Budżetowanie i przepływy finansowe w projekcie Kinga Chrzanowska Teresa Zagrodzka Warszawa, 27 lutego 1 marca 2013
Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm co to oznacza? Miejsce planowania i kontroli finansów w procesie; Jak budować budżet (budżet projektu, elementy budżetu rocznego) i przepływy finansowe?
Główne cele zajęć Jak kontrolować finanse (budżet budżet projektu)? Jakie dane możemy uzyskać z ksiąg finansowych? O komunikacji z ksiegowym / księgową: co warto (należy) wspólnie ustalić?
Główne cele zajęć Wzmacnianie organizacji: role zarządu, koordynatora projektu, księgowego; poszukiwanie wartości dodanej.
PROJEKT
Czym jest projekt? To przedsięwzięcie, które ma początek i koniec; Jest to proces zaplanowany w czasie, kontrolowany; Ma doprowadzić do pozytywnego skutku i tworzy nową jakość; Jest narzędziem wprowadzania zmiany.
Elementy projektu: Analiza, opis problemu Jaki problem chcę rozwiązać? Charakterystyka odbiorców projektu Dla kogo chcę stworzyć projekt? Cel główny, cele szczegółowe Po co, w jakim celu? Działania, zadania Jakimi działaniami osiągnę mój cel?
Elementy projektu cd: Rezultaty Co osiągnę realizując projekt? Monitoring, ewaluacja W jaki sposób sprawdzę czy i jak udało się osiągnąć założony cel? Zasoby ludzkie, rzeczowe Kogo, czego potrzebuję do realizacji zadań? Kadra projektu, sposób zarządzania Kto i w jaki sposób będzie realizował projekt?
Elementy projektu cd: Harmonogram Kiedy projekt będzie realizowany? Rezultaty Co osiągnę realizując projekt?? Budżet, źródła finansowania Ile będzie to kosztowało? Z jakich środków projekt będzie finansowany? Ryzyka projektowe Co może zagrozić osiągnięciu celu?
Kontrola Rezultaty Środki niewydatkowane Przekroczenie budżetu Wydatek niekwalifikowany Cykl życia projektu Raport końcowy Zmiana w projekcie = zmiana w budżecie Pomysł Działania Statut Działania Wniosek o dotację Podział obowiązków Rekrutacja Zarząd Bud żet NGO Bud żet projektu Podpisanie umowy
Monitoring projektu Proces zbierania istotnych informacji, dzięki którym będzie można stwierdzić czy wszystko idzie zgodnie z planem, czy osiągane są efekty i rezultaty projektu. Dzięki monitoringowi można obserwować postępy w realizacji działań, weryfikować ich tempo.
BUDŻET
Cechy dobrego budżetu Cechy dobrego budżetu: czytelny; aktualny / rzeczywisty; ostrożny / możliwy do zrealizowania; elastyczny; szczegółowy czy ogólny? powinien ująć wszystkie pozycje kosztów i wskazać źródła ich pokrycia; rozwojowy: powinien uwzględniać wartość dodaną dla organizacji;
Kilka przydatnych definicji: Budżet : Plan założenie; Dotyczy wszystkich kosztów i przychodów związanych z prowadzeniem określonej działalności / wydarzenia; Ma określony czas; Kosztorys (preliminarz wydatków) prezentuje jedynie koszty; Zestawienie przepływu środków finansowych (cash-flow) pokazuje rzeczywiste wpływy i wydatki (ile wpłynie środków finansowych na nasze konto i ile będziemy musieli wydać) w danym czasie, uwzględniając bilans otwarcia.;
Budżet Plan może ulegać zmianom; Zestawienie kosztów i przychodów (nie wpływów i wydatków); Ma określony czas (budżet na dany okres: 6 miesięcy, 1 rok, 15 miesięcy); Może powstać dla wydzielonego wydarzenia / zadania (np. budżet konferencji).
