PROCESOWE MAPY WIEDZY I PRZYKŁAD ICH WYKORZYSTANIA W PRZEMYŚLE ODZIEśOWYM Krzysztof Kania 1. Wprowadzenie Wiedza ujawnia się w działaniu. Działania oparte na rzetelnej wiedzy, które przynoszą spodziewane efekty określa się jako działania mądre. Działania prowadzone w toku działalności gospodarczej staramy się opisać i nadać im formę procesów biznesowych. We współczesnej organizacji wspieranie złoŝonych procesów nie jest moŝliwe przez pojedyncze osoby, które posiadałyby całą wiedzę potrzebną do wspomagania, sterowania, kontroli i analizy procesów biznesowych. Wiedza jest często ukryta, zbyt rozproszona i rozległa. Z drugiej strony ze względu na zmienność warunków oraz częste powstawanie sytuacji problemowych, wiedza jest dobrem potrzebnym i poszukiwanym. W jej odnalezieniu pomocne mogą być procesowe mapy wiedzy, które przyspieszą jej odnalezienie i ułatwią zastosowanie. E. Vail [Vail 99] definiuje mapę wiedzy jako wizualne przedstawienie zdobytych informacji i powiązań, które umoŝliwia efektywną komunikację i poznawanie wiedzy w róŝnych przekrojach i z róŝnym stopniem szczegółowości. W przeciwieństwie do diagramu mapa jest narzędziem interaktywnym i rozwijającym się. Z tego punktu widzenia mapy wiedzy są bardziej podobne do interaktywnych map i atlasów geograficznych aniŝeli do statycznych diagramów. Poszczególnymi nośnikami wiedzy
moŝe być tekst, nagrany głos, sekwencje video, grafika, modele, liczby itp. Mapa wiedzy jest czymś więcej niŝ zwykły diagram poniewaŝ oferuje podejście wielowymiarowe i bogatszą semantykę. Przedstawia więcej elementów właściwych dla rozwiązywania konkretnego problemu takich jak: czas, połoŝenie, poziom jakości wiedzy, wzajemne relacje i powiązania itp. Definicja ta oddaje cel tworzenia map wiedzy. Nie jest to tylko bierne odwzorowanie istniejących elementów. Organizacja która posiada odpowiednie mapy wiedzy dysponuje większą wiedzą. 2. Wykorzystanie podejścia procesowego do budowy map Mimo, iŝ podejście procesowe w zarządzaniu ma juŝ swoją dość długą historię to często nie jest ono odpowiednio dostrzegane w aspekcie zarządzania wiedzą. Jak pokazują przeprowadzone w 2001 roku badania [Ma- Re01] zdecydowana większość z firm, które w ogóle podjęły działania w zakresie zarządzania wiedzą nie była w stanie wskazać na jakie procesy działania te mają wpływ. Jest to tym dziwniejsze Ŝe jednocześnie prawie wszyscy wskazywali na podniesienie sprawności osiągania takich celów jak podniesienie jakości obsługi klienta czy przyspieszenie wprowadzania innowacji, które przecieŝ bezpośrednio wiąŝą się z odpowiednimi procesami biznesowymi. Jednocześnie podejście zasobowe skupiające się na takich elementach jak źródła danych, dokumenty, nośniki wiedzy czy osoby posiada kilka istotnych wad z których najwaŝniejsze to skostnienie organizacji (rigidity) i trudności w reakcji na zmiany w otoczeniu, trudności w dostosowa-
niu się do wymogów konkurencji i dostosowaniu do zmieniających się wymagań klientów. Mapę procesów naleŝy traktować jako szczególny przypadek mapy wiedzy. Ponadto wiedza ze swej natury ujawnia się w działaniu a więc nie moŝna oddzielać procesów zachodzących w organizacji od wiedzy potrzebnej do ich realizacji. Przyjmując jako punkt wyjścia procesy biznesowe moŝna zintegrować podejście zasobowe z rynkową orientacją i połączyć je do wiedzy na poziomie operacyjnym. Podejście procesowe łączy dostępne w organizacji zasoby wiedzy i kluczowe kompetencje z orientacją na obsługę klienta, pola aktywności biznesowej i współpracę z otoczeniem. Korzyści z oparcia systemu zarządzania wiedzą o podejście procesowe są następujące [MaRe 01]: MoŜliwość orientacji na łańcuch wartości dodanej (value added chain). W tym podejściu wiedza jest zarządzana pod kątem wnoszenia do procesu określonej wartości przez konkretne działanie wymagające wykorzystania wiedzy. Wiedza zarządzana w ten sposób trafia bezpośrednio do zainteresowanych a jej zasoby są udostępniane wyłącznie w takim zakresie jaki jest potrzebny do realizacji zadania. Wykorzystanie właściwego kontekstu. Wiedza moŝe być łatwiej przypisana i zinterpretowana w kontekście procesowym. MoŜliwość połączenia ze stosowanymi od lat metodami zarządzania: reinŝynierią i usprawnianiem procesów (business process improvement, six sigma). UmoŜliwia to wykorzystanie istniejących metod, modeli, narzędzi i ekspertów. Benchmarking procesów moŝliwość oceny i porównania róŝnych wzorców procesów, równieŝ procesów słabo ustrukturalizowanych.
