OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO

Ewa GÓRSKA Aneta KOSSOBUDZKA-GÓRSKA OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO 1. PROCEDURY REALIZUJĄCE PROCES OCENY RYZYKA Ryzyko zawodowe definiowane jest jako prawdopodobieństwo wystąpienia niepożądanych zdarzeń, związanych z wykonywaną pracą, powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych skutków zdrowotnych w wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu wykonywania pracy [15]. Ocena ryzyka zawodowego [16] polega na systematycznym badaniu wszelkich aspektów pracy, podejmowanym w celu zidentyfikowania prawdopodobnych przyczyn urazów lub uszkodzenia ciała, ustalenia możliwości zlikwidowania zagrożeń, a w razie braku takiej możliwości określenia środków zapobiegawczych lub ochronnych koniecznych do kontrolowania zagrożeń. W roku 2008 Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy rozpowszechniła procedurę oceny ryzyka zawodowego w 5 krokach [35]: krok 1 ustalenie zagrożeń i wskazanie osób zagrożonych (ustalenie, co może spowodować urazy oraz którzy pracownicy mogą być narażeni na zagrożenia), krok 2 ocena rodzajów ryzyka i uporządkowanie ich według ważności (oszacowanie istniejących rodzajów ryzyka, uporządkowanie ich według ważności), krok 3 podjecie decyzji w sprawie działania zapobiegawczego (określenie środków koniecznych do eliminowania lub kontroli ryzyka),

Rys. 2. Algorytm procesu zarządzania ryzykiem zawodowym. (opracowanie własne na podstawie PN-N 18001)

krok 4 podjecie działania (wprowadzenie środków zapobiegawczych i ochronnych zgodnie z planem priorytetów oraz ustalenie, kto, co i kiedy robi, kiedy zadanie ma być zakończone i kiedy zostaną przydzielone środki na wprowadzenie określonych działań), krok 5 monitorowanie i przegląd (ocena powinna być regularnie aktualizowana; przeglądu należy dokonać zawsze w przypadku istotnych zmian w organizacji pracy lub w rezultacie ustaleń ń dochodzenia w związku zku z wypadkiem bądź zaistnieniem sytuacji grożącej wypadkiem). Zgodnie z obowiązującą w Polsce normą PN-N 18002:201111 w procedurze oceny ryzyka zawodowego można wyróżnić 3 główne etapy: - proces analizowania ryzyka zawodowego, składający się ze zbierania informacji do oceny ryzyka, identyfikacji zagrożeń oraz oszacowania związanego z nimi zagrożeń, które polega na ustaleniu prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego zdarzenia oraz rozmiarów związanych z nim strat, - wyznaczenie dopuszczalności ci ryzyka zawodowego, czyli wydanie sądu czy ryzyko zawodowe jest dopuszczalne czy nie, - planowanie i realizacja działań eliminujących lub obniżających poziom ryzyka zawodowego. Etapy przebiegu procesu oceny ryzyka zawodowego, zgodnie z wytycznymi zawartymi w normie PN-N-18002:2011, przedstawia rys.3. Rys. 3. Procedura oceny ryzyka zawodowego wg PN-N-18002

Należy pamiętać o tym, że oceniając ryzyko zawodowe, szczególnie wtedy gdy występują zagrożenia znaczące, oceny ryzyka należy dokonywać dwustopniowo. Najpierw należy określić ryzyko początkowe (pierwotne), następnie ryzyko końcowe, czyli szczątkowe. Niezależnie od przyjętej procedury należy pamiętać, że realizacja poszczególnych etapów powinna być oparta na uznanych i sprawdzonych metodach i technikach, a nie jak często ma to miejsce na intuicji i przypuszczeniach oceniającego. 2. PRZEGLĄD I WYBÓR METOD ORGANIZATORSKICH I ERGONOMICZNYCH W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM Na postawie przeprowadzonych badań literaturowych i analizy doświadczeń przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych dokonano klasyfikacji metod, technik, koncepcji i filozofii pozwalających na doskonalenie procesu zarządzania ryzykiem zawodowym. Podstawę podziału stanowiła procedura oceny ryzyka zawodowego wg PN-N-18002 (rys. 3). Z metod organizatorskich zostały wyselekcjonowane metody przydatne do prawidłowej identyfikacji zagrożeń, do których zaliczono: listy kontrolne (Checklist Analysis), metodę JSA (Job Safety Analysis), normy i standardy określające wymagania bezpieczeństwa, wykres Ishikawy oraz FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - analizę przyczyn i skutków błędów. W przypadku prowadzenia przeglądu stanu bezpieczeństwa można posłużyć się wytycznymi zawartymi w normie PN-N 18004, metodą Klasyfikacji Względnej (Relative Ranking), metodą co-jeśli (What-If Analysis). W procesie szacowania i wartościowania ryzyka przydatne są metody: matrycy ryzyka wg normy PN-N-18002, Risk Assessment Code, RISK SCORE, metoda pięciu kroków, metoda Wskaźnika Ryzyka WPR, grafu ryzyka, itp. Monitorowaniu poziomu bezpieczeństwa służy między innymi metoda housekeeping u. Działania korygujące i zapobiegawcze można przeprowadzić z wykorzystaniem metod: 5S, Kaizen, POKA YOKE. W ustaleniu kolejności działań usprawniających mogą pomóc macierze priorytetów, macierze kosztów, analiza Pareto-Lorenza (ABC). Metoda ABC jest szczególnie korzystna, ponieważ pozwala wskazać najważniejsze źródła problemów oraz rezultaty działań korygujących, dzięki czemu zapewnia ciągłe doskonalenie. Metody ergonomiczne w ocenie ryzyka zawodowego dotyczą przede wszystkim zagrożeń wynikających z obciążenia fizycznego i psychicznego pracą. Przykładowo ryzyko wystąpienia dolegliwości mięśniowo-szkieletowych związanych ze sposobem wykonywania pracy można ocenić z zastosowaniem metody: REBA, RULA, LMM (KIM), MAC, NIOSH, OWAS, OCRA, JSI. Uciążliwość pracy fizycznej i wynikające z tego ryzyko, przy pomocy

