowane i oczekiwane u kierownika w stopniu średnim. Do grupy tej należą: nieufność (M=40,9), chłodne, pozbawione emocji podejście do pracy i do ludzi (M=45,3) oraz wchodzenie w układy z każdym, kto może być pomocny (M=57,5). Wszystkie pozostałe właściwości makiaweliczne zostały uznane za przydatne w dużym stopniu. Dotyczy to przede wszystkim właściwości motywacji, stawiającej efektywność własnych działań (M=67, 1) i własne cele (M=60,5) na pierwszym miejscu, oraz skutecznego wywierania wpływu (M=75,2), przy jednoczesnym opieraniu się wpływom innych ludzi (M=69,8), a także tendencji do przejmowania kontroli, przejawiającej się w stałej kontroli sytuacji i reagowaniu na jej zmiany (M=78,5), oraz w preferowaniu sytuacji słabo ustrukturalizowanych, w których możliwość kontroli i improwizacji jest większa (M=63,9). Docenione także zostało pozbawione emocji podejście do sytuacji, gdy należy przekonać partnera do jakiejś idei będącej w sprzeczności z własnymi odczuciami czy postawami (M=63,2). 7
Tabela 1. Opinie na temat przydatności właściwości makiawelicznych lidera Oceniana właściwość Średnie ocen Grupa 1 Grupa 2 Ogółem Ma negatywną opinię o ludziach 27,4 35,0 31,6 Wobec ludzi nieufny 42,6 39,4 40,9 Użyje każdej metody wpływu, jeśli uzna ją za skuteczną 53,2 55,6 54,5 Zmierzając do celu nie zważa na potrzeby i emocje innych 28,8 30,0 29,4 Najważniejsze jest efektywne działanie 63,7 69,8 67,1 Cele osobiste stawia na pierwszym miejscu 62,3 59,1 60,5 Chłodno, bez emocji podchodzi do swej pracy i do ludzi 45,9 44,8 45,3 Gdy chce do czegoś przekonać, zapomina o własnych opiniach czy emocjach 61,8 64,3 63,2 Nie ulega wpływowi innych 69,0 70,5 69,8 Skutecznie wywiera wpływ 74,7 75,7 75,2 Preferuje sytuacje bez sztywnych reguł postępowania 68,7 60,0 63,9 Kontroluje sytuację i dostosowuje działanie do jej zmian 78,5 78,5 78,5 Nie informuje o swoich prawdziwych intencjach 33,7 33,5 33,6 Wchodzi w układy z każdym, kto może być w danej chwili pomocny 57,9 57,1 57,5 Wywiera na innych pożądane przez siebie wrażenie 69,9 62,2 65,6 W bezpośredniej rozmowie potrafi przekonać, by rozmówca zrobił to, czego od niego oczekuje 77,0 70,7 73,5 Wywiera wpływ na ludzi tak, by nie byli tego świadomi 61,1 61,1 61,1 Grupa 1 kierownicy, grupa 2 podwładni. N=145. Powyższe właściwości, rozpatrywane oddzielnie, rzeczywiście mogą zostać uznane za sprzyjające efektywnej pracy, szczególnie gdy wymaga ona oddziaływania na innych, zaś żadna z nich nie jest zdecydowanie nieaprobowana społecznie czy też traktowana jako moralnie naganna. Natomiast trzy ostatnie właściwości, ocenione jako wysoce przydatne, związane są z taktyką makiaweliczną i opisują uzdolnienia w zakresie manipulacji interpersonalnej: wywiera na innych pożądane przez siebie wrażenie (M=65,6), w bezpośredniej rozmowie potrafi przekonać, by rozmówca zrobił to, czego od niego oczekuje (M=73,5), wywiera wpływ na ludzi tak, by nie byli tego świadomi (M=61,1). Także te umiejętności, związane z manipulacją, a więc niekoniecznie społecznie akceptowane, są dla badanych policjantów podobnie zresztą jak dla niektórych teoretyków organizacji - pożądanymi cechami kierownika. 8
Tabela 2. Różnice opinii makiawelistów i niemakiawelistów na temat przydatności właściwości makiawelicznych lidera, w grupach kierowników i podwładnych (Grupa 1 kierownicy, grupa 2 podwładni; N=145; Zastosowano test Manna-Whitneya) Oceniana właściwość Grupa 1 Grupa 2 U p U p Ma negatywną opinię o ludziach 458,5 0,804 699,5 0,570 Wobec ludzi nieufny 467,5 0,724 677,5 0,450 Użyje każdej metody wpływu, jeśli uzna ją za skuteczną 420,0 0,313 730,5 0,939 Zmierzając do celu nie zważa na potrzeby i emocje innych 319,0 0,035 659,0 0,254 Najważniejsze jest efektywne działanie 336,0 0,040 685,0 0,380 Cele osobiste stawia na pierwszym miejscu 374,0 0,139 771,5 0,980 Chłodno, bez emocji podchodzi do swej pracy i do ludzi 323,0 0,028 673,5 0,321 Gdy chce do czegoś przekonać, zapomina o własnych opiniach czy emocjach 366,0 0,119 668,5 0,397 Nie ulega wpływowi innych 401,0 0,273 712,0 0,540 Skutecznie wywiera wpływ 426,5 0,460 713,5 0,549 Preferuje sytuacje bez sztywnych reguł postępowania 460,5 0,652 721,5 0,604 Kontroluje