PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 343 2014 Modele zarządzania kosztami i dokonaniami ISSN 1899-3192 Michał Dyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu e-mail: mdyk@ue.wroc.pl KOMPETENCYJNA TEORIA FIRMY NA PRZYKŁADZIE KPMG Streszczenie: Artykuł stanowi teoretyczny zbiór fundamentalnej wiedzy z obszaru nowych teorii ekonomicznych, skupionych wokół kompetencji, przez pryzmat których postrzegać można przedsiębiorstwo. Podstawowym celem jest przybliżenie kompetencyjnej teorii firmy, zaczynając od historycznych uwarunkowań wyłonienia się tego ujęcia w naukach o ekonomii. Aby zwizualizować podejście kompetencyjne, wybrano do analizy przypadku firmę doradczą KPMG, która znajduje się w czołowej grupie korporacji konsultingowych, świadczących usługi związane z outsourcingiem procesów dla klientów zewnętrznych. Słowa kluczowe: kompetencje, teoria firm, kapitał intelektualny, zarządzanie strategiczne, wartość przedsiębiorstwa. DOI: 10.15611/pn.2014.343.11 1. Wstęp Trzon współczesnej teorii firmy stanowią następujące koncepcje: neoklasyczna teoria firmy, menedżerskie teorie firmy, behawioralna teoria firmy, teoria agencji, teoria praw własności i teoria kosztów transakcyjnych [Gorynia 1998]. Koncepcje te są dobrze dopracowane, zwarte i funkcjonują w literaturze jako dające się wyodrębnić zbiory usystematyzowanych poglądów dotyczących pojmowania firmy w gospodarce rynkowej. Niemniej jednak, przytoczone koncepcje nie wyczerpują jakże bogatej literatury zajmującej się firmą. Aby uzyskać bardziej kompletny obraz aktualnego stanu teorii firmy, należy jeszcze przytoczyć co najmniej cztery koncepcje, mianowicie: ewolucyjną teorię firmy (evolutionary theory of the firm), kompetencyjną teorię firmy (competence theory of the firm), zasobową teorię firmy (resource-based theory of the firm), teorię firmy opartą na wiedzy (knowledge-based theory of the firm). Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie kompetencyjnej teorii firmy oraz zaprezentowanie wybranego przedsiębiorstwa budującego swoją wartość w oparciu
Kompetencyjna teoria firmy na przykładzie KPMG 135 o kompetencje. Perspektywa kompetencyjnego widzenia firm i ich strategii wyłoniła się na przełomie lat 80. i 90., chociaż jej podstawy stworzyły wcześniejsze poglądy wielu autorów [Foss 1996]. Głównym przesłaniem teorii kompetencyjnej jest idea wykorzystania unikalnej kombinacji zasobów przedsiębiorstwa, reprezentujących jego kluczowe siły i umiejętności (kluczowe kompetencje) w budowie przewagi konkurencyjnej na rynku. Teoria ta przypisuje kapitalne znaczenie specyficznym zasobom posiadanym przez firmę. Zasoby te wynikają z wiedzy. Mają często nieuchwytny, nienamacalny i niematerialny charakter. Zasoby te trudno przemieszczać [Foss 1996]. 2. Źródła konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw Dokonujące się w otoczeniu przedsiębiorstw zmiany, a przede wszystkim: globalizacja, która związana jest ze wzrostem konkurencji na rynku międzynarodowym, rozwój technologii teleinformatycznych przejawiający się we wzroście szybkości wymiany informacji oraz adaptacji systemów komputerowych do zarządzania przedsiębiorstwem, zmiany wzorców kulturowych, wzrost wykształcenia i aspiracji zawodowych pracowników, wzrost nieprzewidywalności otoczenia wynikający ze wzrostu jego dynamiki, skokowego charakteru zmian, co powoduje nieciągłość warunków zarządzania, powodują konieczność modyfikowania strategii przedsiębiorstw. Klasyczne źródła przewagi konkurencyjnej stają się nieskuteczne, co prowadzi do zmian w sposobie konkurowania. Działania wielu menedżerów koncentrują się na realizacji koncepcji twórczej destrukcji, polegającej na nieustannym wdrażaniu nowych produktów i usług oraz wyjątkowości