Systemy Logistyczne Wojsk nr 38/2012 SYSTEM KIEROWANIA LOGISTYKĄ PRZEDSIĘBIORSTWA (na przykładzie przedsiębiorstwa branży piwowarskiej) Marian BRZEZIŃSKI Maciej JUSTYNA Instytut Logistyki, Wydział Mechaniczny WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA Streszczenie. Artykuł przestawia zadania i problemy kierowania logistyką przedsiębiorstwa, analizę struktury systemu kierowania logistyką firmy oraz ocenę struktury kierowania logistyką przedsiębiorstwa branży piwowarskiej. Opracowanie zawiera metodykę oceny systemu kierowania, która może znaleźć zastosowanie w przedsiębiorstwach innych branż. Słowa kluczowe : logistyka, kierowanie. 1. Wprowadzenie Procesy kierowania są szeroko opisywane w literaturze lecz w mniejszym stopniu dotyczą obszaru logistyki przedsiębiorstw, stąd wszelkie opracowania tych zagadnień należy uznać za ważne i potrzebne. Istotnym zagadnieniem jest metodyka oceny systemów kierowania logistyką przedsiębiorstw. Celem niniejszej pracy jest analiza i ocena systemu kierowania logistyką na przykładzie przedsiębiorstwa działającego w branży piwowarskiej, posiadającego własny podsystem logistyki. Ocena systemu kierowania logistyką przedsiębiorstwa została dokonana w aspekcie porównania dorobku teoretycznego z zakresu organizacji i kierowania z sytuacją występującą w praktyce biznesowej przedsiębiorstwa w branży piwowarskiej. 2. Zadania i problemy kierowania logistyką przedsiębiorstwa Firma posiada wysoko rozwinięty, własny system logistyczny będący częścią każdego browaru i zarządzany centralnie w biurze głównym przedsiębiorstwa (HQ). Własny system logistyki dystrybucji w postaci spółki sprzedażowo-dystrybucyjnej znajduje się strukturalnie poza właściwym pionem logistycznym firmy w postaci spółki-córki i posiada osobną strukturę kierowania, w znacznej części złożonej z kierownictwa w obszarze sprzedaży i marketingu, zatem nie będzie uwzględniany w przedstawianej koncepcji. Zasoby wchodzące w skład logistyki browarów to powierzchnie magazynowe (własne oraz wynajmowane), środki transportu zewnętrznego pojazdy samochodowe (ciągniki siodłowe z naczepami) własne i od przewoźników zewnętrznych, urządzenia transportu wewnętrznego (głównie wózki widłowe).
Do zadań pionu logistycznego firmy oraz procesów realizowanych w ramach kierowania logistyką należą przede wszystkim: współpraca ze źródłami zakupów surowców i materiałów do produkcji obsługa logistyczna browarów w zakresie produkcji i magazynowania wyrobów gotowych transport wyrobów gotowych z browarów do zewnętrznych magazynów dystrybucyjnych firmy oraz wynajmowanych od zewnętrznych operatorów powierzchni magazynowych, w tym magazynów co-packingu produktów promocyjnych obsługa zamówień klientów hurtowych i sieciowych (bez detalu i gastronomii) transport bezpośredni z browarów do klientów hurtowych i sieciowych logistyka zwrotna odbiór opakowań zwrotnych (palety, skrzynki, butelki) od klientów i re-dystrybucja pomiędzy browarami, celem dostarczenia opakowań do produkcji. Podstawowymi problemami logistycznymi, z jakimi boryka się analizowane przedsiębiorstwo są powszechnie występujące zagadnienia na rynku piwa w Polsce. Są to przede wszystkim problemy związane z: wyraźną sezonowością popytu na produkty, objawiającą się wzrostem wolumenów sprzedaży piwa w okresach letnich, w ciepłe i słoneczne dni oraz okresach świątecznych, długie weekendy itp., co przekłada się na utrudnione prognozowanie zapotrzebowania. Tzw. szczyty sprzedażowe powodują także problemy natury czysto operacyjnej, czyli możliwości załadunkowe i transportowe firmy, ograniczone możliwości magazynowania zwiększonych ilości wyrobów, utrudnione procesy planowania transportu problemem zwrotu opakowań do produkcji, przede wszystkim skrzynek i butelek, ze względu na niską w Polsce świadomość ekologiczną, niechęć klientów do zwrotów pustych butelek do sklepów itp. systematycznym wzrostem rynku piwa w kraju, co objawia się w zwiększanych zamówieniach klientów, szczególnie jest to trend zauważalny w kanale sieciowym duże sieci handlowe (np. Tesco, Carrefour, Auchan, Real) oraz bardzo dynamicznie rozwijający się segment dyskontów (Biedronka, Lidl) sprzedających piwo. Z tego względu logistyka firmy musi ciągle podnosić swoją wydajność magazynową i transportową oraz na bieżąco usprawniać procesy planowania zapasów i transportu, aby utrzymywać odpowiednią dostępność produktów, terminy realizacji zamówień itp.
