Pomiar jakości usług medycznych z wykorzystaniem metody SERVQUAL Roman Lewandowski Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Ten artykuł należy cytować w następujący sposób: Lewandowski R. 2008. Pomiar Jakości usług medycznych z wykorzystaniem metody SERVQUAL. Problemy Jakości nr 9, s. 30-35. Streszczenie. Niniejsza publikacja opisuje zastosowanie modelu Servqual do oceny jakości usług medycznych świadczonych w szpitalu. Model Servqual opiera się na pomiarze różnicy pomiędzy oczekiwaniami pacjentów dotyczącymi jakości usługi a postrzeganą jakością wykonanej usługi. W badaniu zastosowano standardowy arkusz Servqual z 22 stwierdzeniami i przeprowadzono badanie ważności pięciu obszarów jakości dla pacjentów. Summary. The article describes the usage of Servqual model to evaluate the quality level of health care services in hospital. Servqual model is based on gap measurement between patient's expectations of a health care service quality and the patient's perceptions of the service performance. In the research a standard 22 statements questionnaire has been used and assessment of the relative importance of the five dimensions to the patient has been applied. Słowa kluczowe: Servqual, Jakość usług medycznych, Satysfakcja pacjentów, Pomiar jakości usług medycznych Keywords: Servqual, Health care services quality, Customer satisfaction, Health care services quality measurement Wstęp Jakość usługi zdrowotnej generalnie można podzielić na dwa obszary: jakość kliniczną (obiektywną) i jakość postrzeganą (subiektywną). Jakość kliniczna usługi dotyczy obiektywnego wyniku medycznego (całkowite wyleczenie lub częściowe, ale zgodne ze współczesną wiedzą medyczną i możliwościami technicznymi; brak powikłań; brak zakażeń szpitalnych). Jakość postrzegana wiąże się z subiektywnymi odczuciami pacjenta dotyczącymi troski, jaką otoczono go w szpitalu, postrzeganego poziomu kompetencji personelu, wygody pobytu, itp. Oba obszary jakości są trudne do pomiaru i wymagają zastosowania specjalistycznych narzędzi badawczych. Takim narzędziem, które umożliwia badanie jakości usług jest model servqual. Na świecie przeprowadzono już wiele badań naukowych testujących przydatność modelu w różnych branżach usługowych 1,2,3,4,5,6. Są również badania dotyczące zastosowania modelu w organizacjach ochrony 1 Lee Y. L., Hing N.: Measuring quality in restaurant operations: an application of the SERVQUAL instrument, Int. J. Hospitality Management, Vol. 14, No. ¾, 1995, s. 293-310. 2 Durvasula S., Lysonski S., Mehta S. C.: Testing the SERVQUAL scale in the business-to-business sector: The case of ocean freight shipping service, The Journal Of Services Marketing, Vol. 13, No. 2, 1999, s. 132-150 3 Long M., McMellon C.: Exploring the determinants of retail service quality on the internet, Journal of Service Marketing, Vol. 18, No. 1, 2004, s. 78-90. 4 Wolniak R., Kostorz E.: Wykorzystanie metody SERVQUAL do badania jakości usług świadczonych przez stacje benzynowe, Problemy Jakości, nr 12, 2004, s. 41-46. 5 Wolniak R., Jasinowska A.: Wykorzystanie metody Servqual w administracji publicznej na przykładzie Urzędu Miejskiego w Zabrzu, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i Zarządzanie, nr kol. 1623, 2006.