Skupienie się na skorelowanych przepływach materiałów, informacji i wiedzy co powoduje naturalne wsparcie dla procesów związanych z tymi przepływami. Procesy przetwarzania wiedzy moŝna w tym ujęciu uznać za procesy wspierające procesy operacyjne (wytwarzania lub usługowe). Wsparcie dla szerszej moŝliwości kontroli procesów wykorzystujących wiedzę pod względem kosztów i zysków. Wsparcie dla projektowania systemów zarządzania wiedzą poprzez wprowadzenie dodatkowych elementów m.in. procesowo zorientowane struktury nawigacyjne i procesowo zorientowane mapy wiedzy. Podejście zasobowe jest zorientowane na inne elementy wiedzy niŝ podejście procesowe. Pierwsze z nich związane jest co zrozumiałe z materialnymi składnikami systemu zarządzania wiedzą w organizacji (dokumenty, osoby i ich kompetencje, źródła i nośniki wiedzy) podczas gdy drugie zawsze odnosi wiedzę do kontekstu procesowego a więc dynamicznego i wskazuje te elementy wiedzy, które ujawniają się w działaniu (rysunek 1). dokumenty działania bazy i hurtownie danych Dokumenty elektroniczne Podejście zasobowe Zarządzanie wiedzą Podejście procesowe Najlepsze praktyki Wzorce procesów Eksperci Wykonawcy i role Rys. 1.: Procesowe i zasobowe podejście do zarządzania wiedzą
Za stosowaniem procesowego podejścia do przemawiają równieŝ następujące względy [MaRe01]: wiedza powstaje podczas wykonywania procesów nawet tych na poziomie operacyjnym, wiedza jest wykorzystywana do tworzenia wartości w realizacji procesów wiedza jest przekazywana między wykonawcami procesów dostosowanie organizacji do zmian następuje poprzez zmianę wykonywanych procesów bardziej niŝ struktur. rozwój i przekazywanie wiedzy jest kluczowym czynnikiem sukcesu we wdraŝaniu koncepcji ciągłego podnoszenia jakości wykonywanych procesów i przystosowywania organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu. W wielu organizacjach panuje błędne przekonanie Ŝe identyfikacja, opis i zarządzanie procesami jest specjalistycznym zadaniem wymagającym konsultacji eksperckiej. Tymczasem prawdziwymi ekspertami są najczęściej ci, którzy proces wykonują, więc o wiele większy sens ma wykorzystanie tych właśnie ludzi do identyfikacji opisu i zbudowania mapy procesów. [Jone 03] 3. Cele budowy procesowych map wiedzy Wiedza organizacji jest rozproszona w wielu miejscach obejmujących dokumenty pisane, bazy danych, ludzkie umysły i wszystkie inne media które moŝna w całości określić jako pamięć organizacji. Wiedza jawna pozyskiwana jest głównie z dokumentów i baz danych podczas gdy wie-
dza niejawna (zawarta przede wszystkim w nieprzeanalizowanych danych oraz ludzkich umysłach) pozyskiwana jest w procesie data miningu oraz od ludzi zaangaŝowanych w procesy biznesowe w trakcie ich realizacji. Wiedza jawna i niejawna moŝe być przekształcona na obiekty na mapie wiedzy. Mapa wiedzy nie tylko reprezentuje wiedzę i przepływy (strumienie) wiedzy ale równieŝ umoŝliwia dostęp do hurtowni wiedzy (hurtowni na poziomie semantycznym), do narzędzi nawigacji pomiędzy róŝnymi obszarami wiedzy oraz słuŝy jako wyszukiwarka ekspertów. Mapy wiedzy umoŝliwiają osiągnięcie następujących celów: poprawiają widoczność wiedzy i jej źródeł i w ten sposób wzmacniają i przyspieszają procesy wyszukiwania odpowiednich umiejętności i doświadczeń, poprawiają moŝliwość oceny i budowy kapitału intelektualnego organizacji, pomagają pracownikom w interpretowaniu i ocenie wiedzy, łączą procesy ze źródłami wiedzy wychodząc w ten sposób poza proste dokumentowanie procesów, wskazują kroki konieczne dla rozwoju wiedzy i umiejętności w danej dziedzinie. Mapy wiedzy uwidaczniają wiedzę i udostępniają ją członkom organizacji (zwykle za pośrednictwem Intranetu), dostarczają odpowiedniego kontekstu i wskazówek do odszukiwania odpowiedniej informacji. W konsekwencji przyspieszają proces wyszukiwania i wzmacniają przyrost wiedzy łącząc źródła z zagadnieniami, zadaniami i problemami i umoŝliwiają przekształcenie wiedzy niejawnej w jawną poniewaŝ dzięki zastosowaniu ogólnie rozumianych symboli i metafor umoŝliwiają zrozumie-