Jednocześnie kierownictwo dąży do minimalizowania kosztów sfery logistycznej przy zachowaniu pożądanej efektywności. rosnącymi kosztami transportu drogowego głównie wzrastające ceny paliw (oleju napędowego), wprowadzane na drogach szybkiego ruchu opłaty (np. system viatoll) ograniczoną pojemnością magazynowania wyrobów gotowych. Wynika to z dwóch podstawowych aspektów, mianowicie: dużych kosztów utrzymywania zapasów, zwłaszcza u operatorów zewnętrznych, stąd występuje konieczność zmniejszania przestrzeni magazynowej przy jednoczesnej potrzebie zapewnienia właściwej struktury zapasów oraz z ograniczeń związanych ze sprzedażą piwa do sieci handlowych pomimo okresu trwałości produktów równej 6 miesięcy (z kilkoma wyjątkami z okresami rocznymi trwałości do spożycia), sieci handlowe wymagają dostarczenia piwa z datą trwałości min. 135 dni (4,5 miesiąca) stąd występuje konieczność ciągłej rotacji zapasów przeznaczonych do sprzedaży dla sieci innymi ograniczeniami, np. zakazy transportowe w okresie letnim (czyli szczycie sezonu), utrudnienia występujące przy skrajnych (zbyt wysokich lub zbyt niskich) temperaturach powietrza zamarzanie produktu załadowanego na pojazd za wcześnie lub pogarszanie jakości piwa przy zbyt dużej ekspozycji słonecznej lub wysokiej temperaturze powietrza itp. Można zatem zauważyć, że system logistyczny przedsiębiorstwa charakteryzuje się dużym stopniem złożoności, znaczną skalą działalności oraz licznymi problemami i ograniczeniami, które stanowią wyzwania dla kierownictwa logistyki firmy z tego specyficznego rynku. 3. Analiza struktury systemu kierowania logistyką firmy W dużych przedsiębiorstwach, a takim jest niewątpliwie badane przedsiębiorstwo, struktura kierowania należy zwykle do bardzo skomplikowanych modeli, które niekiedy trudno jednoznacznie zakwalifikować do danego rodzaju struktury. Stąd często takie modele są elementami łączącymi cechy różnych rodzajów struktur, zatem charakteryzują się hybrydowym wymiarem. Struktura kierowania logistyką w organizacji stanowi jedynie pewną część rozległej struktury kierowania przedsiębiorstwem. Na jej czele stoi główny menedżer Dyrektor ds. Logistyki i Zakupów, który wchodzi w skład zarządu organizacji. Jest to zjawisko dość powszechne, gdyż coraz częściej dziedzina logistyki zaczyna być traktowana jako jeden ze strategicznych filarów przedsiębiorstw, umożliwiający osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynkach gospodarczych. Poza tym w sferze logistyki znajduje się duży potencjał obniżania
kosztów całego przedsiębiorstwa przy zachowywaniu odpowiedniej wydajności. Dlatego też firmy decydują się na włączanie głównego menedżera logistyki w szeregi członków zarządu przedsiębiorstwa. Na rysunku 1 przedstawiono w postaci schematu modelowego strukturę kierowania logistyką w analizowanej firmie.