zdrowia 7,8. Autor nie znalazł jednak publikacji dotyczących zastosowania modelu servqual w polskich organizacjach ochrony zdrowia, dlatego celem tej pracy jest ocena przydatności modelu servqual do oceny jakości usług medycznych w szpitalu zachowawczym w polskich warunkach. Model pomiaru jakości servqual W latach 80-tych ubiegłego stulecia naukowcy szerzej zainteresowali się pomiarem jakości usług, a szczególnie percepcją jakości przez klienta. Na tej fali powstał model pomiaru jakości usług oparty o badanie różnicy pomiędzy oczekiwaniami (E expectation), jakie ma klient w stosunku do usługi, a rzeczywistą jej jakością (P performance). To podejście do jakości usług zakłada maksymalizację różnicy (P-E). Pomiar jakości usług jest trudniejszy niż pomiar jakości wyrobów przemysłowych, gdyż nie opiera się tylko na wyniku, ale angażuje również ocenę całego procesu jej udzielania 9. Koncepcja Servqual została opracowana po przeprowadzeniu szczegółowych wywiadów z menedżerami dużych firm usługowych z czterech branż: bankowości detalicznej, kart kredytowych, obrotu papierami wartościowymi i serwisu urządzeń oraz grup fokusowych złożonych z klientów korzystających z tych usług. W trakcie badań odkryto, że istnieją rozbieżności (luki) pomiędzy postrzeganiem jakości usług przez menedżerów firm usługowych a poszczególnymi elementami związanymi z dostarczaniem tych usług klientom oraz, że te luki mogą być głównymi przeszkodami w dostarczaniu usług, które klienci będą postrzegali jako wysokiej jakości 10. W trakcie wywiadów z kadrą kierowniczą firm, Parasuraman i inni określili następujące cztery luki: Luka 1: Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez menedżerów. Chociaż w wielu przypadkach menedżerowie postrzegali jakość usług w podobny sposób, jak klienci badani w grupach fokusowych, to autorzy metody podają następujące przykłady rozbieżności: (1) Zachowanie prywatności i poufność były wymieniane przez klientów jako centralne cechy usług bankowych i obrotu papierami wartościowymi, a rzadko były wymieniane przez menedżerów. (2) Bezpieczeństwo użytkowania kart kredytowych (nieautoryzowane użycie, np. po kradzieży) było głównym punktem dyskusji klientów, a nie było wymieniane przez menedżerów. Tak więc menedżerowie nie zawsze są w stanie określić czynniki ani ich poziom, które wpływają na percepcję jakości usługi przez klientów. Luka 2: Różnica pomiędzy postrzeganiem przez menedżerów oczekiwań klientów a specyfikacją (projektem) usługi. Często występuje wśród menedżerów wiedza na temat cech usług, jakich klienci oczekują, ale z różnych przyczyn nie są oni w stanie zapewnić ich na odpowiednim poziomie. Na przykład największy nacisk na szybki i sprawny serwis kosiarek do trawników i klimatyzacji występuje latem, ale również w tym czasie największa liczba pracowników serwisu jest na urlopie. Tak więc z powodu różnych ograniczeń, ale także z powodu niedostatecznego zaangażowania menedżerów w poprawę jakości usług, występuje luka pomiędzy wiedzą nt. cech usług, które są istotne dla klienta, a ich specyfikacją (zaprojektowaną przez firmę jakością usług). Luka 3: Różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług a usługą faktycznie dostarczoną. Pomimo zaprojektowania przez firmę usługi na określonym poziomie, różne okoliczności zewnętrzne jak np. awarie wyposażenia, a szczególnie czynnik ludzki wpływają na zmianę jakości usług (postrzeganie jej jakości przez klienta). 6 Wolniak R., Waśka W.: Wykorzystanie metody Servqual do oceny jakości usług świadczonych przez szkołę, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Organizacja i Zarządzanie, nr kol. 1623, 2006. 7 Babakus, E. and Mangold, W.G. (1992), Adapting the SERVQUAL scale to hospital services: an empirical investigation, Health Services Research, Vol. 26 No. 6, pp. 776-786. 8 Kilbourne W. E., Duffy J., Duffy M., Giarchi G. The applicability of SERVQUAL in crossnational measurements of health-care quality, Journal Of Services Marketing, Vol. 18, No. 7, 2004, s. 524-533. 9 A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml & Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research" Journal of Marketing" 49:4 Fall 1985, s. 42. 10 Tamże, s. 44.