Budżet roczny powinien zawierać: Założenia budżetowe na dany rok; Cele finansowe na dany rok; Budżet kosztów: stałych (w tym związanych z rozwojem organizacji); działań merytorycznych / programowych; działalności gospodarczej;
Budżet roczny powinien zawierać: Źródła finansowania: dla działań nieodpłatnych; dla kosztów stałych poprzez przydzielenie tych kosztów do poszczególnych projektów (montaż kosztów admin i wynagrodzeń); określone dla wymaganych wkładów własnych;
Budżet roczny powinien zawierać: Ocenę ryzyk m.in. w zakresie: uzyskania przychodów na działania nieodpłatne ew. szacowanie dodatkowych kosztów (np. finansowych związanych z zaciągnięciem pożyczki); uzyskania środków własnych rozważenie zwiększenia / zmniejszenia działań gospodarczych, fundraisingowych (w tym np. kampanii 1%);
Krok po kroku: jak przygotować budżet roczny? 1. Wyznaczenie celów finansowych organizacji 2. Zebranie informacji finansowych i opracowanie założeń budżetowych
3. Kalkulacja kosztów działalności pogrupowanych wg ich rodzajów (koszty stałego personelu, koszty pośrednie, inne programowe) BUDŻET ROCZNY W UKŁADZIE RODZAJOWYM (strona kosztów)
4. Rozdzielenie wszystkich kosztów na koszty poszczególnych programów, w tym: rozdzielenie kosztów stałego personelu, doliczenie kosztów pośrednich. Strona kosztowa budżetu rocznego w podziale na programy ten krok potrzebny jest dla celów fundraisingu
5. Przygotowanie strony przychodów budżetu - zebranie informacji o potencjalnych źródłach finansowania, - wybór źródeł finansowania (decyzje o strukturze finansowania i sposobie finansowania poszczególnych grup kosztów). ROCZNY BUDŻET ORGANIZACJI
Różne klasyfikacje kosztów Koszty stałe i zmienne Koszty statutowe (programowe) i koszty administracyjne Koszty pośrednie i bezpośrednie Koszty rodzajowe Koszty zadaniowe
Grupy kosztów w budżecie Koszty personelu Koszty programowe (merytoryczne) Koszty administracyjne
Koszty personelu Wynagrodzenie w kwocie brutto brutto (ze wszystkimi narzutami); Koszty wynagrodzenia ZUS w zależności od umowy i sytuacji zatrudnianego (student / zewnętrzny pracownik na umowie zlecenie / umowie o dzieło / własny pracownik na umowie o pracę / osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą); Sposób kalkulacji wynagrodzenia: na podstawie dotychczasowego doświadczenia / na podstawie prowadzonej Karty Pracy
Zatrudnienie nowej osoby kalkulacja kosztów powiązanych Wynagrodzenie (wynagrodzenie netto + pochodne po stronie pracownika - ZUS i podatek to kwota brutto + ZUS po stronie pracodawcy); Szkolenie BHP, badania lekarskie; Stanowisko pracy: komputer wraz z oprogramowaniem, biurko, krzesło, aparat telefoniczny; Licencja programu (pracownik księgowości / dostęp do LEXa, itp.).
Koszty administracyjne przykłady Lokal: czynsz; ogrzewanie; energia; woda; wywóz śmieci; sprzątanie; naprawy; ochrona; ubezpieczenie Sprzęt: zakup sprzętu (komputery, drukarki, kserokopiarki, aparaty telefoniczne, routery, itd.); konserwacje sprzętu; zakup materiałów eksploatacyjnych; ubezpieczenie.
Koszty administracyjne przykłady Aktualizacje aplikacji (LEX, program księgowy); Komunikacja: Poczta, kurierzy, telefony, fax, internet; Podróże: diety (uwaga na zmieniające się stawki), koszty przejazdu, noclegu; Koszty utrzymania samochodu będącego własnością organizacji: ubezpieczenie, paliwo, parkingi, naprawy;
Koszty administracyjne Opłaty: notarialne, sądowe, inne; przykłady Koszty bankowe: prowizje bankowe, koszty finansowe kredytów, gwarancje bankowe; Materiały biurowe i drobne wyposażenie; artykuły spożywcze, artykuły gospodarcze Audyt, szkolenia, opłaty uczestnictwa w innych organizacjach.