D CDP CDZ K1 KMZ K2 K3 KT K4 KM1 KS1 KDP KM2 KS2 KM3 KS3 KZ KM4 KS4 Rysunek 1. Struktura kierowania logistyką w firmie X. Źródło: opracowanie własne
Przedstawiona na rysunku 1 struktura kierowania logistyką w przedsiębiorstwie jest relatywnie smukłą strukturą, gdyż zawiera trzy szczeble kierowania (najwyższy w postaci naczelnego kierownika, średni oraz najniższy). W dodatku każdemu kierownikowi najniższego szczebla podlegają pracownicy szeregowi, stąd całkowita struktura organizacyjna wydłuża się o kolejny poziom. Nie jest to jednak zjawisko nietypowe, zważywszy na fakt, że przedsiębiorstwo jest jednym z największych przedsiębiorstw na rynku, o dużej skali działalności, we wciąż rozwijającej się branży oraz zatrudniającym wielu pracowników w kilku swoich spółkach. Ponadto, zaprezentowana struktura zawiera zarówno cechy struktur dywizjonalnych oraz liniowych. Charakter dywizjonalny ujawnia się w górnej jej części mianowicie w komórkach Centralnego Działu Planowania (CDP) oraz Centralnego Działu Zakupów (CDZ) zlokalizowanych w biurze głównym organizacji (HQ) i podlegających bezpośrednio głównemu menedżerowi pionu Dyrektorowi ds. Logistyki i Zakupów (D). Komórki CDP i CDZ pełnią rolę przede wszystkim obszarów doradczo-funkcjonalnych, wysoko wyspecjalizowanych o charakterze planistycznym i strategicznym. Rolą jest wytyczanie kierunku, polityki i strategii działania organizacji, a także centralne wsparcie poszczególnych browarów w określonych specjalnościach. Bezpośrednio pod Dyrektorem (D) znajdują się także Kierownicy ds. Logistyki (K1, K2, K3, K4), którzy pełnią swoje obowiązki w poszczególnych browarach (B1, B2, B3, B4). Kierownicy ci posiadają pewien stopień autonomii, podobnie jak same zakłady produkcyjne na czele każdego browaru stoi osobny dyrektor, bezpośrednio podlegający naczelnemu Dyrektorowi ds. Produkcji. Obszary logistyki i produkcji firmy X są ściśle ze sobą powiązane, jednak mają osobne struktury kierowania i hierarchii służbowej. Kierownik ds. Logistyki w danym browarze ma potencjalną swobodę działań w zakresie funkcjonowania łańcucha dostaw w danym zakładzie, jednak wszelkie działania kierownicze, które podejmuje kierownik tego szczebla muszą być zbieżne z celami całego systemu logistycznego oraz z celami, misją i wizją całego przedsiębiorstwa X. Poziom szczebla kierowania w przypadku stanowisk Kierowników ds. Logistyki należy określać jako średni. Na tym samym szczeblu, co kierownictwo logistyki w browarach znajdują się jeszcze dwa stanowiska, których więzi hierarchiczne mają charakter podrzędny w stosunku do głównego menedżera (D). Pierwsze z tych kierowniczych stanowisk, to Kierownik Magazynu Zewnętrznego (KMZ), a drugie to Dyrektor (DT) spółki przewozowej funkcjonującej w ramach organizacji.