w określonej dziedzinie. Szczególne znaczenie w tym kontekście przypisywane jest zagadnieniu kluczowych kompetencji [Dwojacki i in. 1999]. M. Bratnicki stwierdza, że kluczowe kompetencje określają i wspomagają rozwój wyróżniających zdolności, procesów oraz zasobów i równocześnie osłabiają rangę działań nietworzących wartości dodanej, decydując o przewadze konkurencyjnej we współczesnych realiach gospodarowania [Bratnicki 2000]. Realizowanie działalności na podstawie kluczowych kompetencji jako źródeł przewagi konkurencyjnej wymaga skoncentrowania uwagi na zasobach niematerialnych, a zwłaszcza na wiedzy. Takie podejście związane jest niejednokrotnie z koniecznością radykalnej zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wyzwaniem dla menedżerów jest stworzenie unikalnych kompetencji, które mogą stanowić źródło przewagi nad konkurentami. 3. Definicja kompetencji Kompetencje to posiadana wiedza, rozwinięte umiejętności i uzdolnienia, styl działania, osobowość jednostki, wyznawane zasady oraz zainteresowania, inne cechy,
136 Michał Dyk które rozwijane w procesie pracy prowadzą do generowania rezultatów zgodnych ze strategią działania organizacji [Juchnowicz i in. 2010]. Posiadanie kompetencji przekłada się na wymierną wartość pracownika dla firmy, ponieważ stymulują one zarówno rozwój przedsiębiorstwa, jak i personalny rozwój pracowników. Kompetencje to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można stosować bez nowego uczenia się. Kompetencje są związane z określonym zadaniem, działalnością lub mogą obejmować zespół działalności. Nie mogą rozwijać się bez wymaganych zdolności [Levy-Leboyer 1997]. Najbardziej nowoczesne kompetencje łączy nacisk na możliwość dokonania oceny i pomiaru tych właściwości jednostki ludzkiej (np. poprzez prowadzoną obserwację). Ocena związana jest z próbą skorelowania kompetencji posiadanych przez zatrudnionych pracowników w porównaniu z osiąganymi przez nich wynikami w przedsiębiorstwie. Kompetencje dają osobom odpowiedzialnym za zarządzanie zasobami ludzkimi spójny obraz wartości pracy pracowników oraz pozwalają wysuwać wnioski do podejmowania inicjatyw usprawniających funkcję personalną w przedsiębiorstwie, co ma olbrzymie znaczenie ze strategicznego punktu widzenia na organizację. W praktyce można spotkać wiele podziałów kompetencji. Jednym z takich podziałów jest rozróżnienie kompetencji według ich typu. Są to: uzdolnienia, odnoszące się do potencjału zatrudnionych, ich możliwości rozwojowych, wykorzystywania uzdolnień celem pozyskania i rozwoju przyszłych kompetencji, umiejętności i zdolności, niezbędne do osiągnięcia sukcesu w pracy podczas wykonywania konkretnych zadań, powszechnie wykorzystywane w zarządzaniu kapitałem ludzkim, wiedza, obejmująca przygotowanie do wykonywania zadań w ramach specjalizacji czy stanowiska w organizacji, mogąca dotyczyć faktów, wydarzeń, procedur i teorii, kompetencje fizyczne, obejmujące fizyczne wymagania stanowiska pracy, style, określające, w jaki sposób zostaną osiągnięte cele (dzielą się na style menedżerskie i pracownicze), osobowość, obejmująca zorientowanie na efektywność i cele, współpracę, doświadczenie, zasady i wartości, obejmujące istotne dla człowieka wartości będące motywem działania i pełnienia określonych ról społecznych, na ich podstawie człowiek dokonuje wyborów, zainteresowania, odnoszące się do preferencji dotyczących zadań i środowiska pracy, w przypadku wykonywania pracy zgodnej z zainteresowaniami mają duży wpływ na skuteczność danego pracownika. Kompetencyjna teoria firmy skupia się na tych kompetencjach, które są w stanie dać danemu przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Z tego właśnie powodu nazywa się je kompetencjami kluczowymi.