Luka 4: Różnica pomiędzy jakością dostarczonej usługi a zewnętrzną komunikacją. W tym przypadku postrzegana przez klienta jakość usług wynika z dwóch źródeł: (1) Jaką informację uzyskał klient na temat jakości usług? Nadmierne rozbudzenie oczekiwań klienta powoduje zmniejszenie postrzeganej jakości. (2) Czy klient otrzymał informacje na temat korzystnych dla niego działań, których on nie widzi, a które podejmuje firma? Świadomość wysiłków, jakie czyni firma na zapleczu, podnosi postrzeganą jakość usług. Rysunek 1. Model jakości usług Komunikacja ustna Potrzeby osobiste Wcześniejsze doświadczenie LUKA 5 Oczekiwana jakość usługi KLIENT Postrzegana jakość usługi ZARZĄDZAJĄCY (usługodawca) Jakość dostarczonej usługi uwzględniając kontakt przed i po LUKA 4 Efektywność komunikacji z usługobiorcami przed i w trakcie świadczenia usługi LUKA 1 LUKA 3 Transformacja wiedzy zarządzających nt. oczekiwań klientów w projekt (specyfikację) usługi LUKA 2 Wiedza zarządzających nt. oczekiwań klientów Źródło: A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml & Leonard L. Berry A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research", Journal of Marketing, 49:4 Fall 1985, s.44 Natomiast z badań przeprowadzonych z klientami jednoznacznie wynika, że usługa jest postrzegana jako wysokiej jakości, gdy spełnia lub przekracza ich oczekiwania, stąd: Luka 5: Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, dotyczącymi jakości usługi a postrzeganą jakością otrzymanej usługi. Jeżeli oczekiwania klienta przekraczają postrzeganą jakość otrzymanej usługi (E>P), to jakość jest niesatysfakcjonująca. W miarę zwiększania się tej różnicy, klient postrzega jakość takiej usługi jako nieakceptowalną. Gdy oczekiwania zgadzają się z postrzeganą jakością (E=P), to usługa jest satysfakcjonująca. Kiedy (E<P) usługa jest bardziej niż satysfakcjonująca i wraz ze wzrostem tej różnicy jakość dąży do doskonałości. Dalsze prace nad koncepcją pomiaru jakości usług opartą o pięć luk doprowadziły do identyfikacji czynników, które mają istotny wpływ na rozmiar poszczególnych luk 11. W luce 1 wyspecyfikowano trzy czynniki: (1) badania marketingowe, (2) komunikację do góry oraz (3) liczbę poziomów zarządzania. 11 Valarie A. Zeithaml; Leonard L. Berry; A. Parasuraman, Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2. (Apr., 1988), s. 35-48.
Prowadząc badania marketingowe menedżerowie zdobywają wiedzę o oczekiwaniach klientów. Ilość i jakość badań marketingowych oraz zogniskowanie ich na właściwych cechach jakości usług, może mieć wpływ na tą wiedzę. Zarządzający mogą również uzyskiwać informację na temat rzeczywistych oczekiwań klientów poprzez bezpośredni kontakt z nimi. Zatem rozmiar i adekwatność badań marketingowych oraz częstość i efektywność kontaktów zarządzających z klientami może pogłębiać lub zmniejszać lukę. Kolejnym elementem mającym wpływ na tę lukę jest bezpośrednia komunikacja pomiędzy pracownikami pierwszej linii a zarządzającymi w kierunku do góry, gdyż wyższe kierownictwo często ma zupełnie inną percepcję oczekiwań klientów 12. W przypadku trudnych i niejasnych informacji bardziej efektywna jest komunikacja werbalna i nieformalna niż pisemna i formalna. Komunikację tę, wg autorów, utrudnia również liczba poziomów zarządzania, gdyż każdy poziom stawia pewne bariery i zakłócenia w przepływie informacji od pracowników pierwszej linii. Tabela 1. Czynniki wpływające na zgodność usługi z jej specyfikacją luka 3 Czynniki wpływające na wielkość luki 3 (czynnik zmniejsza wielkość luki (), czynnik zwiększa wielkość luki (+)) Praca grupowa Stopień, w jakim pracownicy postrzegają się nawzajem jako swoi klienci () Stopień, w jakim pracownicy pierwszej linii czują, że kierownictwo rzeczywiście troszczy się o nich () Stopień, w jakim pracownicy czują, że kooperują (a nie konkurują) z innymi w organizacji () Stopień, w jakim pracownicy czują się związani z wykonywaną pracą i zaangażowani w nią () Dopasowanie osoby Zgodność umiejętności i zdolności zatrudnionych osób z wymogami wykonywanej do wykonywanej pracy () pracy Miejsce w hierarchii priorytetów organizacji i efektywność procesu selekcji pracowników () Dostosowanie technologii do