KMZ sprawuje funkcję przełożonego nad personelem magazynu zewnętrznego należącego do przedsiębiorstwa. Osoba zatrudniona na tym stanowisku współpracuje z Kierownikami K1, K2, K3 i K4 i ich zespołami w zakresie dostaw z browarów do magazynu zewnętrznego. Firma korzysta z tego typu magazynów (własnego oraz dwóch wynajętych) w celu: zapewnienia zapasu buforowego na potrzeby wahań sezonowych i okresowych popytu realizowania zamówień klientów hurtowych i sieciowych zawierających różne wyroby, produkowane w więcej niż jednym browarze (możliwość bardziej rozwiniętej kompletacji ładunku) konfekcjonowania wyrobów promocyjnych lub na zlecenie np. przepakowywanie z palet przemysłowych (paleta wzmocniona o wymiarach 1200 x 1000 mm, przystosowana do niektórych linii rozlewniczych w browarach firmy) na palety EURO (normowana paleta 1200 x 800 mm, wymagana przez klientów) lub pakowanie produktów w promocyjne lub niestandardowe opakowania zbiorcze jedno z głównych zadań zewnętrznego podsystemu magazynowego. Firma współpracuje z dwoma takimi operatorami świadczącymi usługi magazynowania i co-packingu. Są to wysoko wyspecjalizowane terminale logistyczne o dogodnej lokalizacji w relacji odległości do browarów i do klientów, zarządzane przez dostawców usług logistycznych, zatem leżących poza obszarem wpływu kierowania w firmie. Ostatnim ze stanowisk uwzględnianych w prezentowanej strukturze kierowania firmy jest stanowisko Dyrektora (DT) spółki przewozowej przedsiębiorstwa. Menedżera tego można określić jako odpowiedzialnego za zarządzanie spółką i kierowanie zatrudnionym w niej personelem, zatem z punktu widzenia funkcji kierowniczej należy dopatrywać się w tym przypadku obszaru kierowania kadrą pracowników odpowiedzialnych za działania spółki, m.in. zakup i utrzymanie taboru, szkolenia i zatrudnianie kierowców, rozliczanie środków finansowych. Spółka przewozowa ma świadczyć wewnętrznie usługi transportowe dla firmy X i wyznaczać określony standard transportu, wedle którego następuje dobór przewoźników zewnętrznych. Nie będzie to jednak obszar tożsamy z funkcją spedycyjną, którą realizuje się w ramach kierowania w działach spedycji firmy. Kierownicy Spedycji przewodzą spedytorom, czyli odpowiadają za właściwe funkcjonowanie procesu organizowania transportu, w tym planowania godzin załadunków zgodnie z harmonogramem realizacji zamówień i przesunięć z browarów do magazynów, zarówno, gdy transportu odbywa się z udziałem kierowców zatrudnionych w organizacji, jak i kierowców zewnętrznych firm
transportowych. Nie mają oni jednak wpływu na pracowników odpowiedzialnych za tabor własnych pojazdów ciężarowych, ubezpieczenia i serwisowanie pojazdów itd. Poniżej średniego szczebla kierowania struktura w organizacji zmienia swój charakter z dywizjonalnego na bardziej klasyczny liniowy. Każdy Kierownik ds. Logistyki przewodzi podstawowym funkcjom logistycznym realizowanym w browarze, dlatego też podlegają mu kierownicy niższego szczebla kierowania. W każdym z 4 browarów znajdują się stanowiska kierownicze dla funkcji magazynowania i zarządzania zapasami są to Kierownicy Magazynów (KM) oraz dla funkcji spedycyjnej w postaci Kierowników Spedycji (KS). Dodatkowo, w największym browarze firmy B1 znajduje się stanowisko Kierownika Działu Planowania (KDP), natomiast w jednym z pozostałych browarów (B3) na najniższym szczeblu kierowniczym znajduje się osoba odpowiedzialna za obszar zakupów Kierownik ds. Zakupów (KZ). Przedstawiony model struktury ukazuje zarówno rozwiązanie pewnego rodzaju decentralizacji kierownictwa poprzez kierowanie logistyką w każdym browarze osobno, jak i rozwiązanie centralizacji określonych funkcji (planowania i koordynacji dostaw oraz zakupów) w postaci jednego kierownika dla wszystkich browarów, co jest specyficzną cechą przedsiębiorstwa i jest podążaniem w kierunki znanej koncepcji Lean Management. Z punktu widzenia hierarchii pracowniczej, bezpośrednimi podległymi kierowników najniższego szczebla (KM, KS, KDP i KZ) są pracownicy fizyczni i umysłowi wykonujący określone zadania w poszczególnej dziedzinie. Podwładnymi Kierownika Magazynu będą magazynierzy, operatorzy wózków widłowych itp., a Kierownik Spedycji będzie pełnił wspomnianą wcześniej funkcję przełożonego spedytorów z obszaru logistyki danego browaru. Szczególną rolę będą pełnili kierownicy KDP i KZ, którzy odpowiadają za funkcje scentralizowane tylko w jednym ze wszystkich zakładów produkcyjnych. Kierownik Działu Planowania posiada własny, kilkunastosobowy zespół odpowiedzialny za obsługę zamówień klientów, planowanie przesunięć z browarów do zewnętrznych magazynów dystrybucyjnych (w tym do magazynów spółki sprzedażowo-dystrybucyjnej) oraz koordynowanie dostaw do magazynów i bezpośrednio do klientów hurtowych i sieciowych. Koordynacja dostaw jest niezbędna choćby z kilku poniższych względów: każdy z browarów produkuje określone wyroby, zarówno w rozumieniu marki piwa, jak i sposobu jego pakowania (tzw. SKU Stock Keeping Unit, np. piwo butelkowe 330ml, piwo butelkowe 500ml, piwo puszkowe 500ml luz, piwo puszkowe 500ml 4-pak, keg 20l itd.)