Kompetencyjna teoria firmy na przykładzie KPMG 137 4. Istota kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa Teoria perspektywy kompetencyjnej koncentruje się na analizie wnętrza organizacji, w którym poszukuje się źródeł przewagi konkurencyjnej. W jej ramach akcentuje się heterogeniczność poszczególnych elementów. Zdaniem zwolenników tego podejścia jest to niepowtarzalna kombinacja zasobów i zdolności organizacji, które umożliwiają uzyskiwanie regularnych dochodów na podstawie posiadanych kompetencji, przyczyniając się do przewagi nad konkurentami. C.K. Prahalad i G. Hamel przedstawiają interpretację kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, jako zbiorowe uczenie się organizacji, zwłaszcza w zakresie koordynowania różnych umiejętności produkcyjnych oraz integrowania wielu strumieni technologii. Istotne są zatem umiejętności menedżerów w zakresie tworzenia technologii i zarządzania jednostkami biznesowymi w sposób umożliwiający wykorzystywanie szans z otoczenia, w wyniku czego przyczyniają się do osiągania przewagi konkurencyjnej [Hamel, Prahalad 1996]. Koncentracja na harmonizowaniu umiejętności i strumieni technologii dostarcza wartość przedsiębiorstwu. Kluczowe kompetencje to komunikowanie się, zaangażowanie i poświęcenie osób na wielu szczeblach o wielu funkcjach. Określają one kierunki przyszłego działania i stanowią siłę napędową do rozwoju nowych przedsiębiorstw. Firma, aby tworzyć nowe produkty (materialne i niematerialne), powinna nieustannie rozwijać posiadane kompetencje i poszukiwać nowych. Istotne jest także, że kompetencje zmieniają się w czasie, mają charakter dynamiczny, a zatem powinny ewaluować, aby organizacja dostosowywała się do zmian zachodzących w otoczeniu. Kompetencje przedsiębiorstwa obejmują te jego atrybuty, które umożliwiają mu zespalanie i koordynowanie posiadanych zasobów. Stanowią skomplikowaną wiązkę zasobów, procesów i zdolności [Bratnicki 2000]. Zasoby nie są cenne same w sobie, lecz w odniesieniu do poszczególnych rynków. Mają znaczenie tylko w aspekcie działań ukierunkowanych na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Jej utrzymanie wymaga nieustannej oceny zdolności do dysponowania kompetencjami i ich kombinacji. Od stopnia, w jakim kompetencje posiadane przez przedsiębiorstwo są wyjątkowe, zależy jego pozycja konkurencyjna. Rzadkość posiadanych kompetencji wpływa także na stabilność pozycji przedsiębiorstwa oraz pozwala na skuteczne podejmowanie działań służących poprawie pozycji na rynku. 5. Kompetencje kluczowe źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Aby realnie przybliżyć istotę kompetencyjnej teorii przedsiębiorstwa, wykorzystano przypadek firmy doradczej KPMG. Każde przedsiębiorstwo, chcąc budować trwałą przewagę konkurencyjną, potrzebuje strategii zarządzania kapitałem ludzkim powiązanej z ogólną strategią rozwoju organizacji. Firmy doradcze, takie jak: BCG, McKinsey, Deloitte, PWC czy KPMG, wspierają klientów w opracowaniu strategii
138 Michał Dyk zarządzania kapitałem ludzkim w oparciu o kompetencje, które uwzględniają cele biznesowe, plany strategiczne oraz specyfikę działalności firmy są spójne ze strategią biznesową organizacji. Poprzez właściwie zaprojektowaną strategię zarządzania kapitałem ludzkim w oparciu o kompetencje działania tych firm prowadzą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego organizacji i poprawy wskaźników efektywności biznesowej. Kompetencje kluczowe są warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym do tego, aby organizacja osiągnęła i utrzymała przewagę konkurencyjną. Istotne jest posiadanie określonego zamierzenia strategicznego wyrażonego w postaci ambitnych celów, które stanowią wyzwanie oraz tworzą twórcze napięcie dla rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa i uruchomienia organizacyjnego uczenia się na odpowiednim poziomie [Bratnicki 