wykonywanej pracy Stosowanie adekwatnych technologii i narzędzi do pracy wykonywanej na danym stanowisku () Posiadanie kontroli Stopień, w jakim pracownicy czują, że kontrolują swoją pracę () Stopień, w jakim pracownicy pierwszej linii czują, że mogą podejmować samodzielnie decyzje w trakcie kontaktu z klientem () Stopień, w jakim pracownicy panują nad popytem na ich usługi (obciążenie pracą) () System kontroli Stopień, w jakim pracownicy są oceniani za jakość wykonywanej pracy a nie za jej ilość () Rola konfliktu Postrzeganie konfliktu pomiędzy oczekiwaniami klienta i organizacji (np. klient oczekuje indywidualnego podejścia i poświęcenia mu dużo czasu, a organizacja Niejednoznaczność oczekiwań oczekuje obsłużenia dużej liczby klientów dziennie) (+) Stopień zrozumienia celów organizacji przez pracowników: częstość i jakość komunikacji w dół, jednoznaczność informacji zwrotnej, jaką otrzymuje pracownik na temat oceny jakości jego pracy () Stopień, w jakim pracownicy pierwszej linii czują się kompetentni i pewni w tym, co robią: znajomość produktu, intensywność szkoleń z zakresu wykonywanej pracy, treningi w komunikacji z klientami () Źródło: opracowano na podstawie: Valarie A. Zeithaml; Leonard L. Berry; A. Parasuraman, Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2. (Apr., 1988), s. 41. Na wielkość luki 2 wpływ mają takie czynniki, jak: (1) zaangażowanie kierownictwa w podnoszenie jakości usług i ustalanie w tym zakresie celów, (2) standaryzacja działań oraz (3) postrzeganie wymogów klienta, jako możliwych do spełnienia. 12 A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml & Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research" Journal of Marketing" 49:4 Fall 1985, s. 41-50.
Zaangażowanie menedżerów w jakość usług polega na zaimplementowaniu poprawy jakości usług do strategii organizacji, tworzeniu formalnych programów poprawy jakości i alokowaniu na ten cel adekwatnych zasobów, ustalaniu szczegółowych, mierzalnych celów jakościowych dla poszczególnych działów i kluczowych pracowników oraz na ich systematycznym pomiarze. Ponadto polega również na dostosowaniu struktury organizacyjnej, procesów i systemów informatycznych do zadań związanych z podnoszeniem jakości 13. Natomiast brak odpowiedniego zaangażowania menedżerów w jakość wynika najczęściej z koncentracji na krótkoterminowych, łatwo-mierzalnych celach takich, jak: zysk, zwrot z inwestycji i poziom kosztów w krótkim okresie. Takie podejście spowodowane jest często wpływem systemów motywacyjnych, jakimi są oni objęci. Efektywnym sposobem na przekształcenie percepcji oczekiwań klientów w specyfikację usług jest standaryzacja i automatyzacja działań, szczególnie z wykorzystaniem systemów informatycznych. Zastępowanie ludzi automatami tam, gdzie jest to możliwe (np. call centres) oraz przygotowywanie szczegółowych planów postępowania z klientami, powoduje zwiększenie stabilności jakości usług. Nawet w usługach o wysokim stopniu indywidualizacji można znaleźć elementy, których standaryzacja podniesie jakość. Świadomość oczekiwań klienta nie zawsze może się przełożyć na specyfikację usługi. Wynika to np. z wiary zarządzających w możliwość ich ekonomicznego spełnienia, z ograniczonego dostępu do wykwalifikowanej kadry lub kosztu wytworzenia takiej usługi, którego klient nie będzie chciał ponieść. Luka 3 odnosi się do jakości wykonania zaprojektowanej usługi i występuje wtedy, gdy pracownicy nie są w stanie lub nie chcą jej wykonać na wymaganym przez zarządzających poziomie. W tabeli 1 przedstawiono czynniki, które według autorów koncepcji Servqual, mają największy wpływ na wielkość tej luki. Luka 4, która określa różnicę pomiędzy jakością dostarczonej usługi a komunikacją, w istotny sposób zależy od komunikacji poziomej i skłonności do składania nadmiernych obietnic. Komunikacja pozioma to informacja na temat jakości oferowanej usługi, jaka jest przekazywana pomiędzy członkami i działami organizacji w celu koordynacji pracy. Lepsza komunikacja, szczególnie z osobami odpowiedzialnymi za przygotowanie informacji na zewnątrz (dział marketingu, promocji, PR), pozwala na przygotowanie rzetelnej i prawdziwej informacji dla klientów, również