metody chronometrażowo-tabelarycznej Lehmanna. Do oceny ryzyka wystąpienia obciążenia psychicznego listę kontrolną przygotowaną przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia. Skuteczność systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy w tym ryzykiem zawodowym można ocenić stosując audit systemu zarządzania bhp, przegląd kierownictwa, rachunek kosztów bhp, badanie satysfakcji klienta, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego. Klasyfikację metod w zależności od obszaru ich zastosowania w systemie przedstawia rysunek 4. 2.1. Wybór metod organizatorskich Selekcji metod organizatorskich dokonano ze względu na identyfikację zagrożeń, szacowanie, wartościowanie i monitorowanie ryzyka oraz związane z tym działania korekcyjne i zapobiegawcze. Przedstawiono również narzędzia kompleksowego zarządzania ryzykiem. 2.1.1. Specyfika wybranych metod identyfikacji zagrożeń Identyfikacja zagrożeń [16] jest procesem rozpoznawania, czy zagrożenie istnieje oraz czy zdefiniowano jego charakterystyki. Identyfikując zagrożenia stwierdza się, jaki jest stan środowiska pracy mogący spowodować wypadek, chorobę lub inną szkodę. Zagrożeniem jest wszystko to, co może szkodzić zdrowiu bądź życiu pracownika, czyli maszyny i urządzenia, aspekty organizacji pracy, środki chemiczne, energia elektryczna, ale również czynniki psychospołeczne lub obciążenia fizyczne związane z dźwiganiem ciężarów, pracą statyczną lub monotypową. Od poprawnie i wszechstronnie przeprowadzonej identyfikacji zagrożeń zależy prawidłowość wyników końcowych oceny ryzyka zawodowego. Narzędzia wykorzystywane do identyfikacji zagrożeń to między innymi: listy kontrolne, wykresy i diagramy przyczynowo-skutkowe, np. wykres Ishikawy, metody analityczne przyczynowo-skutkowe, np. FMEA. Listy kontrolne (Checklist Analysis) [36] są powszechnie stosowane do identyfikacji zagrożeń w procesach oceny ryzyka zawodowego, w procedurach oceny zgodności wyrobów oraz w ocenie stanu bezpieczeństwa obiektów i procesów. Jest to jedna z najprostszych metod do oceny m.in. maszyn, urządzeń, stanowisk pracy oraz procesów produkcyjnych w różnych dziedzinach gospodarki. JSA (Job Safety Analysis) [23, 33] jest jednym z narzędzi zarządzania, które może być zastosowane do zdefiniowania i kontrolowania potencjalnych zagrożeń związanych z badanym procesem, stanowiskiem lub procedurą. JSA dzieli się na 4 etapy: wybór obszaru

pracy do analizy, podział pracy na sekwencje, identyfikacja potencjalnych zagrożeń, ustalenie działań profilaktycznych w celu wyeliminowania, zredukowania lub zminimalizowania każdego zidentyfikowanego i scharakteryzowanego zagrożenia. Stosowana jest również rozszerzona wersja analizy pn. TJA (Total Job Analysis) bazująca na idei, że bezpieczeństwo jest integralną częścią każdej pracy a nie wyizolowanym elementem. W procesie poszukiwania zagrożeń warto korzystać także z metod stosowanych w zarządzaniu jakością, np. z wykresu przyczynowo-skutkowego Ishikawy [2]. Ishikawa w latach 60-tych XX w., jako pionier teorii zarządzania jakością w stoczni Kawasaki, spopularyzował sposób przedstawiania wpływu różnych czynników na osiąganie dobrych lub złych wyników w postaci wykresu rybiej ości. Wykres nazwę tę zawdzięcza swojemu kształtowi, przypominającemu szkielet ryby widziany z boku [20]. Jest on graficzną analizą wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem oraz analizą skutków spowodowanych działaniem tych powiązań, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu. Diagram w sposób logiczny i chronologiczny porządkuje przyczyny i skutki ze względu na zdefiniowany problem. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród przyczyn Ishikawa wymienił 5 głównych składowych - określanych jako tzw. 5M: Manpower (Ludzie), Methods (Metody), Machines (Maszyna), Materials (Materiały) i Management (Zarządzanie) obecnie uzupełnianych o Environment (Środowisko) - rys. 5. Rys. 5. Diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy [wg 20].