nie i konceptualne odwzorowanie rzeczywistości. Mapy wiedzy wspomagają wszystkich uczestników procesów, którzy wykonują zadania oparte na wiedzy (knowledge intensive tasks). Mapa wiedzy dostarcza zatem systematycznej orientacji w zasobach intelektualnych organizacji i pomaga znaleźć odpowiednie kierunki działania, ocenić sytuację lub zaplanować zasoby. Z kolei mapy wiedzy o procesach przynoszą wszystkie opisywane w literaturze korzyści z posiadania mapy wiedzy (zob. np. [Gord00]) a ponadto pomagają równieŝ w: identyfikacji konfliktów między zamierzonym celem a aktualnie realizowanymi procesami, identyfikacji zaleŝności między składnikami procesu a samym procesem i innymi procesami, ustalaniu priorytetów na wyjściach (koszt, czas, jakość), ustalaniu niepoŝądanych efektów procesów, identyfikacji brakujących procesów, luk i mocnych stron, porównaniu ze znanymi wzorcami procesów (np. z innych organizacji). lepszej komunikacji z otoczeniem (klientem), przekazywanie misji i zadań wykonawcom, podnoszenie stopnia uczestnictwa wykonawców. TakŜe samo budowanie map wiedzy o procesach w organizacji moŝe przynieść dodatkowe korzyści [Eppl01]: wymusza to, Ŝe trzeba dobrze zrozumieć proces, daje okazję do identyfikacji i usprawnienia procesu, pokazuje procesy takimi jakimi są a nie jakimi myślimy Ŝe są, umoŝliwia ujawnienie nieznanych wcześniej powiązań i zaleŝności.
Mapy procesów przynoszą wszystkie wielokrotnie omawiane korzyści reprezentacji graficznej. NajwaŜniejsze z nich to czytelność, zwartość opisu, intuicyjność i zrozumiałość oraz szybkość odczytu informacji przez uŝytkownika, moŝliwość łatwego róŝnicowania poziomu abstrakcji. 4. Przykład procesowej mapy wiedzy Proces szycia ubrania jest jednym z bardziej złoŝonych procesów wytwarzania, który moŝna potraktować jako klasyczne workflow. KaŜda operacja w ciągu technologicznym jest związana z odbieraniem wyników pracy od poprzedników, wykonywaniem nakazanej operacji i przekazywaniem jej wyników następnej osobie. Proces ten charakteryzuje się następującymi cechami: kaŝdy z wykonawców wyposaŝony jest w maszyny i urządzenia, operacje przebiegają równolegle a układ taśmy ściśle zaleŝy od sprawności wykonawców i posiadanego parku maszynowego, wzorzec składa się z operacji wykonywanych w określonej kolejności, od poprawnego wykonania kaŝdej operacji uzaleŝniona jest jakość wyrobu końcowego. Są to jednocześnie wzorce stosunkowo złoŝone, obejmujące od kilkudziesięciu do stu-kilkudziesięciu operacji. Ponadto na bieŝąco tworzone są nowe wzorce na podstawie juŝ istniejących. Muszą być nieustannie modyfikowane z powodu zmian wymagań klientów (tkaniny, kroje, moda, dodatki), parku maszynowego i postępu technicznego oraz zmian w zatrudnieniu. Praktycznie jeden wzorzec nadaje się bez modyfikacji tylko do obsługi jednego zamówienia klienta. Układ tych wzorców jest zapisem
pewnej wiedzy i czasami wielu lat doświadczeń technologów o samym procesie technologicznym, o umiejętnościach i predyspozycjach osób je wykonujących oraz maszyn które obsługują oraz personelu technicznego zorientowanego w moŝliwościach technicznych, stanie poszczególnych maszyn, poziomie jakości ich pracy itp. Proces wytwórczy jest wspierany przez procesy dodatkowe (negocjacje, procesy logistyczne, zarządzanie kadrami). W czasie realizacji procesu moŝe pojawić się (zwykle się pojawia) wiele sytuacji nieprzewidzianych, konieczność wykonania dodatkowych operacji (np. prucie juŝ uszytego fragmentu ubrania) lub nawrotu (wykonanie poprawek). Sam proces szycia ubrania w przewaŝającej większości składa się z prostych operacji do wykonania których nie jest potrzebna wiedza lecz umiejętności. Natomiast do czynności wymagających wiedzy naleŝą: negocjacje związane z przyjęciem kontraktu, przygotowanie wzorca procesu, ocena poprawności jego wykonania w trakcie realizacji, rozwiązywanie sytuacji kryzysowych, ocena poprawności wykonania procesu po jego wykonaniu, analiza opłacalności ekonomicznej wykonanego kontraktu, analiza w celu dokonania zmian w parku maszynowym i ewentualnych inwestycjach. Zadania oparte na wiedzy w odniesieniu do poszczególnych działów firmy odzieŝowej przedstawiono na rysunku 2.