w przypadku braku rozlewu danego piwa (SKU) w browarze, należy zmieniać alokację dla zamówienia klienta i realizować dostawę z innego browaru zamówienia klienta realizowane bezpośrednio z browarów muszą spełniać określone standardy logistyczne (transport FTL, określona maksymalna ilość SKU w dostawie, termin realizacji dostawy min. 48 godzin itp.) Funkcja KDP jest zatem niezwykle istotna z punktu widzenia łańcucha dostaw i uwarunkowań logistycznych. W dodatku KDP i jego zespół ściśle współpracuje z Centralnym Działem Planowania zlokalizowanym w centrali firmy. Podobnie wygląda to w przypadku Kierownika ds. Zakupów, który jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji i kierowanie w zakresie zakupów surowców i materiałów do produkcji (np. opakowań bezzwrotnych, kapsli, etykiet). Bezpośrednio podlegają mu pracownicy Działu Zakupów oraz pracownicy Działu Rozwoju i Wdrażania Opakowań, którzy odpowiadają za kontakty z producentami i dostawcami opakowań jednostkowych (np. promocyjnych czy innowacji opakowaniowych). Kierownik ds. Zakupów współpracuje z Centralnym Działem Zakupów w zakresie swoich obowiązków, jednak nie jest podległy tej komórce organizacyjnej. Odpowiedzialność KZ skupia się na materiałach związanych bezpośrednio z produkcją. Centralny Dział Zakupów pełni natomiast rolę w procesach zakupu dla całej organizacji, także materiałów niezwiązanych bezpośrednio z produkcją, a bardziej z funkcjonowaniem organizacji w aspektach ogólnych, systemowych, administracyjnych itp. 4. Ocena struktury kierowania logistyką Ocenę systemu kierowania logistyką przedstawioną na rysunku 1, która jest odzwierciedleniem rzeczywistych warunków biznesowych przedsiębiorstwa można dokonać w aspekcie zasad projektowania sformułowanych przez R.A. Webera stosowanych podczas projektowania struktur organizacyjnych. Wyniki oceny systemu logistycznego przedsiębiorstwa w aspekcie najważniejszych zasad budowy struktur w organizacjach przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Projektowanie struktur kierowania a zasady budowy struktur w organizacjach Nazwa zasady 1 Zasada celowości 2 Zasada celów ogólnych i cząstkowych (analiza i Istota zasady Jasne i precyzyjne określenie celów. Zadania i cele stanowisk wynikają z celów organizacji Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie jednostek kierowania, realizujące cele Obecność w systemie kierowania logistyką Tak Tak
synteza celów) 3 Zasada specjalizacji 4 5 6 7 Zasada równowagi zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności Zasada jednoosobowego kierownictwa Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru Zasada hierarchii służbowej cząstkowe i cele ogólne Logiczne grupowanie stanowisk i funkcji by osiągnąć wyższy efekt ekonomiczny Zadania = uprawnienia = odpowiedzialność Każdy podwładny ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego Właściwa liczba podwładnych podporządkowanych jednemu kierownikowi Obowiązek stosowania się do istniejącego układu hierarchicznego Tak Tak Tak Raczej tak Tak Zasada celowości jest w przypadku firmy X i jej struktur kierowania logistyką spełniona, gdyż cele kierowania logistyką, które autor opisywał w rozdziale 2 wynikają z celów całej organizacji, traktowanej jako jeden spójny system. Cele i zadania poszczególnych szczebli i funkcji kierowniczych dla przedsiębiorstwa X są zbieżne z celami logistyki jako dziedziny ogólnie oraz jako obszaru działalności przedsiębiorstwa. Kierownictwo