Podstawy organizacji i zarządzania

Podobne dokumenty
Podstawy zarządzania

Podejmowanie decyzji i zarządzanie finansami. Martyna Zazga

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Problemy proste i złożone

Każdego dnia możesz zrobić coś, aby zbliżyć się do swojego marzenia lub możesz nie robić niczego. W każdym przypadku podejmujesz decyzję.

Psychologia decyzji. Struktura wykładu DR BEATA BAJCAR ZAKŁAD PSYCHOLOGII I ERGONOMII. wykład 15 godzin

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek

Podejmowanie decyzji - sztuka dobrego wyboru

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

SOCJOLOGIA ORGANIZACJI

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i

Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn Katedra Logistyki i Systemów Transportowych. Badania operacyjne. Dr inż.

Grupy oraz procesy grupowe

Proces podejmowania decyzji WYKŁAD II

Społeczne podstawy niezgodności: Instytucjonalne podstawy niezgodności: Przyczyny podtrzymywania niezgodności przez organizację:

ZARZĄDZENIE Nr 132/12 BURMISTRZA PASŁĘKA z dnia 28 grudnia 2012 roku

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Praca grupowa Budowanie zespołów

Akademia Młodego Ekonomisty

STANDARD DLA WYMAGAJĄCYCH

RZECZYWISTOŚĆ SPOŁECZNA: DZIAŁANIA SPOŁECZNE, GRUPA SPOŁECZNA, ZACHOWANIA ZBIOROWE, Jagoda Mrzygłocka-Chojnacka

NIEPEWNOŚĆ I RYZYKO PODEJMOWANIA DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 W KROŚNIE ODRZAŃSKIM

Decydowanie. Dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko

Indywidualne i grupowe podejmowanie decyzji różnice, wady, zalety

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)

Zastosowanie metod eksploracji danych (data mining) do sterowania i diagnostyki procesów w przemyśle spożywczym

Podejmowanie decyzji gospodarczych

Budowanie skutecznego zespołu przez product managera

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego

TEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE

Pytania z przedmiotów kierunkowych

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI II ćwiczenia 3 WYBÓR DOSTAWCY USŁUG WIELOKRYTERIALNE MODELE DECYZYJNE. AUTOR: dr inż. ROMAN DOMAŃSKI WYBÓR DOSTAWCY USŁUG

Wykład monograficzny: Teoria decyzji Kod przedmiotu

OPISU MODUŁU KSZTAŁCENIA (SYLABUS) dla przedmiotu Teoria gier na kierunku Zarządzanie

Symbol EKO S2A_W01 S2A_W02, S2A_W03, S2A_W03 S2A_W04 S2A_W05 S2A_W06 S2A_W07 S2A_W08, S2A_W09 S2A_W10

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Budowanie zespołu (team building)

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW MiTM

Wielokryteriowa optymalizacja liniowa cz.2

Systemy Wspomagania Decyzji

Trening potencjału kierowniczego. Opracowanie: Aneta Stosik

Autorytet i wywieranie wpływu

Badania operacyjne. Ćwiczenia 1. Wprowadzenie. Filip Tużnik, Warszawa 2017

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ROZDZIAŁ I. Postanowienia ogólne

5.2. PODEJMOWANIE DECYZJI - DIAGRAM ISHIKAWY WYKRES OŚCI RYBY (ang. fishbone diagram) WYKRES PRZYCZYNA-SKUTEK (ang. cause-effect diagram)

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ĆWICZENIA

Projektowanie systemów informatycznych. Roman Simiński siminskionline.pl. Studium wykonalności

PODEJMOWANIE DECYZJI W WARUNKACH NIEPEŁNEJ INFORMACJI

Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości

Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu

Laboratorium 8. Zarządzanie ryzykiem.

