ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM

ZARZĄDZANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM - WYKŁAD 3 DR KATARZYNA BAŁANDYNOWICZ-PANFIL

ETAPY ROZWOJU WSPÓŁCZESNEJ GLOBALIZACJI Rymarczyk

TEORIE FIRMY MIĘDZYNARODOWEJ Rymarczyk, Biznes międzynarodowy, r. 3.2; r. 4 Rosińska-Bukowska, Rola korporacji transnarodowych w procesach globalizacji, r. 2.3 Obłój, Wąsowska, Zarządzanie międzynarodowe, s. 20-24, r. 5

TEORIE UMIĘDZYNARODOWIENIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Rosińska-Bukowska, 2009

Rosińska-Bukowska

MODELE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW Model amerykański Model szwedzki Model fiński Model polski Model born to globals Model sieciowy Model oparty na innowacjach

MODEL WCZESNEGO OSTRZEGANIA hbrp.pl

LITERATURA ZALECANA K. Obłój, Strategia organizacji, 2014, r. 8,9,10,13 K. Obłój, A. Wąsowska, Zarządzanie międzynarodowe, 2014, r. 6,8 M. Ciszewska-Mlinaric, K. Obłój, A. Wąsowska, Strategia korporacji, r. 3,5 S. Antczak, Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu, 2010

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W OBLICZU GLOBALIZACJI 13

14 METODA BOSTON CONSULTING GROUP. MATRYCA WZROSTU I UDZIAŁÓW (MACIERZ BCG) Macierz BCG 2.0 Strategiczne eksperymentowanie

METODA GENERAL ELECTRIC. MATRYCA WIELOCZYNNIKOWEGO PORTFELA 15

16 Silna Siła biznesu Średnia Słaba METODA GENERAL ELECTRIC Atrakcyjność rynku Wysoka Średnia Niska Tworzyć w sposób wybiórczy Ograniczona ekspansja albo końcowa eksploatacja Wycofać się Inwestować w celu tworzenia Selekcja/Zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów Zarządzać pod katem osiągnięcia dochodów Bronić pozycji Tworzyć w sposób wybiórczy Chronić i zmieniać główny kierunek działania Źródło: Ph. Kotler, Marketing, Wyd. Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 67.

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU Czynniki atrakcyjności rynku: - wielkość rynku i tempo jego wzrostu, - przeciętny zysk w danym sektorze, - intensywność konkurencji, - sezonowość, - cykliczność, - bariery wejścia i wyjścia, - wymagania technologiczne i kapitałowe, - czynniki społeczne, prawne, środowiskowe i ludzkie, - pojawiające się szanse i zagrożenia.

KONKURENCYJNOŚĆ SJB - relatywny udział w rynku, - posiadanie kluczowych kompetencji, - marże zysku w stosunku do konkurentów, - możliwość pokonania lub dopasowanie się do rywali w zakresie jakości produktu i serwisu, - względna pozycja kosztowa, - znajomość klientów i rynku, - możliwości technologiczne, - poziom zarządzania.

ELEMENTY OTOCZENIA MIĘDZYNARODOWEGO sytuacja polityczno społeczna tempo wzrostu gospodarki światowej polityka gospodarcza państw i ugrupowań integracyjnych stan koniunktury na rynku światowym skala interwencjonizmu i jego zakres rozwój handlu światowego i zmiany w jego strukturze konkurencja na rynku światowym zmiany w strukturach organizacyjnych i w systemach zarządzania postęp techniczny i technologiczny postęp ekologiczny międzynarodowe regulacje prawne prognozy rynkowe

ELEMENTY OTOCZENIA KRAJOWEGO sytuacja gospodarcza (poziom i tempo wzrostu PKB) polityka pieniężno - kredytowa polityka fiskalna rozwój rynku kapitałowego sytuacja społeczno - ekonomiczna poziom i tempo inflacji regulacje prawne skala i zakres interwencjonizmu państwowego wzrost popytu wewnętrznego ze strony przedsiębiorstw rozwój handlu zagranicznego stan i kierunki rozwoju techniki i technologii stan podstawowej, ogólnodostępnej infrastruktury technicznej konkurencja ze strony przedsiębiorstw pozycja związków zawodowych zachowanie się władz samorządowych czynniki socjokulturowe stan i rozwój badań naukowych

ANALIZA KONKURENCJI MODEL PIĘCIU SIŁ PORTERA https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/81/porter_5_forces_analysis_pl.sv g

1. BARIERY WEJŚCIA Im wyższe tym: większe koszty (materialne i niematerialne) wejścia bardziej ograniczony nagły atak konkurentów z branży i spoza niej Komponenty analizy: Ekonomia skali Wymogi kapitałowe Siła marek produktów Koszty zamiany Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do technologii Regulacje rządowe Bariery wyjścia: specjalizacja aktywów, bariera psychologiczna