Metody dzielenia kosztów stałych Wg proporcji osoboetatów osób zatrudnionych w danym działaniu w stosunku do pozostałych zatrudnionych; Wg proporcji powierzchni zajmowanej przez dane działanie w stosunku do całkowitej powierzchni; Wg proporcji przychodów osiąganych w danym działaniu w stosunku do całkowitych przychodów organizacji w danym okresie.
Metodologia tworzenia budżetu STRATEGIA DZIAŁANIA WYZNACZENIE CELÓW FINANSOWYCH PRZYJĘCIE ZAŁOŻEŃ BUDŻETOWYCH
Metodologia tworzenia budżetu PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI W ZESPOLE; NARZĘDZIA DO BUDOWANIA BUDŻETU (np. FORMAT W ARKUSZU KALKULACYJNYM);
Metodologia tworzenia budżetu ZEBRANIE DANYCH FINANSOWYCH INFORMACJI O KOSZTACH, WPROWADZANIE DANYCH DO ARKUSZY KALKULACYJNYCH; ZEBRANIE DANYCH O ŹRÓDŁACH FINANSOWANIA, WPROWADZANIE DANYCH DO ARKUSZY KALKULACYJNYCH;
Metodologia tworzenia budżetu SZACOWANIE RYZYK zgodnie z zasadą ostrożności ANALIZA PRAWDOPODOBIEŃSTWA : UZYSKANIA ZAŁOŻONYCH PRZYCHODÓW (nie mniej niż ); PONIESIENIA ZAŁOŻONYCH KOSZTÓW (nie więcej niż ); WERYFIKACJA BUDŻETU; ZATWIERDZENIE BUDŻETU.
BUDŻET PROJEKTU
Jaka wiedzę warto zgromadzić do stworzenia budżetu projektu? Szczegółową wiedzę o wymaganiach projektowych zawartą w dokumentach programu m.in.: katalog kosztów niekwalifikowalnych / kwalifikowalnych; formaty wniosków; limity poszczególnych pozycji budżetowych; wymagany wkład własny; sposób rozliczania VAT; inne obowiązki beneficjenta; terminy sprawozdań; formy płatności, itd.
Wkład własny do projektu Wymagany procent wkładu własnego: od kilku do kilkudziesięciu procent; TRZEBA wiedzieć, jak liczyć procent wkładu własnego (od kwoty dofinansowania / od kwoty całkowitej projektu); Konieczne zaplanowanie wkładu własnego pozycji i źródeł przy tworzeniu budżetu;
Wkład własny do projektu Co może być wkładem własnym (do zweryfikowania z instytucją finansującą)? projekt realizujący podobne cele merytoryczne; standardowe pozycje budżetowe (obsługa księgowa, obsługa techniczna, obsługa prawna, koszty administracyjne); praca wolontariuszy; wkład rzeczowy.
Inne z życia projektów wzięte - przydatne informacje Zwyczajowe kwoty dofinansowania oraz budżet całkowity przeznaczony na dotacje; Praktyczna wiedza o realizacji danego projektu: np. terminy rozpatrywania wniosków o dotację, wniosków o płatność (w kontekście płynności finansowej), szczegółowe wymagania / interpretacje, doświadczenie innych organizacji; Praktyczny sposób zapisu nazw pozycji budżetowych (istotne wyrażenia: średnio, itd. ) i przedstawienia kalkulacji;
Przykład formatu budżetu szczegółowego - strona kosztów LP (1) Nazwa pozycji budżetowej (2) Jednostka miary (3) Koszt jednostkowy (4) Liczba jednostek (5) Wartość (4)X(5)=(6) RAZEM
LP Nazwa pozycji budżetowej KOSZTY Format budżetu w układzie miesięcznym Wartość Kwiecień Maj Czerwiec RAZEM Koszty PRZYCHODY RAZEM Przychody WYNIK (dla działalności gospodarczej)
Format budżetu dwa źródła finansowania LP Nazwa pozycji budżetowej Wartość Instytucja A Instytucja B RAZEM RAZEM
Koszty, o których zapominamy Koszty personelu (obowiązkowe badania lekarskie, szkolenia BHP, świadczenia urlopowe itp.); Koszty remontów, napraw i konserwacji; Koszty ubezpieczeń (biura i sprzętu); Opłaty skarbowe, notarialne, bankowe, itd..;
Koszty, o których zapominamy Koszty rozwoju organizacji (koszty fundraisingu, szkoleń pracowników); Koszty oceny działalności organizacji (ewaluacja działalności programowej, audyt finansowy); Koszty przygotowania projektów; Koszty promocji.