Projektowanie systemów informatycznych

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek

Analiza ryzyka nawierzchni szynowej Iwona Karasiewicz

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

Komunikowanie grupowe. Grupowe podejmowanie decyzji Sytuacje konfliktowe Różnice kulturowe

Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad

Polityka zarządzania ryzykiem w Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC oraz BS doświadczenia audytora

KONTRAKT GRUPOWY USTALMY ZASADY WSPÓŁPRACY, KTÓRE BĘDĄ DOTYCZYŁY NAS WSZYSTKICH PODCZAS DZISIEJSZYCH ZAJĘĆ

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd :52:08

Objaśnienie oznaczeń:

Jacek Skorupski pok. 251 tel konsultacje: poniedziałek , sobota zjazdowa

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Ocena kondycji finansowej organizacji

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne. 2. Ogólna charakterystyka przedmiotu. Algorytmy i struktury danych, C3

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia - CZĘŚĆ NR III

Ekonomia menedżerska William F. Samuelson, Stephen G. Marks

Test inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas

Psychologia inwestora

W poprzedniej prezentacji: Przewodnik po biznesplanie

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości. Zarządzanie strategiczne

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki stacjonarne wszystkie Katedra Ekonomii i Zarządzania Prof. dr hab. Jurij Stadnicki.

GRUPY SPOŁECZNE Rodzaje grup społecznych

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Księgarnia PWN: Robert Machała - Praktyczne zarządzanie finansami firmy

Podejmowanie decyzji. Problem decyzyjny

PROCEDURY ZARZĄDZANIARYZYKIEM

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

24/05/2016. Aktywność jednostki w grupie. GRUPOWE I INDYWIDUALNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW wykład 8. Typy zadań a efektywność grupy

Regulamin zarządzania ryzykiem. Założenia ogólne

Nowe narzędzia zarządzania jakością

Przedsiębiorczość i Podejmowanie Ryzyka. Zajęcia 1

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12

ZARZĄDZENIE Dyrektora Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej im. dr Kazimierza Hołogi w Nowym Tomyślu nr 17 z dnia r.

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

R /11. Zobowiązuję wszystkich pracowników do zapoznania się z treścią zarządzenia. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania.

ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM. Rozdział I Postanowienia ogólne

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM w Zespole Szkół w Otocznej

WYMAGANIA DLA JEDNOSTEK OCENIAJĄCYCH W ŚWIETLE ROZPORZĄDZENIA NR 402/2013. dr Magdalena Garlikowska

Transkrypt:

Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

Rozwiązywanie problemów decyzyjnych

Manager Identyfikuje, racjonalnie kolejkuje i definiuje problemy, a także odnajduje ich przyczyny Znajduje alternatywne rozwiązania w sposób logiczny i twórczy Ocenia alternatywne rozwiązania pamiętając o ryzyku i niepewność Wykorzystuje szereg technik pomocnych przy podejmowaniu decyzji

Przed jakimi decyzjami stają managerowie?

Typy decyzji managerskich Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne

Decyzje Świadomy wybór z przynajmniej dwóch dostępnych opcji. (Hensel P., Planowanie jako podejmowanie decyzji, w: red. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, Warszawa: Wyd. Naukowe Wydziału Zarządzania UW 2010, s. 56.) Decyzja związana jest z pojawiającym się problemem, a dokładniej ze stwierdzeniem rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Racjonalność wybór takich środków działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonego celu, lub wybór dokonany zgodnie z racjonalnym modelem decyzyjnym.

Decyzje Programowane rutynowe, do podjęcia których stosuje się wcześniej wypracowane narzędzia i metody Nieprogramowane niestandardowe, związane z rozwiązywaniem problemów wcześniej nie mających miejsca w organizacji

Racjonalny model decyzyjny Założenia modelu: Decydent ma pełną wiedzę o dostępnych wariantach decyzyjnych Cel Wariant wyboru Konsekwencje Preferencje Kryterium decyzyjne DECYZJA

Decyzje Ale decyzje są raczej procesem niż prostym aktem wyboru między rozmaitymi alternatywami Rozpoznanie problemu Ustalenie kryterium decyzyjnego Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie możliwych rozwiązań Analiza możliwych rozwiązań Wybór rozwiązania Wdrożenie rozwiązania Ocena skuteczności decyzji

Ograniczona racjonalność Decyzje tylko satysfakcjonujące, NIE optymalne Ułomność pamięci ludzkiej i organizacyjnej Niedostrzeganie pewnych zależności przyczynowo skutkowych Doszukiwanie się zależności przyczynowo skutkowych tam, gdzie ich nie ma