pracownicy pierwszej linii muszą wiedzieć, co mówi się klientom w materiałach reklamowych, aby lepiej dostosować swoją usługę. W przypadku skłonności do obiecywania klientowi zbyt wiele, można zaobserwować zależność, że im firma chce szybciej zdobyć nowy rynek, czy też zwiększyć w nim udział, tym większa jej skłonność do nadmiernego obiecywania. Ponadto, na nadmierne obiecywanie ma wpływ tendencja panująca w branży - jeżeli wszystkie firmy obiecują zbyt wiele, to trudno się jednej z nich wyłamać. Luka 5, określająca różnicę pomiędzy oczekiwaną a postrzeganą jakością usługi, jest oceniana przez klientów poprzez pryzmat pięciu obszarów: (1) wymiar materialny (tangibles) wygląd otoczenia, pomieszczeń, personelu, wyposażenie, również inni klienci; (2) niezawodność (reliability) zdolność do wykonania usługi zgodnie z ofertą; (3) gotowość do spełnienia oczekiwań klienta (responsiveness) szybkość reakcji na zapytania, szybkość świadczenia usługi i reagowania na wymogi klienta; (4) fachowość i zaufanie (assurance) kompetencje personelu, wiedza o produktach, wzbudzanie zaufania; (5) empatia (empathy) zaangażowanie w rozumienie potrzeb klienta, indywidualne podejście, rozpoznawanie stałych klientów 14,15. 13 Robert. S. Kaplan, David. P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, USA, Boston 2004. 14 Valarie A. Zeithaml; Leonard L. Berry; A. Parasuraman, Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2. (Apr., 1988), s. 35-48. 15 A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml & Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research" Journal of Marketing" 49:4 Fall 1985, s. 41-50.
Rysunek 2. Rozszerzony model jakości usług Praca grupowa Badania marketingowe Komunikacja "do góry" Liczba poziomów zarządzania Zaangażowanie kierownictwa w jakość usług Ustalanie celów w zakresie jakości usług Standaryzacja działań Luka 1 Luka 2 Luka 3 Dopasowanie pracowników do wykonywanej pracy Dostosowanie technologii do wykonywanej pracy Posiadanie kontroli System kontroli Rola konfliktu Niejednoznaczność oczekiwań Percepcja możliwości spełnienia wymogów klientów Luka 5 (jakość usługi) Luka 4 Komunikacja pozioma Skłonność do nadmiernych obietnic Wymiar materialny Niezawodność Gotowość Fachowość i zaufanie Empatia Źródło: opracowano na podstawie: Valarie A. Zeithaml; Leonard L. Berry; A. Parasuraman, Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2. (Apr., 1988), s. 46. Model jakości w ochronie zdrowia Pomiar jakości usług zdrowotnych jest procesem skomplikowanym i powinien odbywać się w wielu płaszczyznach. Najczęściej wykorzystywanym modelem jakości usług zdrowotnych jest opracowana przez Donabediana w latach 60-tych ubiegłego wieku koncepcja, która wyróżnia trzy elementy jakości usług: jakość struktury, jakość procesów i jakość wyniku 16. Jakość struktury jest komponentem określającym wyposażenie świadczeniodawcy, formalne wykształcenie pracowników i ich uprawnienia do udzielania świadczeń medycznych, bazę lokalową, strukturę organizacyjną, zaplecze diagnostyczne, itp. Jakość procesów określa szybkość i efektywność działań zachodzących w organizacji udzielającej świadczeń medycznych, przestrzeganie panujących w danej dziedzinie standardów. Jakość wyniku określa stopień, w jakim usługa medyczna z jednej strony spełniła oczekiwania pacjenta (ocena subiektywna), a z drugiej strony, czy wynik procesu leczenia jest na poziomie adekwatnym do wyniku, jaki można uzyskać stosując prawidłowo współczesne narzędzia i wiedzę medyczną (ocena obiektywna). Pomiar jakości wyniku klinicznego usługi medycznej nie może być dokonany przez samego pacjenta, musi w tym procesie uczestniczyć specjalista medyczny. O ile w prostych przypadkach medycznych, gdzie po zakończeniu świadczenia usługi (zakończeniu leczenia) pacjent całkowicie odzyskuje zdrowie, możemy stwierdzić, że jakość wyniku leczenia była adekwatna, o tyle w przypadkach skomplikowanych, z powikłaniami, z chorobami współistniejącymi, ustalenie jakości wyniku klinicznego jest trudne i niejednoznaczne. Na świecie trwają już od wielu lat badania 16 A. Donabedian, Evaluating the quality of medical care, Milbank Memorial Fund Quarterly, vol. 44, no. 3, s. 166-206. 1966.