2000]. Konsekwencją trudnych do osiągnięcia celów są zmiany w funkcjonowaniu podmiotów gospodarczych. Ich realizacja wymaga postępowania według nowych zasad, zrezygnowania z dotychczasowych metod myślenia i działania. W zależności od poziomu posiadanych przez przedsiębiorstwo kompetencji i charakteru ustalonego zamierzenia strategicznego, wyróżnić można określone rodzaje przedsiębiorstw (rys. 1). Wysokie Utalentowana cyganka Potężny monarcha Kluczowe kompetencje Niskie Błąkający się słabeusz Rozumna gwiazda Bojowy głupiec Pasywne Agresywne Zamierzenie strategiczne Rys. 1. Macierz oszacowania kluczowych kompetencji i zamierzenia strategicznego Źródło: [Hamilton i in. 1998]. Utalentowana cyganka to przedsiębiorstwo o mało ambitnym zamierzeniu strategicznym w porównaniu do jego możliwości. Możliwości tych jednak nie wykorzy-
Kompetencyjna teoria firmy na przykładzie KPMG 139 stuje, przez co rozwija się wolniej, niż zapewniają mu to warunki. Naraża się w ten sposób na ryzyko wyprzedzenia przez konkurentów. Potężny monarcha dzięki rozwiniętym kompetencjom kluczowym i ambitnemu zamierzeniu strategicznemu wyznacza standardy w branży, ma silną pozycję konkurencyjną. Utrzymanie tego stanu wymaga jednak ciągłego tworzenia napięcia konkurencyjnego i zarządzania kompetencjami kluczowymi. Błąkający się słabeusz nie ma odpowiednio rozwiniętych kompetencji, w wyniku czego nie może dostosować się do zmiennego otoczenia. Cechują go także mało ambitne aspiracje. Jego bierność powoduje, że nie ma szans na zdobycie przewagi konkurencyjnej. W czwartym polu wyodrębnione zostały dwa rodzaje przedsiębiorstw. Bojowy głupiec jest skrajnie agresywny w swoim zamierzeniu strategicznym, lecz brak niezbędnych kompetencji powoduje, że nie potrafi reagować na bieżące lub przyszłe zmiany. Z tego powodu nie może nawiązać równorzędnej walki z konkurentami. Zbyt ambitne cele strategiczne oddziałują demotywująco na pracowników, co stanowi przeszkodę w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Natomiast rozumna gwiazda buduje i rozwija swoje zdolności, by móc zrealizować bardziej ambitne niż przeciętne zamierzenie strategiczne. W zależności od realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii może ono transformować z jednego stanu w inny. Aby konkurować na rynku z przedsiębiorstwami o innym natężeniu kompetencji kluczowych lub innych zamierzeniach strategicznych, powinno opracować i stosować zróżnicowane strategie. Kompetencje przedsiębiorstwa pozostają wyłącznie potencjałem w jego funkcjonowaniu, dopóki nie zostaną wykorzystane do stworzenia wymiernej korzyści dla klienta. Powiązanie danej kompetencji z realiami rynkowymi czyni z niej kompetencję kluczową. Stanowi ona źródło przewagi konkurencyjnej wówczas, gdy podmiot gospodarczy jest w określonej dziedzinie lepszy od konkurentów w sposób widoczny dla klientów i stanowi podstawę tworzenia wartości cenionych na rynku [Bratnicki 2000]. Kompetencje kluczowe powinny: zapewniać dostęp do różnych rynków, mieć istotny udział w postrzeganych przez odbiorców korzyściach z produktu finalnego, czyli oferować zrozumiałe korzyści dla klienta, być trudne do imitacji przez konkurentów [Hamel, Prahalad 1996]. Tylko wtedy będą stanowiły źródło przewagi konkurencyjnej. Strategia zarządzania kapitałem ludzkim określa zasadnicze kierunki rozwoju kompetencji. Głównym wyzwaniem stojącym przed współczesnymi organizacjami jest umiejętność łączenia zarządzania z inspirującym przywództwem. Zarządzanie kapitałem ludzki opiera się na prawidłowo zidentyfikowanych kluczowych kompetencjach. Kierowanie kompetencjami polega w dużej mierze na równoczesnym uwzględnieniu kultury organizacyjnej i rodzaju otoczenia, w którym organizacja się porusza. Kluczowe kompetencje w organizacjach na ogół są wspólne dla wszystkich pracowników firmy, a ich rolą jest m.in. budowanie spójnej kultury organizacyjnej.