Kolejną metodą, którą można zastosować w procesie identyfikacji zagrożeń jest FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) [29]. Opiera się ona na analizie skutków i przyczyn błędów. Jest metodą mającą na celu zapobieganie skutkom wad, które mogą wystąpić w fazie projektowania lub wytwarzania. FMEA jest zbudowana na podstawie dwóch założeń. Pierwsze mówi, że około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości w fazie przygotowania produkcji a ich wykrywalność w fazie początkowej jest niewielka. Drugie - około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcji, kontroli i w eksploatacji. Metodę FMEA, znaną także pod innymi nazwami: FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) i AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets) [28], zaczęto stosować w latach sześćdziesiątych, w USA. Przy jej pomocy weryfikowano projekty elementów statków kosmicznych. Sukces tej metody w NASA, spowodował, że FMEA znalazła zastosowanie w przemyśle lotniczym i jądrowym. W latach 70-tych i 80-tych metoda ta trafiła do Europy i znalazła nowe zastosowania w przemyśle chemicznym, elektronicznym i samochodowym. W latach 90-tych została zaadaptowana w ramach normy ISO 9000, a w szczególności w QS 9000 przeznaczonej dla przemysłu samochodowego. Analizę FMEA można przeprowadzić dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu lub elementu konstrukcyjnego wyrobu, a także dla całego procesu technologicznego lub jego dowolnej operacji. Wyniki analizy stanowią podstawę do precyzyjnego zdefiniowania działań korygujących, skutecznie eliminujących źródła wad oraz dostarczających nowych rozwiązań doskonalących właściwości wyrobu. Metoda Klasyfikacji Względnej Relative Ranking (RR) [18] ma zastosowanie głównie tam, gdzie mogą wystąpić poważne zagrożenia. Może być stosowana na etapie projektowania procesów technologicznych, do wyboru procesów i materiałów. Ocenę procesów przeprowadza się na podstawie charakterystycznych właściwości, których wpływ na bezpieczeństwo określa się w skali od 1 do 10. Wynik oceny uzyskuje się przez obliczenie, zgodnie z przyjętymi algorytmami, wartości indeksowych wskaźników ryzyka. Identyfikacji zagrożeń można dokonywać posługując się procedurą auditu wstępnego zawartą w normie PN-N-18004:2001. Zaletą tej metody jest ustalenie nieprawidłowości nie tylko w stanie bezpieczeństwa, ale i w rozwiązaniach systemowych zarządzania bezpieczeństwem. 2.1.2. Systematyka wybranych metod szacowania i wartościowania ryzyka Szacowanie i wartościowanie ryzyka odbywa się na podstawie nadania wartości dwóm parametrom ryzyka: ciężkości skutków i możliwych strat, wynikających ze zdarzenia oraz

prawdopodobieństwa wystąpienia tego zdarzenia. Wartościowanie ryzyka następuje w procesie formułowania sądu o ryzyku i polega na określaniu wartości ryzyka według przyjętych kryteriów. Na etapie tym następuje podjęcie decyzji odnośnie akceptacji poziomu ryzyka lub podjęcia kroków koniecznych do zmniejszenia ryzyka lub zapewnienia, że ryzyko pozostanie na akceptowanym poziomie. W praktyce kategorię ryzyka zawodowego, dla każdego z oszacowanych zagrożeń, określa się na postawie jednej z metod służących do szacowania i wartościowania ryzyka. Do najważniejszych z nich należą: metody szacunkowe: matryca ryzyka według normy PN-N-18002:2000, wstępna analiza zagrożeń PHA (Preliminary Hazard), Risk Assessment Code, RISK SCORE, metoda pięciu kroków, Wskaźnik Poziomu Ryzyka (WPR), grafy ryzyka. Zestawienie metod oceny ryzyka przedstawia tabela 1. metody zaawansowane: analiza skutków i przyczyn błędów FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), kalkulatory ryzyka, HAZOP, Przegląd Stanu Bezpieczeństwa (Safety Audit /Review), Metoda List Kontrolnych (Checklist Analysis), Metoda Klasyfikacji Względnej (Relative Ranking), Metoda co, jeśli (What If Analysis). Tabela 1. Porównanie szacunkowych metod oceny ryzyka zawodowego Metoda oceny ryzyka zawodowego Matryca ryzyka wg PN-N-18002:2000 PHA Risk Assessment Code Risk Score Metoda pięciu kroków Wskaźnik Poziomu Ryzyka WPR Graf ryzyka Elementy składowe oceny R = P x S R = P x S R = P x S R = P x S x E R = P x S x F x I R= A x B x C x D R = P x S x E x B Objaśnienia P częstość lub prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia wywołującego zagrożenie S ciężkość następstw P prawdopodobieństwo wystąpienia szkód w następstwie zdarzenia S możliwe straty P poziom prawdopodobieństwa S- rozmiar możliwych strat P prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia S- potencjalne skutki zagrożenia E ekspozycja na zagrożenie P prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia S skutki zdarzenia F ekspozycja I liczba narażonych A - prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia B - częstotliwość ekspozycji na zagrożenie C - największa spodziewana strata D - liczba osób narażonych na zagrożenie P prawdopodobieństwo wystąpienia wydarzenia S- zakres szkód