Zadania oparte na wiedzy Zadania analizy Zadania syntezy Klasyfikacja diagnoza prognoza projektowanie planowanie przydział ocena monitoring modelowanie harmonogramowanie SłuŜby techniczne Technologia Zarząd Dozór średniego szczebla konfigurowanie Rys. 2.: Zadania oparte na wiedzy w firmie odzieŝowej Źródło: opracowanie własne na podstawie [SAAH+00] Realizacja tak wielu zadań wymaga wielu ekspertów. Fluktuacja kadr, a w szczególności odchodzenie osób doświadczonych, częste pojawianie się sytuacji problemowych oraz zmienność warunków działania firmy stały się motywacją do podjęcia prac związanych z ujawnieniem i usystematyzowaniem wiedzy potrzebnej w realizacji procesów. PoniŜej przedstawiono kilka zbudowanych map dla wybranych procesów w firmie odzieŝowej. Pierwsza z nich (rysunek 3) to ogólna mapa procesu negocjowania, wykonania i oceny kontraktu co moŝna uznać za główny proces w firmie. Przedstawia ona stopień zaangaŝowania poszczególnych działów ze szczególnym uwzględnieniem warunków technologicznych moŝliwości realizacji kontraktu. Jest to mapa najwyŝszego poziomu, która jest uszczegóławiania na poziomach niŝszych. Na rysunku 4 przedstawiono fragment mapy wpływu poszczególnych czynników na wraz z wypełnio-
nymi formularzami zawierającymi niezbędne opisy i wyjaśnienia. Mapę wykonano na podstawie szablonu zamieszczonego w [RFM 04]. Faza procesu biznesowego Dział w organizacji analiza warunków i opłacalności kontraktu zbudowanie wzorca procesu dobór zestawu maszyn określenie stopnia trudności modelu zapewnienie jakości zapewnienie terminowości wykonania dobór wykonawców kluczowych operacji Technolodzy D D S D S S D zabezpieczenie techniczne S D D S S dozór średniego szczebla M M D S D M Zarząd D S D kadry, płace M M analiza powykonawcza wpływ na wykonanie fazy procesu D duŝy S średni M mały Jaka wiedza jest potrzebna? Jaka jest róŝnica między potrzebami a zasobami wiedzy? Kto posiada wiedzę? Kto jej potrzebuje? Gdzie znajduje się ta wiedza? Ukryta/Jawna? Rys. 3.: Mapa procesów pierwszego poziomu procesu realizacji kontraktu w firmie odzieŝowej KaŜda z faz procesu zgodnie z przyjętym wzorcem rozkładana jest na bardziej szczegółowe zadania. Wraz ze wzrostem szczegółowości mapy zmieniać się moŝe równieŝ jej układ. Przykładowe mapy przedstawiono na rysunkach 4 i 5. Zwarto w nich coraz bardziej szczegółowe treści związane z wykonywanymi operacjami. Najbardziej szczegółowa mapa
(rysunek 5) opisuje wpływ doboru elementów technologicznych na końcową jakość wykonywanej operacji (tu: wszycia zamka) Negocjacje przygotowanie wzorców przygotowanie technologiczne wykonanie zlecenia czas rozpoczęcia kontraktu S M M czas wykonania D S D Ilość D M wymogi jakości D D D Opłacalność D S D siła związku DuŜa Średnia Mała Autor: Jan Kowalski Jaka wiedza jest potrzebna? Jaka jest róŝnica między potrzebami a zasobami wiedzy? Kto posiada wiedzę? Kto jej potrzebuje? Jakie są źródła wiedzy? Ukryta/Jawna? Data:20.09.2005 Dotyczy: przygotowanie wzorca Czas przygotowania wzorca, czas wykonania jednej sztuki ubrania, ilość sztuk do wykonania, wydajność w firmie dla tego typu ubrań Dla nowych wzorców konieczne jest: określenie czasu wykonania jednej sztuki i wydajności w firmie, Dział technologii, dozór średniego szczebla Zarząd, dział