zmierzające do opracowania metod pomiaru wyniku klinicznego, ale uzyskiwane wyniki są wciąż niezadowalające 17. Wszystkie wymienione elementy usługi medycznej mają wpływ na odbiór jej jakości przez pacjenta, czyli na satysfakcję pacjenta 18. Obecnie najczęściej wykorzystywaną metodą pomiaru satysfakcji pacjentów są ankiety z opracowanymi przez personel organizacji zdrowotnej pytaniami. W Polskiej literaturze naukowej nie udało się autorowi znaleźć publikacji na temat zastosowania metody servqual do oceny jakości usług medycznych w szpitalach zachowawczych. Dlatego autor postanowił zweryfikować następującą hipotezę: model pomiaru jakości servqual jest narzędziem pozwalającym na pomiar jakości usług w szpitalach zajmujących się medycyną zachowawczą, takich jak np. szpitale rehabilitacyjne. Wykorzystanie metody servqual do pomiaru jakości usług w szpitalu zachowawczym na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce Prezentacja obiektu badań Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce (WSRdDwA) został utworzony w 1975 roku. Jego bazę stanowi przedwojenny obiekt szpitalny, który został w dużej części zmodernizowany w latach 1993-2006 i przystosowany do leczenia osób niepełnosprawnych. Szpital w Ameryce jest samodzielnym publicznym zakładem opieki zdrowotnej i zajmuje się kompleksowym leczeniem alergii i rehabilitacją dzieci i młodzieży w formie: hospitalizacji, pobytu dziennego, pobytu opiekuna z dzieckiem i ambulatoryjnej. Szpital posiada 254 miejsca, zatrudnia ponad 160 pracowników i przyjmuje rocznie ponad 5500 pacjentów. Metodyka badań Koncepcja pomiaru jakości, opisana po raz pierwszy w 1985 roku, zwana metodą Servqual, wyróżnia pięć obszarów luk, które wpływają na jakość usługi. W opisanym w tym artykule badaniu skoncentrowano się na określeniu wielkości luki 5, która jest funkcją pozostałych czterech luk (Rysunek 2). Luka 5 = f (Luka 1, Luka 2, Luka 3, Luka 4) 19 Celem niniejszego badania jest określenie jakości usług, wyrażonej różnicą pomiędzy wartością usługi otrzymanej (P-Perception) a oczekiwaniami pacjenta (E-Expectation). Różnica między stanem faktycznym doświadczanym przez pacjentów a ich oczekiwaniami (P-E) stanowi rezultat nieważony Servqual. Na podstawie uzyskanych z ankiet wyników otrzymuje się wartości liczbowe określające jakość usług. Jeżeli: P > E - przekroczenie oczekiwań, jakość zaskakująca (wartości dodatnie); P < E - oczekiwanie niezrealizowane, jakość niezadowalająca (wartości ujemne); P = E - spełnienie oczekiwań, jakość zadowalająca (wartości zero). Narzędziami, za pomocą których zebrano dane, były dwa rodzaje ankiet: 17 Lewandowski R., Współczesne wyzwania strukturalne i menedżerskie w ochronie zdrowia, R. Lewandowski, I. M. Kowalski, W poszukiwaniu obiektywnych metod pomiaru jakości usług medycznych, Katedra Organizacji i Zarządzania, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2008. 18 Istnieje spór o to czy satysfakcja klienta/pacjenta jest tożsama z jakością i/lub percepcją jakości usług. 19 A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml & Leonard L. Berry "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research" Journal of Marketing" 49:4 Fall 1985, s. 46.