E ekspozycja na zagrożenie B możliwość zastosowania ochrony przed zagrożeniem Matryce ryzyka (nazywane również tablicami lub macierzami) stanowią grupę dwuparametrycznych metod oceny ryzyka opartych na skutkach i prawdopodobieństwie zdarzenia. Są to metody indukcyjne pozwalające na jakościową ocenę ryzyka. Do metod tych należy metoda wstępnej analizy zagrożeń PHA (Preliminary Hazard Analysis) [18], której stosowanie zalecane jest już na etapie projektowania. Wynik oceny przedstawiany jest w formie wskaźnika będącego iloczynem stopnia szkód i prawdopodobieństwa wystąpienia szkód. Szacowanie ryzyka odbywa się według sześciu stopniowej skali. Najczęściej stosowaną metodą matrycową w Polsce jest matryca ryzyka według normy PN-N-18002:2000. Wzorowana jest na metodzie zawartej w normie brytyjskiej BS 8800:1996. Zakłada możliwość powstania wypadku i szacuje jakościowo parametry ryzyka. Analiza ryzyka obejmuje etapy [16]: określenie granic obiektu, dla którego wykonywana jest ocena ryzyka, sporządzenie listy zidentyfikowanych zagrożeń, oszacowanie ryzyka, tzn. określenie możliwych następstw i prawdopodobieństwa następstw, z jakim mogą one wystąpić, wartościowanie ryzyka przeprowadzane jest przez odczytanie jego wartości z matrycy. Metoda Risk Assessment Code [13] została opracowana przez inżynierów Armii Stanów Zjednoczonych i Centrum Wspomagania w Huntsville w Stanie Alabama. Początkowo miała zastosowanie w ocenie ryzyka eksplozji materiałów wybuchowych i amunicji. Wskaźnik RAC jest kombinacją 2 czynników: poziomu prawdopodobieństwa (od częste do nieprawdopodobne) i rozmiaru możliwych strat (katastrofalne, krytyczne marginalne pomijalne) oraz opisuje ryzyko w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza największe a 5 najmniejsze narażenie na niebezpieczeństwo. Metoda RISK SCORE została opracowana w USA pierwotnie dla Marynarki Wojennej. Elementami składowymi oceny są 3 parametry: prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia wypadkowego (P), skutki zdarzenia (S) i czas ekspozycji na zagrożenie (E). Metodę Risk Score stosuje się do oceny stanowisk i procesów pracy, w których następuje częsta zmiana ekspozycji zatrudnionych pracowników na czynniki środowiska pracy (np. hałas). Szacowanie parametrów przeprowadza się według specjalnie opracowanych skal na kilku poziomach dla każdego zagrożenia. Wskaźnik ryzyka (R), obliczany jest jako iloczyn PxSxE.

Metoda pięciu kroków (Five steps to risk assessment) [31] pozwala na określenie poziomu ryzyka na podstawie częstotliwości ekspozycji na narażenia, liczby osób narażonych i prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia. W metodzie Wskaźnika Poziomu Ryzyka WPR oprócz czynników stosowanych w metodzie 5 kroków analizowane są największe spodziewane straty (zakres szkód). Graf ryzyka [18] stanowi graficzną ścieżkę, która na podstawie określenia: wielkości szkód (strat), jakie może spowodować zagrożenie, czasu występowania zagrożenia (ekspozycji), możliwości zastosowania ochrony przed zagrożeniem i prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego zdarzenia, pozwala sformułować konkluzję końcową. Metoda co, jeśli What-If Analysis (WI) jest metodą zalecaną do stosowania dla względnie prostych przypadków. Przedmiotem analizy są takie obiekty, jak: stanowisko pracy, maszyna, urządzenie, proces pracy. Celem analizy jest przewidzenie wszystkich możliwych zakłóceń jakie mogą wystąpić a następnie dokonanie analizy konsekwencji tych zakłóceń. Na podstawie odpowiedzi na pytania co, jeśli następuje ustalenie kategorii ryzyka. Ze względu na dużą ofertę metod szacowania ryzyka należy zawsze w sposób przemyślany dokonać wyboru metody najbardziej adekwatnej do przedmiotu oceny oraz rodzaju występujących zagrożeń. 2.1.3. Monitorowanie poziomu bezpieczeństwa Monitorowanie obejmuje kontrolę stanowisk, wyposażenia, nadzór nad parametrami środowiska pracy, badanie przyczyn i okoliczności wypadków przy pomocy takich narządzi jak: fotografia dnia, obserwacja migawkowa, obserwacja ciągła, housekeeping. Housekeeping [3,12,21] to metoda podnoszenia wydajności przez eliminację niesprzyjających warunków pracy oraz zapobieganie wypadkom w pracy. Housekeeping dotyczy każdej fazy procesu produkcji i wszystkich operacji zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz zakładu a przede wszystkich usystematyzowanych i bezpiecznych warunków pracy, które uwzględniają m.in. oznaczenie ścieżek transportowych, odpowiednie miejsca odkładcze i magazynowanie, zabezpieczenia, sprzątanie i utrzymanie sprzętu w dobrym stanie. Dobry housekeeping zachęca pracowników do systematyki i utrzymania miejsca pracy w czystości, co pośrednio przekłada się na jakość pracy i motywację pracownika. Podstawowe elementy housekeepingu to: alejki odpowiednie oznaczenie alejek transportowych,