planowania Historyczne bazy danych, dokumenty technologii Częściowo jawna, częściowo ukryta (dozór średniego szczebla) Autor: Jan Kowalski Jaka wiedza jest potrzebna? Jaka jest róŝnica między potrzebami a zasobami wiedzy? Kto posiada wiedzę? Kto jej potrzebuje? Jakie są źródła wiedzy? Ukryta/Jawna? Data:20.09.2005 Dotyczy: określenia czasu wykonania wzorca czas wykonania jednej sztuki ubrania, czas wykonania wszystkich operacji wchodzących do wzorca Dla nowych wzorców konieczne jest: Określenie składu i układu operacji, normatywny czas wykonania poszczególnych operacji Dział technologii Dział technologii Pomiar, obserwacja, dokumenty technologii, baza danych o przebiegach procesu szycia, hurtownia danych Częściowo jawna, częściowo ukryta (potencjalnie nieprawidłowe określenie czasu wykonywania operacji) Rys. 4.: Dokładny opis wybranego fragmentu mapy procesu
Autor: Jan Kowalski Dotyczy: wykonania operacji Data: 15.09.2005 wszycie zamka do prawej i lewej nogawki Fragment operacji Element związany z wykonaniem przestebnowanie prawej i lewej listewki zamocowanie zamka załoŝenie suwaka przyszycie listewki do nogawki przyszycie worka dobór maszyny D M dobór nici S M dobór pracownika D S M S S określenie czasu wykonania S D D D D określenie sposobu badania jakości S S D siła związku DuŜa Średnia Mała Rys. 5.: Mapa procesu wykonania wybranej operacji 5. Zakończenie Zbudowanie mapy okazało się zadaniem bardziej czasochłonnym niŝ początkowo zakładano. Ujawnienie i pozyskanie niezbędnych informacji oraz meta-danych wymaga znacznie więcej wysiłku niŝ wynikałoby to ze wstępnych załoŝeń. Tym bardziej istotne staje się zatem zbadanie moŝliwości budowy narzędzi automatycznego budowania map na podstawie zawartości baz i hurtowni danych o procesach, które są wykorzystywane w organizacji. Budowa takich narzędzi jest dalszym kierunkiem prac nad procesowymi mapami wiedzy. Literatura [Eppl 01] Eppler M.: Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps: Concepts, Elements, Cases, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001.
[Gord 00] [Jone 03] [MaRe 01] [RFM 04] Gordon J.: Creating Knowledge Maps by Exploiting Dependent Relationships, Knowledge Based Systems, Vol. 13, Elsevier Science, 2000. Jones R.: Evolution not revolution, Quality world, Jun 2003.dostępne: www.triaster.co.uk/downloads/11_03_bsi_triaster.pdf Maier R., Remus U.: Towards a Framework for Knowledge Management Strategies: Process Orientation as Strategic Starting Point, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001. Ricks R., Forrest H., Mahon G.: Knowledge Mapping a user friendly approach to capturing process knowledge and breaking down traditional communications barriers in manufacturing, Innoval Technology Limited, 2004. [SAAH+ 00] Schreiber, A.Th., Akkermans, J.M., Anjewierden, A.A., de [Vail 99] Hoog, R., Shadbolt, N.R., Van de Velde, W., and Wielinga, B.J.: Knowledge engineering and management: The CommonKADS methodology. Cambridge Massachusetts, MIT Press, 2000. Vail E.F: Mapping Organizational Knowledge, in: Knowledge Management Review, Issue 8, May/June 1999. dr Krzysztof Kania Katedra InŜynierii Wiedzy Akademia Ekonomiczna ul. Bogucicka 3 40-226 Katowice Polska Numer telefonu (fax) +48/32/2577277 e-mail: kkania@ae.katowice.pl