ankieta badająca oczekiwania pacjentów w stosunku do typu organizacji, jakim jest dziecięcy szpital zachowawczy ( idealny szpital ), ankieta badająca oceny pacjentów w odniesieniu do usługi otrzymanej w WSRdDwA. Ankiety zawierały 22 stwierdzenia zgodnie z metodyką opracowaną przez autorów i zostały zaadaptowane do pomiaru usługi medycznej. Stwierdzenia zostały podzielone w ramach pięciu wymiarów jakości usług: Wymiar materialny - wygląd zewnętrzny i wewnętrzny Szpitala, czystość, wygląd personelu, jakość posiłków, wyposażenie w sprzęt i aparaturę medyczną, środki przekazu (informacje w obiekcie, oznakowanie) 6 stwierdzeń. Niezawodność - zdolność do realizacji usługi zgodnej z ofertą i współczesnymi standardami medycznymi, rzetelność i dokładność wykonywania zabiegów 3 stwierdzenia. Gotowość do spełnienia oczekiwań pacjenta - chęć udzielania pomocy pacjentom i ich opiekunom, sprawność podczas przyjęcia do szpitala, jakość i rzetelność informacji o planach leczenia 4 stwierdzenia. Fachowość i zaufanie prezentowanie dużej wiedzy i umiejętności fachowych, uprzejmość oraz zdolność personelu do tworzenia atmosfery zaufania i pewności, poszanowanie intymności pacjenta 5 stwierdzeń. Empatia - indywidualne podejście do pacjenta, rozumiane jako poświęcenie uwagi każdemu pacjentowi, umiejętność identyfikacji potrzeb pacjenta, umiejętność wczuwania się w sytuację pacjenta, zaspokajanie jego potrzeb w zakresie kontaktów ze światem zewnętrznym 4 stwierdzenia. W ankietach zastosowano siedmiostopniową skalę Likerta, przy czym cyfra 1 (w przypadku ankiety badającej oczekiwania pacjentów) oznaczała, że dany czynnik jest mało istotny, a 7, że czynnik jest bardzo istotny. Natomiast w przypadku ankiet badających jakość otrzymanej usługi cyfra 1 oznaczała bardzo niską ocenę danego czynnika, a 7 - bardzo wysoką ocenę. Następnie zgodnie z oryginalną wersją modelu servqual 20 zastosowano technikę podziału puli 100 punktów przez uczestników badania pomiędzy 5 wymiarów jakości, w celu określenia ich ważności (istotności) dla pacjentów. Badanie było przeprowadzone przez wyszkoloną przez autora i doświadczoną w tym zakresie osobę wśród 31 pacjentów wraz z opiekunami; dobór respondentów miał charakter losowy. Ankietowani najpierw oceniali swoje oczekiwania względem dziecięcego szpitala zachowawczego ( idealnego szpitala ), a następnie oceniali usługę otrzymaną w Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce. Wyniki badań W badaniu stwierdzono, że w przypadku wszystkich diagnozowanych obszarów średnia nieważona uzyskała wartości ujemne. Wskazuje to na występowanie rozbieżności między oczekiwaniami pacjentów a stanem faktycznym zaspokojenia ich potrzeb przez WSRdDwA. Z obliczeń wynika (rys. 3), iż największa luka pomiędzy oczekiwaną jakością usługi a otrzymaną, występuje w przypadku wymiaru gotowość - reakcja na oczekiwania pacjenta (-0,89), a następnie w wymiarach: fachowość i zaufanie (-0,75), empatia (-0,58) oraz wymiar materialny (-0,46) i niezawodność (-0,46). 20 Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A. (1991), Refinement and reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, Vol. 67 No. 4, s. 420-450.
Rysunek 3. Średni rezultat nieważony Servqual dla poszczególnych wymiarów jakości Źródło: opracowanie własne Następnie zwrócono się do ankietowanych z prośbą o rozdzielenie 100 punktów na poszczególne 5 wymiarów, z możliwością przyznania dowolnej liczby punktów na dany wymiar. Pozwoliło to na określenie ważności (istotności) wymiarów jakości dla pacjentów (rysunek 4). Rysunek 4. Średnie wagi dla poszczególnych wymiarów jakości Źródło: opracowanie własne Z rysunku 4 wynika, że najważniejszym wymiarem z punktu widzenia pacjenta jest gotowość do spełnienia jego oczekiwań (21,58), następnie: wymiar materialny (20,84), empatia (20,06), fachowość i zaufanie (19,45) oraz niezawodność (18,39). Należy jednak zauważyć, iż wszystkie wymiary zostały ocenione na podobnym poziomie (zbliżone 20 punktów), co oznacza, że wszystkie wymiary są jednakowo ważne dla pacjentów. Iloczyn wag przyznany poszczególnym wymiarom oraz średniej wartości przyznanej stwierdzeniom w poszczególnych wymiarach, stanowi średnią ważoną, która informuje o tym, jaka jest rozbieżność między oczekiwaniami pacjentów a stanem faktycznym zaspokojenia ich potrzeb w zakresie każdego z badanych wymiarów, z uwzględnieniem ważności tych wymiarów dla pacjentów. Im mniejszą wartość osiąga średnia ważona dla danego wymiaru, tym większych działań doskonalących on wymaga (rysunek 5).