przestrzeń wystarczająca przestrzeń do wykonywania pracy dla każdego pracownika, magazynowanie odpowiednie i łatwo dostępne miejsca odkładcze i regały, wentylacja zapewniająca komfortowe warunki pracy, ściany i podłoga łatwe do utrzymania w czystości, miejsca socjalne czyste łazienki, szatnie i stołówka, odpady zapewnienie odpowiednich miejsc na śmieci i odpady, aby łatwo było utrzymać miejsce racy w czystości. W housekeepingu korekta przebiega według określonego schematu: zdefiniowanie, co oznacza housekeeping w danym miejscu pracy, ustalenie 10-12 najważniejszych zasad, które powinny obowiązywać, wyznaczenie co najmniej 100 przedmiotów obserwacji, dokonanie oceny 100 przedmiotów obserwacji w postaci współczynnika porządku, wdrażanie potrzebnych zmian i graficzna ilustracja wyników monitorowanych zmian, cykliczne powtarzanie obserwacji (co 4-10 tygodni). 2.1.4. Wprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych Zgodnie z definicją z normy PN-N-18001:2004, działania korygujące to działania mające na celu wyeliminowanie przyczyny już wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji, natomiast działania zapobiegawcze mają na celu wyeliminowanie przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji. Zatem działania zapobiegawcze podejmuje się w celu zapobieżenia wystąpieniu nieprawidłowości, podczas gdy działania korygujące podejmuje się w celu zapobieżenia ponownemu wystąpieniu nieprawidłowości. Oba rodzaje działań muszą być proporcjonalne do związanych z nim zagrożeń i ryzyka zawodowego. W celu wybrania właściwych działań można posłużyć się metodami takimi jak: 5S, kaizen, poka-yoke. Metoda 5S [1, 2] to tworzenie i utrzymywanie dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy. Odnosi się do pięciu japońskich słów, które charakteryzują podejście do organizacji i zarządzania miejscem pracy oraz procesem pracy, zmierzającym do podniesienia wydajności przez wyeliminowanie strat, usprawnienie procesów i redukcję procesów zbędnych. W węższym ujęciu 5S opisuje standaryzacje utrzymywania porządku w miejscu pracy.

Seiri (selekcja) oznacza sortowanie narzędzi, materiałów, itp. w miejscu pracy i pozostawienie tylko tego, co niezbędne. Rzeczy zbędne należy magazynować lub wyrzucić, gdyż powodują bałagan i stwarzają niebezpieczeństwo, co zakłóca proces wydajnej pracy. Seiton (systematyka) to potrzeba uporządkowanego stanowiska pracy. Narzędzia, urządzenia i materiały muszą mieć swoje, wydzielone i oznaczone położenie. Musi być miejsce dla wszystkiego i wszystko musi być na swoim miejscu. Seiso (sprzątanie) - to potrzeba utrzymywania stanowiska pracy uporządkowanego i czystego. Sprzątanie po zakończeniu zmiany powinno być codzienną powinnością. Seiketsu (standaryzacja) to kontrola i konsekwencja. Wykonywane czynności należy standaryzować, aby zapewnić ich powtarzalność przy założeniu łatwego i odpowiedzialnego wykonania pracy. Shitsuke (samodyscyplina) - to utrzymywanie standardów. Należy przestrzegać wcześniej ustalonych zasad 4S i uczynić je przyzwyczajeniem. Trzy pierwsze "S" określają, w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku, system jakim należy się posługiwać. Dwa ostatnie "S" określają, jak system utrzymać i doskonalić. 5S jest stosowane wraz z innymi narzędziami LEAN, takimi jak SMED, TPM, Just-intime. Jest jednym z najłatwiejszych do wdrożenia elementów koncepcji Lean. Narzędzie 5S wymaga wyeliminowania wszystkiego, co jest niepotrzebne, w celu łatwiejszego i szybszego dostępu do potrzebnych narzędzi. Stanowi też założenie SMED, który w konsekwencji prowadzi do produkcji dokładnie na czas (JIT). Pierwszym krokiem w TPM natomiast jest utrzymanie maszyny w porządku przez operatora, czyli postulat 5S. Bez dobrej praktyki 5S niemożliwe jest utrzymanie pozostałych narzędzi LEAN [1, 2]. Kaizen (jap. Kai - zmiana, zen - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) to filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania, ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu [6]. Istnieje dziesięć zasad Kaizen: 1) problemy stwarzają możliwości, 2) pytaj 5 razy Dlaczego? (metoda 5 why ), 3) zbieraj pomysły od wszystkich, 4) myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia, 5) odrzucaj ustalony stan rzeczy, 6) zbędne są wymówki, że czegoś się nie da zrobić,

7) wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne, 8) użyj sprytu zamiast pieniędzy, 9) pomyłki koryguj na bieżąco, 10) ulepszenie nie ma końca. Poka-yoke (ang. mistake proofing, terror proofing) [2] to metoda zapobiegania błędom i pomyłkom popełnionym przez nieuwagę, w odróżnieniu od baka-yoke (ang. fool proofing), która oznacza odporność na głupotę. Za twórcę Poka-Yoke uważa się japońskiego inżyniera z fabryki Toyota Shigeo Shingo, który kierował się starą i dobrze znaną prawdą, iż błąd jest rzeczą ludzką [19]. Przez analogię do tego stwierdzenia, zwrócono uwagę, że pomiędzy pomyłką a wynikającym z niej defektem jest jeszcze jedna, potencjalna możliwość: zauważenie pomyłki i jej poprawienie. Stąd wniosek, że sposobem ograniczenia wadliwości jest stwarzanie warunków, w których błąd nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast widoczny. Zostało udowodnione, że wprowadzane przy użyciu ww. metod usprawnienia, dzięki partycypacji w nich pracowników, dają skuteczne i akceptowane przez pracowników zmiany. Warto zatem, aby doskonaliły one nie tylko wydajność pracy, ale również bezpieczeństwo pracowników. 2.1.5. Ustalanie priorytetów w ustalaniu kolejności działań usprawniających Zgodnie ze zmianami wprowadzonymi w Rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 6 czerwca 2008 r., w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, pracodawca realizuje obowiązek zapewnienia pracownikom bezpieczeństwa i higieny pracy, w szczególności przez nadawanie priorytetu środkom ochrony zbiorowej przed środkami ochrony indywidualnej. Istotne jest również, aby kolejność wprowadzania usprawnień korespondowała z poziomem zidentyfikowanego ryzyka. Macierze priorytetów wdrażania, macierze kosztów, analiza Pareto-Lorenza to tylko kilka metod, które wykorzystuje się w celu nadawania priorytetów wprowadzanych działań usprawniających. W połowie lat 70-tych zaczęto w USA wdrażać do codziennej praktyki metodę The Analytic Hierarchy Process (AHP), która umożliwia podejmować złożone i wielokryterialne decyzje, bez względu na dziedzinę jej zastosowań. Przedstawia ona sformułowanie struktury hierarchicznej problemu decyzyjnego. Zgodnie z tą metodą każdy problem, który należy rozwiązać przedstawia się w postaci hierarchii. Na szczycie piramidy hierarchicznej jest zawsze jeden element, który opisuje cel ogólny. Postępując z góry do dołu, na każdym poziomie hierarchicznym wzrasta dokładność składowych, a podstawę piramidy tworzą

konkretne pojęcia, które są alternatywami rozwiązań. Na poziomach pośrednich znajdują się uczestnicy (siły) wpływający na rozwiązanie, cele uczestników, polityki ich wdrożenia itp. Analiza Pareto-Lorenza [2] jest zasadą, która mówi o tym, że niewielka liczba przyczyn (20%) odpowiada za większość (80%) występujących skutków. Podjęcie odpowiednich działań korygujących, likwidujących te 20% niekorzystnych czynników może znacznie, poprawić jakość procesu bez zajmowania się przyczynami małoistotnymi. Metoda ta może służyć wskazaniu najważniejszych źródeł problemów oraz rezultatów działań korygujących, dzięki czemu zapewnia ciągłe doskonalenie. Przy analizowaniu problemów organizacyjnych pozwala na zidentyfikowanie tych elementów, których rozwiązanie przynosi największe korzyści. 2.1.6. Ciągłe doskonalenie Ciągłe doskonalenie jest jedną z funkcji zarządzania. Istnieje wiele narzędzi zarządzania, m.in. omówiona wcześniej analiza Pareto-Lorenza, Kaizen, POKA-YOKE i wiele innych. Narzędziem kompleksowego zarządzania ryzykiem zawodowym, o którym nie należy zapominać, jest benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi) [14]. Początki benchmarkingu związane są z przedsiębiorstwem Rank Xerox, które w latach 70-tych przechodziło poważne problemy finansowe i organizacyjne związane między innymi z silną konkurencją na rynku kserokopiarek. Kierownictwo firmy opracowało trzyczęściowy program Leadership Through Quality, którego II część nosiła nazwę Benchmarking. Benchmarking polega na wyszukiwaniu najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów, usług i technologii. Stosując analizę porównawczą do najlepszych na świecie dąży się do ciągłego doskonalenia. 2.2. Metody ergonomiczne w ocenie ryzyka zawodowego Wśród zagrożeń występujących w środowisku pracy znaczące miejsce zajmują zagrożenia związane z obciążeniem psychofizycznym w pracy. Z danych statystycznych wynika, że dolegliwości mięśniowo-szkieletowe stanowią obecnie główną grupę chorób zawodowych w krajach uprzemysłowionych (USA - 50%, Szwecja 71%) a koszty rekompensat z tytułu tych dolegliwości wynoszą w USA około 12 mld dolarów rocznie. Drugie niechlubne miejsce przypada monotonii i stresowi w pracy.