wyznacza pracownikom zadania bazując na postawionych celach. Logistyka nie jest wymysłem, modą, ale niezbędną sferą wspomagającą podstawową działalność i ma przyczynić się do wypełnienia celów strategicznych przedsiębiorstwa. Dla drugiej z wymienionych zasad zasady podziału celów ogólnych na cele cząstkowe i łączenia celów cząstkowych w ogólne również można dostrzec obecność w kierowaniu logistyką organizacji X. Pion logistyczny przedsiębiorstwa nie jest strukturą prostą, kierowaną przez jednego menedżera występuje kilka szczebli kierowania, wyraźnie zauważalne jest wydzielenie komórek organizacyjnych i kierowniczych według typowych funkcji logistycznych (transport i spedycja, planowanie, magazynowanie), na czele których znajdują się wykwalifikowani menedżerowie, aby zwiększyć możliwości efektywnego działania. Zgodnie z zasadą specjalizacji występuje grupowanie stanowisk, komórek organizacyjnych i kierowniczych w bardziej złożone jednostki działy. Grupowanie to może być np. przeprowadzone w kryterium technologicznym wg podobieństwa realizowanych działań np. produkcja, marketing, logistyka, tak jak to ma miejsce na przykładzie firmy X. Kierownicy funkcyjni są grupowani w browarach wg zachodzących procesów logistycznych w firmie i podlegają Kierownikom ds. Logistyki danego browaru. Podążając wyżej w
strukturze kierowania logistyką ci ostatni są grupowani wg zakładów, w których lub przy których działają i podlegają naczelnemu dyrektorowi. W kolejnej zasadzie związanej z zachowaniem równoważności między zakresem zadań do realizacji, a adekwatnymi uprawnieniami i nierozerwalnym pojęciem odpowiedzialności chodzi o zachowanie takiego stanu, ale także o zadbanie o odpowiednie proporcje wymienionych 3 składników. Zbyt szeroki lub za wąski zakres uprawnień działa niekorzystnie i ustanawia potencjalne strefy wrażliwe na konflikty. Niewłaściwy poziom odpowiedzialności decyduje m.in. o powodzeniu realizacji zadań. W strukturach kierowania logistyką analizowanej organizacji dostrzega się wyważony stopień nadawania uprawnień i odpowiedzialności oraz przydziału zadań. Kierownicy poszczególnych szczebli mają określone możliwości podejmowania decyzji w zakresie kierowania pracownikami czy wytyczania kierunków działania i definiowania zadań, pod warunkiem, że ich działania i interesy są spójne z celami firmy i skutecznie przybliżają ją do ich realizacji. Zasada jednoosobowego kierownictwa jest ogólnie rzecz biorąc sprzeczna z założeniami niektórych rodzajów struktur struktur macierzowych, które zakładają kierowanie na poziomie hierarchicznym i funkcjonalnym jednocześnie. W takich strukturach odchodzi się w sposób świadomy od rozwiązań gwarantujących tylko jednego przełożonego. Firma X, choć nie posiada wyraźnych cech struktur macierzowych łączy bardziej typy liniowe z dywizjonalnymi, to jednak jako duże przedsiębiorstwo ma możliwości czasowej zmiany i wprowadzeniu elastyczności struktur kierowania. Kierownictwo może wdrażać różnego rodzaju projekty i przedsięwzięcia logistyczne natury tzw. cross-funkcyjnej, czyli z przenikaniem się różnych funkcji i stanowisk wzajemnie w obrębie jednego zakładu i wówczas możliwa jest sytuacja, gdy pracownik pionu logistyki może mieć również określone więzi służbowe z kierownikiem danego projektu, który wywodzi się z całkowicie innej struktury kierowania np. z działu produkcji. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru jest powiązana z pojęciami rozpiętości kierowania oraz zasięgu kierowania. W praktyce trudno o konkretną wartość charakteryzującą właściwą rozpiętość czy zasięg kierowania. Są to indywidualne parametry dla każdego przedsiębiorstwa czy danej struktury, które wynikają z takich uwarunkowań, jak kwalifikacje i samodzielność kierownictwa i podwładnych, wymagany poziom kontroli, rozmieszczenie przestrzenne pracowników czy sprawność procesów przepływu informacji. W przedsiębiorstwie X w badanej strukturze kierowania logistyką zasada ta nie budzi szczególnych wątpliwości i mimo skomplikowanej i obszernej struktury można uznać, że
stosowane rozwiązania w zakresie racjonalności granic nadzoru są przestrzegane i nie wpływają negatywnie na efektywność działania. Szczególna zasada, istotna w analizie zagadnienia kierowania, dotyczy więzi służbowych (hierarchicznych) i wynikającej z nich podległości służbowej. W strukturach kierowania logistyką firmy X pracownicy mają obowiązek zwracać się w przypadku sytuacji problemowych czy decyzyjnych do swojego bezpośredniego przełożonego, nie powinni natomiast absorbować uwagi przełożonych wyższego szczebla, niż bezpośredni przełożony. Proces ten jest ułatwiony, dzięki ulokowaniu kierowników średniego i niskiego szczebla blisko działań operacyjnych Kierownicy ds. Logistyki, Kierownicy Spedycji, Magazynów itd. pracują na budynkach biurowych w lokalizacjach przy odpowiednich browarach, stąd mają codzienny, bezpośredni kontakt ze swoimi podwładnymi. Miejscem pracy Dyrektora ds. Logistyki i Zakupów jest biuro główne centrala firmy (HQ), stąd nie ma tutaj bezpośredniego kontaktu ze swoimi podwładnymi. Gdy wymaga tego sytuacja, najwyższy menedżer udaje się do danego zakładu lub organizuje centralne spotkanie z podlegającymi mu kierownikami. Brak codziennego kontaktu nie sprawia jednak, że procesy kontroli działań są zaniedbywane kierownictwo średniego i niższego szczebla jest rozliczane ze swoich obowiązków i podejmowanych działań, do których posiada pewną swobodę decyzyjną, zgodnie z procedurą delegacji uprawnień. Podsumowanie Reasumując system kierowania logistyką przedsiębiorstwa branży piwowarskiej posiada określone zalety i wady tabela 2. Tabela 2. Zalety i wady systemu kierowania logistyką w przedsiębiorstwie branży piwowarskiej Charakter struktury Dywizjonalny (wyższe szczeble, centrala firmy) Zalety Wysoki poziom wiedzy specjalistycznej Zmniejszenie obciążenia naczelnego kierownictwa poprzez większe możliwości delegowania uprawnień i odpowiedzialności Większa autonomia Kierowników Logistyki Dobra znajomość problemów danego zakładu produkcyjnego i jego otoczenia przez kierownictwo Dywersyfikacja odpowiedzialności Wady Oddalenie centrali od miejsc powstawania problemów Wyższe koszty administracyjne
Liniowy (niższe poziomy kierowania) Jednoosobowość kierownictwa, łatwa identyfikacja bezpośredniego przełożonego Przejrzysty zakres odpowiedzialności Łatwiejsze utrzymanie dyscypliny Potencjalnie mniejsza wiedza podwładnych o celach całej organizacji Skupienie na własnych zadaniach, zagrożenie braku perspektywicznego myślenia System kierowania logistyką firmy jako typu mieszanego, łączącego cechy struktur dywizjonalnych ze strukturami liniowymi, w tym także ich zalet i wad, co jest zgodne z teorią organizacji i zarządzania a przede wszystkim zagadnieniem projektowania struktur kierowania. Literatura M. BRZEZIŃSKI Systemy w logistyce, WAT, Warszawa 2007 M. BRZEZIŃSKI Logistyka w przedsiębiorstwie Bellona, Warszawa 2006