Ograniczona racjonalność, a rozwiązywanie problemów Heurystyka sądzenia (skrótowe, uproszczone sposoby podejmowania decyzji, pozwalają zaoszczędzić czas i pieniądze) Podejmowanie decyzji zespołowych i związane z nimi ryzyka: Przesunięcie akceptowanego poziomu ryzyka Syndrom grupowego myślenia Efekt polaryzacji (trzeba nauczyć się pracować wykorzystując pomysły innych)

Działanie w warunkach pewności, niepewności Warunki pewności gdy jesteśmy pewni co do konsekwencji naszych działań Warunki ryzyka gdy znamy jedynie prawdopodobieństwo wystąpienia określonych konsekwencji decyzyjnych -> szacowanie wartości oczekiwanej Warunki niepewności brak pewności co do konsekwencji działania oraz brak pewności co do prawdopodobieństwa z jakim wystąpią

Jak można podejmować decyzje?

Drzewo decyzyjne Wartość oczekiwaną najłatwiej jest oszacować przy pomocy drzewa decyzyjnego Wartość oczekiwana jest sumą iloczynów wartości zmiennej i prawdopodobieństw, z jaką wartości zmienne mogą wystąpić X Wariant A Wariant B prawdopodobieństwo Wartość oczekiwana / wypłata

Technika kryteriów i kryteriów ważonych Identyfikacja problemu Identyfikacja kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów (jeżeli je stosujemy) Generowanie wariantów rozwiązań problemu Ocena i porównanie poszczególnych wariantów Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu

Technika kryteriów i kryteriów Przykładowe kryteria: Czas Koszty Lokalizacja ważonych Zgodność ze strategią firmy W przypadku wag, odpowiednio wyceniamy najistotniejsze dla nas kryteria/czynniki

Technika porównań binarnych

Technika porównywania parami Projekty: A B C D E A X A2 C0 A2 A3 B X X C1 B2 E1 C X X X C1 E2 D X X X X D3 E X x X X X Oznaczenia: 0 nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami, 1 istnieje mała różnica, 2 istnieje ważna różnica, 3 istnieje bardzo ważna różnica Obliczenia: Projekt A = 2 + 2 + 3 = 7 Projekt C = 1 +1 + 0 = 2

Technika porównywania parami Projekt Suma Ranking A 7 1 B 2 3 C 2 3 D 3 2 E 3 2 W przykładzie Projekt A uzyskał największą liczbę punktów 7, stąd w rankingu wszystkich projektów uplasował się na I miejscu. Oznacza to, że wypadł on najlepiej, został najlepiej oceniony przy wykorzystaniu techniki porównywania parami.

Nowa siedziba firmy

Wykres Ishikawy Graficzna technika przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych Pozwala na identyfikację różnych przyczyn zmian, problemów, w tym przyczyn źródłowych

Wykres Ishikawy Jak zastosować? Zidentyfikowanie problemu, który będzie przedmiotem analizy Określenie poszczególnych kategorii przyczyn w zależności od tego, czego problem dotyczy. Człowiek (Man), Maszyna (Machine), Materiał (Material), Stosowana metoda (Method), Kierownictwo (Management), Otoczenie (Enviroment) Naniesienie kategorii przyczyn na wykres i zidentyfikowanie przyczyn problemu

Identyfikacja przyczyn problemu Poziom problemu Na podłodze jest kałuża oleju Ponieważ z maszyny cieknie olej Ponieważ zużyła się uszczelka Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Ponieważ uszczelki były tanie (zrobiliśmy na tym dobry interes) Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych wyników Odpowiedni środek zaradczy Wytrzeć kałużę Naprawić maszynę Wymienić uszczelkę Zmienić specyfikację uszczelek Zmienić zasady zaopatrzenia Zmienić zasady oceniania przedstawicieli ds. zaopatrzenia Źródło: Liker J. K., Droga Toyoty, Warszawa: Wyd. MT Biznes 2005, s. 384.

Podejmowanie decyzji Sposobów podejmowania decyzji jest wiele Adekwatne dobieranie metod do problemu i ograniczeń z jakimi się spotykamy Przykładowe inne narzędzia: Macierze wypłat Analiza punktu równowagi kosztów i przychodów Analiza wskaźnikowa Programowanie liniowe Teoria kolejek Ekonomiczna wielkość partii

Praca grupowa czy indywidualna? dlaczego?