Już w latach 60-tych ubiegłego wieku powstały metody adresowane do oceny zagrożeń związanych z wysiłkiem psychofizycznym, ale dopiero w ostatnich latach zyskały one na popularności. Na przykład ryzyko wystąpienia dolegliwości mięśniowo-szkieletowych związanych ze sposobem wykonywania pracy można ocenić z zastosowaniem metod: REBA, RULA, LMM (KIM), MAC, NIOSH, OWAS, OCRA, JSI, czy przy użyciu metody chronometrażowo-tabelarycznej Lehmanna służącej do kompleksowej oceny wysiłku fizycznego. Do oceny ryzyka wystąpienia obciążenia psychicznego można zastosować listę kontrolną przygotowaną przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia. Przy ocenie antropometrycznej struktury przestrzennej stanowiska pracy, mającej istotne znaczenie dla powstawania dolegliwości mięśniowo-szkieletowych, można wykorzystać atlasy antropometryczne, szablony, bazy danych i programy komputerowe [3]. Metody REBA (Rapid Entire Body Assessment) [24] i RULA [39] uwzględniają obciążenie całego układu mięśniowo-szkieletowego związane zarówno z użyciem siły dla potrzeb wykonania określonego zadania, jak i koniecznością utrzymania niezbędnej (często wymuszonej konstrukcją stanowiska) pozycji ciała (obciążenie posturalne) i dotyczy oceny obciążeń pracą całego ciała. Metoda LMM (wskaźników kluczowych, ang. Key Item Method KIM) [31] dotyczy oceny ryzyka na poziomie klasyfikacji dla ręcznego przemieszczania ciężarów osobno dla podnoszenia, trzymania i przenoszenia oraz osobno dla ciągnięcia i pchania. Metoda MAC (Karty Oceny Przemieszczania Ręcznego) [31] określa czynniki ryzyka dla trzech typów przemieszczania ręcznego dla podnoszenia, przenoszenia i operacji przemieszczania zespołowego. Pozwala także określić, które zadania w miejscu pracy wymagają najpilniejszych usprawnień. Metoda NIOSH [24] służy do obliczania zalecanych wartości masy podnoszonych ciężarów. Przy pomocy odpowiednio skonstruowanego równania oblicza się wskaźnik zalecanej wartości granicznej RWL. Metoda analizy obciążenia statycznego - OWAS [10, 11] służy do oceny wielkości obciążenia statycznego na stanowiskach pracy. Metoda bierze pod uwagę obciążenie pochodzące od czterech czynników: pozycji pleców, położenia przedramion, pracy nóg, wielkości obciążenia zewnętrznego, ale nie uwzględnia częstości zmiany pozycji oraz rytmu pracy. OCRA metoda oceny ryzyka wynikającego z wykonywania czynności powtarzalnych kończynami górnymi [26]. Indeks OCRA określa wskaźnik zagrożenia,

będący stosunkiem liczby czynności podstawowych podczas wykonywania pracy (FF) odniesionej do zalecanej dla danych czynności liczby ich powtórzeń (RF). Metoda JSI (Job Strain Index) [28] dotyczy zagrożeń ze strony rąk i nadgarstków i bazuje na ocenie siły, liczby powtórzeń, pozycji ciała i czasu trwania danej czynności. Ocena metodą JSI może być prowadzona przed i po interwencji, dzięki czemu widoczny jest skutek wprowadzonych działań obniżających ryzyko. Ocena kompleksowa ryzyka związanego z wysiłkiem fizycznym wysiłku składa się z ocen cząstkowych: wydatku energetycznego - związanego z ruchem i dźwiganiem ciężarów, obciążenia statycznego - charakteryzującego się bezruchem, podtrzymywaniem ciężarów i pozycją zajmowaną w trakcie pracy, monotypowości ruchów roboczych - związanej z powtarzalnością ruchów roboczych. Obliczenia wydatku energetycznego pracownika na stanowisku pracy dokonuje się na podstawie sumy iloczynów czasu wykonania poszczególnych czynności (w min.) w ciągu zmiany roboczej i jednostkowego wydatku energetycznego (w kj/min) na wykonanie czynności. Wynik porównany jest z normatywami i na tej podstawie dokonywana jest ocena słowna i punktowa wydatku. O ocenie obciążenia statycznego decyduje wymuszona, niewygodna pozycja przy pracy, np. praca z rękami ponad głową, pozycja pochylona albo ze skręconym tułowiem, gdy trzymamy nieruchomo ciężar w wyciągniętej ręce. W przypadku występowania prac monotypowych związanych z jednostronnym przeciążeniem pewnych grup mięśniowych ryzyko rośnie wraz ze wzrostem liczby stereotypowych powtórzeń oraz wielkość rozwijanych sił mięśniowych przy wykonywanej pracy. Podczas prowadzenia działań na rzecz wyeliminowania lub obniżenia ryzyka zawodowego związanego z obciążeniem fizycznym pracą należy wziąć pod uwagę aktualne przepisy obowiązujące w tym zakresie. Ocena ryzyka wystąpienia obciążenia psychicznego można dokonać z wykorzystaniem proponowanej przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia listy kontrolnej. Check-lista zawiera 20 stwierdzeń do ogólnej oceny procesów i stanowisk pracy. Suma odpowiedzi tak pozwala obliczyć obciążenie psychiczne. Im więcej odpowiedzi tak tym więcej problemów tkwi w pracy i jej organizacji. W tabeli 2 przedstawiony został fragment listy kontrolnej.