Rysunek 5. Średnia ważona Servqual dla poszczególnych wymiarów jakości Źródło: opracowanie własne Omówienie wyników badań Jak wynika z badań, działania doskonalące jakość usług medycznych w Szpitalu w Ameryce powinny być podjęte przede wszystkim w wymiarach (rys. 5), gotowość - reakcja na oczekiwania pacjenta (-19,29) oraz fachowość i zaufanie (-14,52). W zawiązku z powyższym można wnioskować, iż personel Szpitala szczególną uwagę powinien zwrócić na potrzeby pacjentów i ich opiekunów oraz w miarę możliwości udzielić im wymaganej, szybkiej i bezproblemowej pomocy lub porady, czy też innego rodzaju wsparcia. Zarząd Szpitala powinien również zwrócić uwagę na rozwijanie wśród pracowników następujących zdolności: (1) wzbudzania zaufania i pewności wśród pacjentów i ich opiekunów, (2) komunikowania się z pacjentami i ich opiekunami oraz (3) okazywania większej uprzejmości i grzeczności. Analizując poszczególne pytania ankiety, można zauważyć, że w 91% oczekiwania (wyobrażenia) pacjentów dotyczące poszczególnych obszarów, wpływających na jakość usługi medycznej nie są w pełni spełniane przez Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce. Należy jednak zaznaczyć fakt, iż wszystkie wartości są zbliżone do zera, czyli są bliskie oczekiwaniom pacjentów. Największa różnica pomiędzy średnią wartością oczekiwań a usługą doświadczoną występuje w kwestiach dotyczących: (1) podawanych pacjentom posiłków (wielkość porcji, walory smakowe) (-1,32), (2) dokładności informacji udzielanej pacjentom i ich opiekunom na temat długości i formy leczenia (-1,10), (3) sprawnego i zorganizowanego przyjęcia do Szpitala (-1,06), (4) życzliwości i uprzejmości personelu w stosunku do pacjentów i ich opiekunów (-1,03). W przypadku pytania dotyczącego personelu zadbanego i schludnie ubranego, ocena stanu faktycznego dokonana przez pacjentów i ich opiekunów przewyższyła ich oczekiwania i wyobrażenia w tym zakresie (0,03). Natomiast w pytaniu dotyczącym nowoczesnego i bezawaryjnego wyposażenia w Szpitalu, oczekiwania pacjentów są w pełni realizowane (0,00). Podobnie jest w pytaniu dotyczącym możliwości odwiedzania pacjentów przez ich opiekunów - oczekiwania są również w pełni spełnione (0,00). Pacjenci i ich opiekunowie zadowoleni są również z broszur i tablic informacyjnych, dotyczących zasad pobytu w Szpitalu - ocena stanu faktycznego jest zbliżona do zera i wynosi (-0,16). Wnioski Z przeprowadzonych badań i otrzymanych rezultatów wynika, że wykorzystując metodę servqual można zlokalizować cechy usługi, które przez pacjentów są postrzegane jako nie w pełni spełniające ich oczekiwania i takie, które są na satysfakcjonującym poziomie.
Wadą metody w praktycznym wykorzystywaniu w szpitalach jest jej duża czasochłonność i konieczność prowadzenia badań przez przeszkolonych ankieterów. Ponadto trudno nakłonić pacjentów i ich opiekunów do wypełnienia ankiety, która jest stosunkowo skomplikowana i wymaga poświęcenia znacznego czasu. Metoda servqual jest narzędziem, które dobrze nadaje się do badania jakości postrzeganej (subiektywnej), tak zwanej satysfakcji pacjenta w szpitalach zachowawczych, szczególnie w przypadkach chorób przewlekłych, gdy pacjent ma częsty kontakt z podobnymi placówkami. Można przypuszczać, że trudniej uzyskać wiarygodne wyniki w placówkach zabiegowych, gdyż większość zabiegów wykonuje się tylko raz w życiu pacjenta i może on mieć nierealne wymagania. Metoda ta tylko w niewielkim stopniu uwzględnia jakość obiektywną usług medycznych, natomiast głównie dokonuje pomiaru procesu ich dostarczania.