sytuację i dostosowuje działanie do jej zmian 416,0 0,393 742,0 0,888 Nie informuje o swoich prawdziwych intencjach 457,0 0,618 622,0 0,178 Wchodzi w układy z każdym, kto może być w danej chwili pomocny 423,5 0,337 677,0 0,450 Wywiera na innych pożądane przez siebie wrażenie 360,5 0,101 710,0 0,528 W bezpośredniej rozmowie potrafi przekonać, by rozmówca zrobił to, czego od niego oczekuje 492,5 0,994 637,5 0,177 Wywiera wpływ na ludzi tak, by nie byli tego świadomi 451,5 0,703 760,5 0,894 Czy poziom makiawelizmu osób badanych jest związany z ocenami przydatności właściwości makiawelicznych w pracy kierownika? Aby odpowiedzieć na to pytanie porównano oceny dokonane przez makiawelistów i niemakiawelistów, osobno w grupach kierowników i podwładnych (por. tabela 2). Istotne różnice ocen pojawiły się jedynie w grupie kierowników i dotyczyły trzech właściwości makiawelicznych: zależy mu przede wszystkim na efektywnym działaniu, chłodno, bez emocji podchodzi do swej pracy i do ludzi, nie zważa na innych ludzi gdy zmierza do celu. W każdym przypadku makiaweliści oceniali przydatność tych właściwości wyżej. Dyskusja Osoby badane oceniały każdą z właściwości makiawelicznych osobno, nie porównując jej z pozostałymi i zapewne nie próbując wyobrazić sobie kierownika, tymi właśnie cechami 9
obdarzonego. Gdy więc uwzględnione w badaniu cechy, postawy, uzdolnienia czy zachowania traktować oddzielnie, zdecydowana większość z nich z wyjątkiem negatywnej opinii o ludziach, bezwzględności w dążeniu do celu oraz nieszczerych intencji - oceniana jest jako w średnim lub w dużym stopniu przydatna dla lidera. Przydatność każdej z powyższych właściwości można dość łatwo uzasadnić. Czyż silna motywacja zadaniowa nie jest konieczna w kierowaniu ludźmi? Czy nastawienie na kontrolę sytuacji nie jest dodatkowym atutem lidera? Czy podejście racjonalne do wypełnianych zadań zawodowych nie jest lepsze od opierania się na emocjach? I wreszcie czy skuteczne wywieranie wpływu nie stanowi istoty pracy kierownika? Na wszystkie te pytania odpowiedzieć można twierdząco. Jedynie sfera poglądów na naturę ludzką oraz sfera moralności może być przedmiotem dyskusji. Z powyższych ocen nie możemy jednak wyciągać pochopnych wniosków, jakoby osoba makiaweliczna prezentująca cały zestaw ocenianych właściwości - była kandydatem na przywódcę szczególnie pożądanym. Dopiero gdy rozpatrywane są razem, makiaweliczne właściwości tworzą obraz osoby egocentrycznej, cynicznej, zimnej i amoralnej, gotowej na wszystko dla osiągnięcia egoistycznego celu. Tak charakteryzowana osoba z pewnością zostałaby jako kandydat do objęcia stanowiska kierowniczego przez osoby badane odrzucona. Można przypuszczać, że nadzieje niektórych teoretyków zarządzania, na wykorzystanie makiawelicznych uzdolnień lidera w organizacji, wynikają z takiego jak w opisywanym badaniu spojrzenia na syndrom makiawelizmu jako na zestaw w większości pożytecznych właściwości, z których usunąć należałoby te, które uniemożliwiają wykorzystanie pozostałych dla dobra wspólnego. Takie rozdzielenie nie jest jednak możliwe makiawelista dlatego osiąga biegłość w sztuce manipulacji, że jest w stanie traktować ludzi przedmiotowo, nie przeżywając przy tym dylematów moralnych. Wbrew oczekiwaniom, poziom makiawelizmu osób badanych w niewielkim jedynie stopniu wiązał się z dokonywanymi przez nie ocenami. Tylko w grupie doświadczonych 10
policjantów makiaweliści i niemakiaweliści różnili się ocenami trzech spośród siedemnastu szacowanych właściwości przywódcy, dotyczących koncentracji na efektywnym działaniu, chłodnego podejścia do ludzi oraz nieuwzględniania potrzeb i emocji innych osób w trakcie działania. Mimo iż w każdym przypadku kierunek zależności był zgodny z oczekiwaniami, wyniki te są więc bardzo słabym argumentem na rzecz hipotezy o związku makiawelizmu osoby oceniającej z dokonywanymi przez nią ocenami użyteczności cech makiawelicznych w pracy kierownika. Podsumowanie Badani policjanci, niezależnie od stażu pracy i pełnionych funkcji, oceniając przydatność właściwości makiawelicznych w pracy osoby na stanowisku kierowniczym w policji, żadnej z nich nie uznali za całkowicie zbędną. Zdecydowana