Tabela 2. Ocena obciążenia psychicznego pracą proponowana przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia Pytanie Odpowiedź 1. Praca o krótkich cyklach jest częsta. Praca ma krótki cykl jeśli to samo tak nie zadanie powtarza się co 1,5 minuty czyli jeśli cykl jest krótszy niż 1,5 minuty. 2. Monotonne i nudne zadania są częste (są to zadania, które szybko stają się tak nie rutyną). 3. Zadania wymagające bardzo dużej koncentracji (tzn. takie, od których nie tak nie można oderwać się) są częste.... 6. Praca często przebiega pod presją czasu, terminów, które trzeba dotrzymać tak nie lub też standardy produkcyjne są trudne do osiągnięcia.... tak nie 17. W czasie dnia pracy brak jest czasu na krótkie pogawędki z kolegami. tak nie 18. Często nie ma możliwości skontaktowania się z przełożonym gdy jest tak nie problem. 19. W zasadzie pracownicy nie mogą bezpośrednio skontaktować się z tak nie kolegami lub przełożonym z innego wydziału by przedyskutować zaistniały problem. 20. Sporo jest konfliktów w pracy. tak nie BIBLIOGRAFIA 1. Bagiński J. (red.), Menedżer jakości. Jakość, środowisko, bezpieczeństwo, OWPW, Warszawa 2000 2. Bagiński J. (red.), Zarządzanie jakością, OWPW, Warszawa 2004 3. Górska E., Ergonomia. Projektowanie, diagnoza, eksperymenty, OWPW, Warszawa 2007 4. Górska E., Lewandowski J., Zarządzanie i organizacja środowiska pracy, OWPW, Warszawa 2010 5. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 6. Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, 2007 7. Karczewski J., Karczewska K., Ocena ryzyka struktura sukcesu, Promotor, nr 7-8/08, Warszawa 2008 8. Karczewski J., Polskie słabości w zarządzaniu bezpieczeństwem, Atest, 2002, nr 6, s. 4-6 9. Karczewski J., System zarządzania bezpieczeństwem pracy, ODDK, Gdańsk 2000 10. Karhu U., Kansi P, Kourinka I., OWAS Ovako Working Posture Analysis System. Correcting working postures in industry. A practical method for analysis, Applied Ergonomics 8/1986, pp. 199-201. 11. Koradecka D. (red.). Bezpieczeństwo Pracy i Ergonomia, tom 2, CIOP Warszawa, 1997. 12. Lewandowski J., Zarządzanie bezpieczeństwem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2000 13. MacDonald J., Knopman D., Lockwood J.R., Cecchine G., Willis H., Unexploded Ordnance. A Critical Review of Risk Assessment Methods, RAND Corporation, 2004 14. Mikulski H., Mikulska A., Benchmarking jako nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Monitor Rachunkowości i Finansów, 6/2006 15. PN-N-18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania 16. PN-N-18002:2011 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne wytyczne do oceny ryzyka zawodowego 17. PN-N-18004:2001 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wytyczne 18. Romanowska-Słomka I., Słomka A., Zarządzanie ryzykiem zawodowym, Tarbonus, Kraków Tarnobrzeg 2008 19. Shingo S., Zero quality control: source inspection and the Poka-Yoke system, trans. Dillion A.P., Portland, Oregon, Productivity Press, 1985 20. Stoner James A.F., Freemen R. Edward, Gilbert Daniel R. Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 21. Swat K., Housekeeping a bezpieczeństwo pracy w zakładzie przemysłowym, Atest, 1996, nr 11, s. 5-6 22. Urbaniak M., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004 23. www.akademiabhp.com

24. www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/job-haz.html 25. www.cdc.gov/niosh 26. www.ciop.pl/23305 27. www.e-bhp.org.pl 28. www.ergo.human.cornell.edu/ahjsi.html 29. www.fmea-fmeca.com 30. www.fmeainfocentre.com 31. www.handlingloads.eu/pl 32. www.hse.gov.uk/risk/fivesteps.htm 33. www.hse.gov.uk/risk/theory/alarp.htm 34. www.jsareporter.com 35. www.osha.europa.eu 36. www.pip.gov.pl/html/pl/html/07090000.htm 37. www.prawoiekonomia.pl 38. www.prima-ef.org 39. www.rula.co.uk 40. Zawieska W.M., Kampania Informacyjna 2008 Ocena ryzyka zawodowego. Zdrowe i bezpieczne miejsce pracy. Dobre dla Ciebie, dobre dla firmy, Polska Edycja Europejskiej Kampanii Informacyjnej na Rzecz Oceny Ryzyka Zawodowego, CIOPPIB, Warszawa 2008, str. 1-10