140 Michał Dyk O unikalności kompetencji świadczy to, że są one cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz dobrze zorganizowane [Wolińska-Skuza 2011]. Każda firma w swój indywidualny sposób stara się to wyrazić. 6. Kluczowe kompetencje KPMG Na podstawie analizy literatury oraz po zapoznaniu się z fundamentalnymi elementami kompetencyjnej teorii przedsiębiorstwa, wyznaczono propozycję ujęcia owego spojrzenia w firmie KPMG. Zapoznając się z poniższymi wnioskami płynącymi z analizy przypadku, należy uwzględnić otoczenie rynkowe oraz specyfikę funkcjonowania organizacji międzynarodowej, co przekłada się na niżej prezentowane treści. Firma KPMG za kompetencje cenne uważa zachowanie jednakowych standardów pracy i obsługi klientów firmy na całym świecie. Niezależnie od tego, gdzie będą świadczone usługi przez pracowników firmy, jakość wykonywanej pracy będzie zawsze na najwyższym poziomie. Również wiedza branżowa, którą posiadają i tworzą w firmie praktycy z doświadczeniem zawodowym w poszczególnych sektorach gospodarki, będzie należała do cennych kompetencji, a także podkreślała unikalność świadczonych usług i indywidualne podejście do poszczególnych klientów. Przykładem rzadkich kompetencji, które cechują firmę KPMG w Polsce, jest bycie jednym ze światowych liderów usług świadczących dla sektora finansowego. Firma jest w gronie audytorów największych banków w Polsce oraz wielu mniejszych banków z krajową i międzynarodową strukturą własności, a także biur maklerskich oraz funduszy inwestycyjnych. Wiedza branżowa, doświadczenie i zaufanie klientów powodują, że usługi dla sektora finansowego rozwijają się bardzo dynamicznie i że firma w tej dziedzinie stara się zawsze stawiać dwa kroki naprzód przed konkurencją. Kompetencje trudne do imitacji to z pewnością historia firmy i tradycje sięgające 1870 r. Od początku istnienia firmy KPMG stawia sobie za cel zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników tworzących silny zespół doradców, grupujący setki doświadczonych profesjonalistów, posiadających specjalistyczną wiedzę. Do dobrze zorganizowanych kompetencji zaliczymy bliską współpracę z klientem, polegającą na utrzymywaniu stałych kontaktów, pełnej wiedzy o jego działalności i zrozumieniu oczekiwań, spójny system wartości opartych na przejrzystej komunikacji między pracownikami a klientami KPMG, przekazywanie rzetelnej i sprawdzonej informacji, pomoc w praktycznej implementacji rozwiązań oraz interpretację przepisów prawnych i podatkowych. KPMG stale bada i diagnozuje potencjał zasobów ludzkich, jakimi dysponuje, co pozwala na skuteczne zarządzanie nimi. Dla każdego stanowiska pracy tworzone są odpowiednie zbiory kompetencji wraz z jasno określonymi wskaźnikami behawioralnymi. Kompetencje i poziom kwalifikacji kadry są widoczne w interakcjach z klientami, pracownikami i we wszystkich obszarach wykonywanej pracy. Spełniają oczekiwania i wymagania rynku. Takie kompetencje, jak np. odpowiedzialność,
Kompetencyjna teoria firmy na przykładzie KPMG 141 nastawienie biznesowe, profesjonalizm, budowanie relacji, rozwijanie pracowników czy dostarczanie usług dla klienta na najwyższym poziomie odpowiednio zdefiniowane i zakorzenione w pracownikach, prowadzi do budowania przewagi konkurencyjnej i stanowi o silnych cechach organizacji. Kompetencje te są nieustannie rozwijane w ramach ściśle zaplanowanej ścieżki kariery. Związane jest to z awansem na wyższe stanowiska, gdzie stopniowo zmienia się zakres odpowiedzialności, zadania analityczne są zastępowane przez zadania związane z zarządzaniem najpierw projektami, a później firmą. Warunkiem awansu na kolejne stanowisko jest opanowanie określonego