większość tych właściwości wydała im się cenna i pożądana. Nie musi to jednak oznaczać, że policjanci wyrazili tym samym pragnienie, by kierowali nimi makiaweliczni przywódcy. Cechy makiaweliczne rozpatrywane pojedynczo nie wydają się zagrażające czy moralnie naganne, zaś ich przydatność w kierowaniu ludźmi, z wyjątkiem może poglądów na naturę ludzką i moralności, da się dość łatwo uzasadnić. Być może z tego powodu makiawelista wywiera zwykle w pierwszym kontakcie dobre wrażenie i często jest na początku pracy zespołu typowany do roli lidera (Christie, Geis, 1970). Jednak po pewnym czasie wspólnej pracy wychodzi na jaw, że jego cechy i zachowania pierwotnie tak pociągające dostarczają profitów jedynie makiaweliście, nie zaś całej grupie. Etyczne przywództwo to temat budzący obecnie duże zainteresowanie badaczy. Także praktycy są zainteresowani trafną selekcją i rozwojem liderów sprawujących władzę w sposób etyczny. Rozważania badaczy, budowanie trafnych koncepcji i narzędzi badawczych, mogą przyczynić się do popularyzacji etycznego przywództwa wśród praktyków zarządzania, 11
poprzez przekonywanie, że etyczne przywództwo jest bardziej efektywne (Brown, Trevino, 2006). Lider makiaweliczny jest przeciwieństwem lidera etycznego. Przejawia małe zaufanie do ludzi, więc współpracownicy odpowiadają mu brakiem zaufania, zaś efekty osiągane przez takiego lidera w dłuższym odcinku czasu nie będą wysokie (Bedell i in., 2006). Etyczny lider stanowić powinien dla swych podwładnych wzór do naśladowania. Przymus i manipulacja są nieetycznymi źródłami wpływu, dlatego liderzy je stosujący nie mogą być modelami, na których zachowaniu wzorują się podwładni. Chęć wykorzystania atrybutów makiawelisty w celu zwiększenia efektywności pracy przywódcy wynikać może przynajmniej po części z niezgodnego z obecną wiedzą rozumienia syndromu makiawelizmu. Osobie makiawelicznej przypisywane są cechy, których w świetle wyników badań empirycznych nie powinniśmy się u niej spodziewać, takie jak inteligencja emocjonalna czy też altruistyczna motywacja. Próby oddzielenia jasnej i ciemnej strony makiawelizmu prawdopodobnie skazane są na niepowodzenie to, co możliwe w teoretycznej analizie zjawiska, jest nierealne gdy mamy do czynienia z ukształtowanym już człowiekiem (por. Wilson i in., 1996). Choć więc socjotechniczne uzdolnienia makiawelistów mogą wydawać się atrakcyjne, wykorzystanie osób stosujących strategię makiaweliczną do pracy dla dobra wspólnego zapewne nie jest możliwe. Bibliografia Ashkanasy, N.M., Dasborough, M.T., (2003). Emotional processes in military leadership. Report prepared for the Canadian Forces Leadership Institute, 1-32. Australia: The University of Queensland. Bedell, K., Hunter, S., Angie, A., Vert, A. (2006). A historiometric examination of Machiavellianism and a new taxonomy of leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 12( 4), 50-72. 12
Brown, M.E., Trevino, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595-616. Christie, R., Geis, F.L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press. Deluga, R.J. (2001). American presidential Machiavellianism. Implications for charismatic leadership and rated performance. The Leadership Quarterly, 12, 339-363. House, R.J., Howell, J.M. (1992). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quaterly, 3, 81-108. Lipman-Blumen, J. (1997). Connective leadership a new paradigm. Drucker Magazine, 1(1), 12-19. Mudrack, P.E. (1993). An investigation into the acceptability of workplace behaviors of a dubious ethical nature. Journal of Business Ethics, 12, 517-524. Simonton, D.K. (1986). Presidential personality: Biographical use of Gough Adjective Check List. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 149-160. Simonton, D.K. (1988). Presidential style: Personality, Biography, and Performance. Journal of Personality and Social Psychology, 55( 6), 928-936. Sjöberg, L. (2001). Emotional intelligence: A psychometric analysis. European Psychologist, 6(2), 79-95. Wilson, D.S., Near, D., Miller, R.R. (1996). Machiavellianism: A Synthesis of the Evolutionary and Psychological Literatures. Psychological Bulletin, 119, 2, 285-299. 13