Grupa Dwie lub więcej osób Bezpośrednie interakcje Informacje i emocje, wspólny cel, wartości Własny system nagród i kar Struktura! Formalne / nieformalne

Grupa Z jakich powodów ludzie łączą się w grupy?

Dlaczego ludzie przyłączają się Bezpieczeństwo do grup? W gromadzie siła, zmniejszenie niepewności związanej z samotnością Pozycja Poczucie własnej wartości Przynależność Uzyskanie określonego prestiżu dzięki przynależności do danej grupy Zwiększenie poczucia własnej wartości, zwłaszcza dzięki członkostwu w grupie cieszącej się wysokim uznaniem Zaspokajanie potrzeb społecznych dzięki interakcjom towarzyskim Władza Osiąganie celów Osiąganie przez działanie grupowe czegoś niemożliwego do uzyskania w pojedynkę: ochrona członków grupy przed nieuzasadnionymi żądaniami innych Stworzenie możliwości wykonania określonego zadania, do którego potrzeba talentów, wiedzy lub władzy więcej niż jednej osoby

Grupowe podejmowanie decyzji PLUSY Więcej informacji zgromadzonych Więcej wariantów Różne punkty widzenia Wyższy stopień akceptacji decyzji Poprawa komunikacji MINUSY Czasochłonność Niepożądany kompromis Paradoks demokracji Wyższy poziom ryzyka Syndrom Grupowego Myślenia

Grupowe myślenie Myślenie grupowe jest zjawiskiem występującym u osób tworzących grupę o dużej spójności, gdy są one tak zaabsorbowane dążeniem do jednomyślności, że powoduje to obniżenie ich zdolności do krytycznego myślenia. Najbardziej charakterystyczna dla grupowego myślenia jest troska o ukształtowanie wspólnego poglądu. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

Objawy syndromu grupowego myślenia (1) Złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka. Zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala odrzucić wszelkie dane sprzeczne z decyzją grupy. Wiara w przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi do ignorowania moralnych następstw decyzji. Pojawienie się stereotypowych wizerunków przywódców wrogiej grupy, np. głupi, słaby, zły, co sprawia, że nie docenia się możliwości zantagonizowanej grupy. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

Objawy syndromu grupowego myślenia (2) Silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili się w poglądach. Indywidualna autocenzura myśli i idei, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy. Iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy, które wydają się zgodne z punktem widzenia większości członków grupy. Pojawia się stróż poprawnego myślenia, który tłumi niedogodne informacje i gani osoby odbiegające od wspólnych poglądów. Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.

Charakterystyka syndromu grupowego myślenia (objawy) iluzja nieomylności i pewności siebie (bo jesteśmy najmądrzejsi) lekceważenie niepomyślnych informacji (jesteśmy świetnymi fachowcami, którzy nie mogą się pomylić) wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji (w tym co robimy nie ma nic złego, bo robimy to dla dobra ogółu) lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu (jesteśmy najlepsi, nasze decyzje są najlepsze, nikt by tego lepiej nie zrobił) wywieranie nacisku dla wymuszenia zgody na jednomyślność samocenzurowanie się (aby uniknąć negatywnych reakcji grupy, jej krytyczni członkowie decydują się w końcu milczeć) iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody) filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy. http://www.ceo.org.pl/pl/koss/online/1/o-wadach-i-zaletach-myslenia-grupowego

Czynniki zwiększające prawdopodobieństwo wystąpienia grupowego myślenia: charakter i działania lidera grupy: pożąda on władzy, a rządzenie sprawia mu dużą przyjemność nie jest jednak pewny swoich umiejętności źle znosi krytykę, lub nie znosi jej zupełnie docenia osoby, które umieją mniej niż on sam narzuca słabszym swoje poglądy blokuje pomysły innych członków grupy poczucie zagrożenia samooceny duża spójność grupy Źródło: Psychologia w zawodach wymagających kontaktów z ludźmi, Jerzy Wróblewski, Warszawa 1997.