zestawu umiejętności analitycznych, interpersonalnych i menedżerskich, oraz nieustanne pogłębianie wiedzy technicznej, poprzez zdobywanie kolejnych kwalifikacji zawodowych. Dla każdej ścieżki określone są również ramy czasowe, w których należy spodziewać się awansu. W ten sposób ścieżka kariery pracowników przedstawiona jest w sposób jawny i klarowny. Nowo zatrudnione osoby znają ścieżkę kariery, politykę szkoleniową, możliwości rozwoju i awansu zawodowego. Dzięki zastosowaniu takiego modelu kompetencyjnego we wszystkich krajach funkcjonowania firmy wygląda ona jednolicie. 7. Podsumowanie Kompetencyjna teoria przedsiębiorstwa ma istotne znaczenie dla oceny konkurencyjności podmiotów gospodarczych. Odgrywa ona szczególną rolę w złożonych i niepewnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw, w których akcentuje się innowacyjność, elastyczność działania, efektywność i szybkość wdrażania nowych rozwiązań, modyfikowania struktur organizacyjnych oraz sposobów funkcjonowania przedsiębiorstw [Penc 2001]. Kluczową wartością staje się innowacja zastępująca racjonalizację, której metody są już tak powszechne, że nie zapewniają przedsiębiorstwu atutów konkurencyjnych. Nowe rozwiązania w sferze produktu, techniki, organizacji oraz relacji z klientami decydują o konkurencyjności. Aby osiągnąć ten cel, należy zupełnie inaczej niż dotychczas potraktować posiadane zasoby. Odzwierciedlenie kompetencyjnej teorii firmy można w szczególności zauważyć wśród firm z branży consultingowej. Przykładem takiej firmy jest właśnie KPMG, która zbudowała swoją markę i wartość w oparciu o kompetencje pracowników. Posiadany przez nią kapitał ludzki odzwierciedla wachlarz i jakość oferowanych usług, co pozwala na utrzymanie silnej pozycji na arenie międzynarodowej. Literatura Bratnicki M., 2000, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Dwojacki P., Nogalski B., Sikorski C., 1999, Zarządzanie w nowych czasach, Przegląd Organizacji, nr 9.
142 Michał Dyk Foss N.J., 1996, Introduction. The emerging competence perspective, [w:] N.J. Foss, C. Knudsen (red.), Towards a Competence Theory of the Firm, Routledge, London New York. Gorynia M., 1998, Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przejścia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Hamel G., Prahalad C.K., 1996, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA. Hamilton R.D., Eskin E.D., Michaels M.P., 1998, Assessing competitors: The gap between strategic intent and core capability, Long Range Planning, vol. 31, no. 3. Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz Ł., 2010, Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa. Levy-Leboyer C., 1997, Kierowanie kompetencjami, Poltext, Warszawa. Penc J., 2001, Zarządzanie w Nowej Ekonomii, Przegląd Organizacji, nr 11,. Wolińska-Skuza A., 2011, Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim w oparciu o kompetencje, Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa. KPMG AS AN EXAMPLE OF COMPETENCE COMPANY Summary: The article is a theoretical set of fundamental knowledge in the area of new economic theories, centered on competence, the angle of which can be seen a company. The primary objective is to bring competence theory of the firm, starting with the historical conditions of the emergence of recognition in the science of economics. To visualize the competency approach the case of the consulting KPMG firm was chosen for the analysis. This firm is located in the leading group of corporate consulting services related to outsourcing of processes for external clients. Keywords: competence, theory of business, intellectual capital, strategic management, enterprise value.