Budżet organizacji Budżet organizacji to SUMA zawierająca: przychody i koszty projektowe; przychody i koszty działalności gospodarczej; przychody i koszty działalności odpłatnej; przychody (środki własne) i koszty POZOSTAŁE.
PRZEPŁYWY FINANSOWE
Przepływy finansowe Z ang. cash flow: ujmuje wszystkie wydatki i wpływy pojawiające się w danym roku (w tym wydatki w ramach zobowiązań i wpływy w ramach należności z roku ubiegłego); uwzględnia bilans otwarcia; nie uwzględnia operacji bezgotówkowych (np. darowizn, barterów).
Przepływy finansowe Co należy wziąć pod uwagę budując przepływy finansowe: bilans otwarcia na początek okresu; zobowiązania / należności z poprzedniego okresu; wpływy i wydatki z bieżącego okresu; ruchy między kontami / źródłami finansowania (refundacje).
Gdy brak środków finansowych na pokrycie zobowiązań w określonym czasie Należy negocjować z kontrahentami wydłużenie terminów zapłaty (14-30 dni); Można modyfikować harmonogram działań i wydatków projektu Można rozważyć skorzystanie ze zwrotnych źródeł finansowania kredytu płynnościowego (należy poznać wszystkie z tym związane opłaty m.in. prowizję za uruchomienie linii kredytowej, opłatę za korzystanie z kredytu).
Gdy mamy więcej gotówki Należy rozważyć ewentualne inwestowanie posiadanych środków finansowych (o ile nie ma zastrzeżeń w umowach o dofinansowanie).
Przed złożeniem wniosku o dotację należy Oszacować przepływy finansowe i zdiagnozować ewentualne okresowe dziury do pokrycia ze środków własnych (czas i kwota); Sprawdzić, czy nas na to stać czy mamy środki własne, z których możemy ten projekt okresowo finansować lub sfinansować koszt pożyczenia pieniędzy ; Poznać rynek takich usług sprawdzić kilka ofert banków, szczególnie ich ceny i wymagania; Poznać swoje potrzeby na jak długo i w jakiej kwocie potrzebujemy wsparcia?
MONITORING
Model obiegu dokumentu finansowego Decyzja o zakupie usługi / towaru; Rejestracja dokumentu (w księdze rejestrowej pism wchodzących); Dekret merytoryczny i wprowadzenie do monitoringu projektu; Dekret formalno-rachunkowy; Zatwierdzenie do zapłaty; Zapłata; Księgowanie i archiwizacja.
Opis dokumentu finansowego Zgodny z : Ustawą o rachunkowości oraz o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie; Wymaganiami instytucji finansujących; Potrzebami zarządczymi (uwaga na dokumenty kosztów finansowanych ze środków własnych).
Opis dokumentacji finansowej Musi uwzględniać zasady rachunkowości (numeracja, zatwierdzenie pod względem merytorycznym i formalno-rachunkowym; zalecane także zatwierdzenie do wypłaty); Musi być przejrzysty i jednoznaczny, dostatecznie szczegółowy tak, aby wiadomo było, czego wydatek dotyczył (np.. Szkolenie dla 16 osób, w dn. 27.02-01.03.2013r. w ramach projektu.); finansowanego ze środków ); Musi spełniać wymagania instytucji finansującej (numer umowy, nazwa projektu, numer linii budżetowej, itd.);
Plan kont Podział kont na zespoły: 0 środki trwałe, 1 bank i kasa; 2 rozrachunki; 3 towary, zapasy; 4 koszty (układ rodzajowy); 5 koszty (układ np. zgodny z budżetem projektu); 6 rozliczenia międzyokresowe; 7 przychody; 8 rozliczenie wyniku
Plan kont syntetyka (konta główne) np. 501 analityka (konta pomocnicze) np. 501 01 04-02.