2/3 DOSTAWCY I NABYWCY SIŁA NACISKU DOSTAWCÓW Liczba dostawców Istnienie substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany Integracja w przód Integracja w tył Udział dostaw w kosztach Udział dostaw dla zysków SIŁA NACISKU ODBIORCÓW Liczba odbiorców Istnienie substytutów Zróżnicowanie wyrobów Koszty zamiany Integracja w przód Integracja w tył Udział dostaw w kosztach Udział dostaw dla zysków

4. SUBSTYTUTY Zagrożenie z tytułu występowania produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspakajających te same albo podobne potrzeby Analiza również w wydłużonym horyzoncie czasowym perspektywa na przyszłość

5. KONKURENCI W SEKTORZE Intensywność rywalizacji zależy od atrakcyjności rynku Tempo wzrostu rynku Stopień zróżnicowania produktów Wysokość kosztów stałych Liczba i zróżnicowanie konkurentów

TYPOLOGIA GLOBALNYCH ŁAŃCUCHÓW WARTOŚCI (GEREFFI) Obłój

PODSTAWOWE DYLEMATY STRATEGICZNE Specjalizacja lub dywersyfikacja Własne czy zewnętrzne kanały dystrybucji Wyrobienie marki czy konkurencja cenowa Pozycja kosztowa czy jakość wyrobów Przywództwo techniczne czy naśladownictwo Założenia polityki cenowej Integracja pionowa czy specjalizacja sektorowa Realizacja działań zasobami własnymi czy outsourcing Wzrost ilościowy czy jakościowy rozwój Jak bardzo lokalna, jak bardzo globalna! Standaryzacja vs adaptacja

PRESJE KSZTAŁTUJĄCE STRATEGIE FIRM MIĘDZYNARODOWYCH Obłój

STRATEGIE KONKURENCJI PRZEDSIĘBIORSTW MIĘDZYNARODOWYCH duży STRATEGIA GLOBALNA STRATEGIA TRANSNARODOWA Nacisk na globalną integrację STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA STRATEGIA MULTINARODOWA mały mały Nacisk na lokalną responsywność duży

STRATEGIA TRANSNARODOWA Obłój

PORÓWNANIE STRATEGII MIĘDZYNARODOWYCH Obłój

ROZWÓJ STRUKTURY PRZEDSIĘBIORSTWA MIĘDZYNARODOWEGO Obłój, wąsowska

DOPASOWANIE STRUKTURY DO STRATEGII (GHOSHAL, NOHRIA) Skala: integracja globalna lokalna responsywność Struktury powiązań filii i centrali ze względu na trzy mechanizmy integracji: Centralizację Formalizację Standaryzację norm Cztery wzorce strukturalne firm: Strukturalna uniformizacja Zróżnicowane dopasowanie Zintegrowana różnorodność Zróżnicowanie ad hoc

MODEL STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ KORPORACJI TRANSNARODOWEJ filia A filia F filia B jednostka macierzysta filia E filia C filia D Źródło: A. Zorska: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Warszawa 2000, s. 176.

MODELE MIĘDZYNARODOWYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH KNT MODEL WIELONARDOWY (federacja samodzielnych fili) MODEL MIĘDZYNARODOWY (skoordynowana federacja) SŁABA POZYCJA MODEL GLOBALNY (centralny ośrodek) ŚREDNIA POZYCJA SILNA POZYCJA MODEL TRANSNARODOWY (zintegrowana sieć) słabe przepływy silne przepływy Gutowski

CZY TRADYCYJNE PODEJŚCIE DO STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH MA SENS? Odejście od tradycyjnych modeli. W tym od modelu OLI. Struktura jako wiązka procesów. Heterarchia strukturalna: - występowanie wielu centrów zróżnicowanych funkcjonalnie, mniej uporządkowanych, bardziej elastycznych - rola menedżerów lokalnych we współkształtowaniu globalnej strategii - większa elastyczność internalizacja transakcje rynkowe / alianse strategiczne - metafora mózgu Struktury wirtualne

Educationsfuture.com

STRUKTURA TYPU SPAGHETTI Educationsfuture.com

STRUKTURA ORGANIZACYJNA EASTMAN CHEMICALS CO. Obłoj, wąsowska

TERMINY KOLOKWIUM ZALICZENIOWE 23 stycznia (poniedziałek) godz. 12.30 50% końcowej oceny deadline nadrabiania zaległości z ćwiczeń wyniki w Internecie - 25 stycznia (po południu) EGZAMIN 31 stycznia (wtorek) godz. 12.00 wyniki 2 lutego (po południu) Terminy kolokwium poprawkowego i egzaminu zostaną ustalone w momencie opublikowania wyników.