Plan kont Plan kont może pomóc w: Monitoringu budżetu projektu; Monitoringu budżetu organizacji; Tworzeniu sprawozdań projektowych; Zbieraniu danych do kolejnych budżetów;
Plan kont jest niezbędny do: Plan kont prowadzenia ksiąg rachunkowych (ustawa o rachunkowości); sporządzenia sprawozdania finansowego organizacji (ustawa o rachunkowości); ewidencji kosztów i przychodów projektów (wymogi projektowe); ewidencji kosztów i przychodów w podziale na działalność odpłatną, nieodpłatną i gospodarczą (ustawa dpp)
WARTOŚĆ DODANA PROJEKTU DLA ORGANIZACJI
Wartość dodana dla organizacji Co może być wartością dodaną projektu? Czy ten projekt wniósł wartość dodaną do naszej organizacji czy nasza organizacja się wzmocni (kompetencje ludzi, sprzęt, produkt, prestiż); Czy decydujemy się na projekty, które nie finansują kosztów stałych?
Wartość dodana projektu Zakup sprzętu i wyposażenia; Zakup środków trwałych; Wzmacnianie infrastruktury (remonty, adaptacja); Wypracowanie materiałów informacyjnych, promocyjnych o organizacji/problemie jakim się zajmuje; Zatrudnienie ludzi, wzmacnianie kapitału ludzkiego zasobów ludzkich w organizacji;
Wartość dodana projektu Edukacja wewnętrzna ( wypracowywanie nowych procedur, także poprzez projekty partnerskie); Know how w projektach poprzez współpracę; Szeroka promocja organizacji budowa marki organizacji;
Wartość dodana projektu Wzmacnianie wiedzy intelektualnej organizacji; Rozwój ekspercki (specjalizacja); Rozwój innowacji społecznych i szanse na wypracowanie innowacyjnych rozwiązań a dzięki temu nowy rynek; Finansowanie stałych, cyklicznych przedsięwzięć organizacji.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA PLANOWANIE I MONITORING
Odpowiedzialność za planowanie i monitoring Odpowiedzialność po stronie: Zarządu; Koordynatorów; Księgowych.
Poziomy odpowiedzialności za zarządzanie Członkowie Zarządu: Obowiązki i odpowiedzialność Wynik finansowy organizacji Budżet roczny Koordynatorzy: Znajomość sytemu rozliczeń Dostosowanie działań do systemu księgowego Księgowe: Znajomość działań merytorycznych Dostosowanie systemu księgowego do działań
DOBRE PRAKTYKI
Dobre praktyki zarządzania finansami Przejrzyste zakresy odpowiedzialności; Działanie w oparciu o świadome planowanie (w zakresie budżet i przepływów finansowych) z uwzględnieniem ryzyk i korzyści; Weryfikacja i zatwierdzanie sprawozdawczości - zasada podwójnego oka w przygotowaniu kluczowych dokumentów / zestawień finansowych (budżetów, sprawozdań, itp.);
Dobre praktyki zarządzania Klarowny obieg dokumentów; System archiwizacji dokumentacji (elektronicznej i papierowej); finansami Funkcjonowanie wewnętrznych zasad np. przyjęta metodologia przyporządkowania kosztów administracyjnych do poszczególnych projektów, zasady zakupu towarów i usług, itp.;
Dobre praktyki zarządzania finansami Gromadzenie właściwej informacji we właściwy (efektywny i przejrzysty) sposób i we właściwym czasie w celu podejmowania istotnych decyzji finansowych; Poszukiwanie efektywności finansowej na różnych poziomach działania organizacji;
Dobre praktyki zarządzania finansami Bieżące kontrolowanie przyjętego planu, analiza odchyleń i reagowanie w odpowiednim czasie; Systematyczna okresowa analiza finansowa ocena kondycji finansowej organizacji.
POWODZENIA Materiały szkoleniowe, porady oraz narzędzia pracy koordynatora dostępne są na stronie projektu Akademia zarządzania finansami NGO www.finanse-ngo.pl