MARZEC 2014 JAK MIESZA COACH Wiem, że dla certyfikowanych coachów różnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na to jednak nie poradzę - życie jest bogatsze i naprawdę dobry coach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różne czapki, czy jak kto woli wcielenia. Piotr Kociołek Gdy na konferencji w Londynie poznałem Johna Whitmore a, a potem zaprosiłem go do Polski na warsztaty, od razu zafascynowała mnie prostota poglądów i modeli, które głosił na temat coachingu i rozwoju ludzi. John mówił, że istotą wspierania dorosłych jest pomaganie im w poszerzaniu ŚWIADOMOŚCI i podejmowaniu ODPOWIEDZIALNOŚCI. Wskazywał też cztery proste kroki GROW - skuteczny przepis na sesję coachingową jako interwencję rozwojową. Był jednym z pierwszych, którzy popularyzowali model opisany przez Timothy Gallwey a w The Inner Game of Tennis. John zresztą trafił do coachingu biznesowego również przez sport - był kierowcą rajdowym, a potem coachem w różnych dyscyplinach sportowych. Po pierwszych kilku latach wiernego podążania za przytoczonymi modelami, zacząłem patrzeć na nie coraz bardziej samodzielnie i szukać czegoś, co - moim zdaniem - jeszcze lepiej oddawałoby rzeczywistość. Po pierwsze odkryłem, że poza świadomością i odpowiedzialnością trzeba uwzględnić jeszcze jeden kluczowy czynnik, od którego zależy rozwój - odwagę eksperymentowania.
Obserwowałem ludzi, którym trudno było odmówić świadomości lub poczucia odpowiedzialności, a którzy mimo to zatrzymali się, bo nie podjęli ryzyka związanego ze zmianą dotychczasowego paradygmatu myślenia lub działania. Dlatego do fundamentalnego przekazu Johna - ŚWIADOMOŚĆ i ODPOWIEDZIALNOŚĆ - dołożyłem EKSPERYMENT, jako trzeci nieodzowny czynnik sukcesu i etap osobistego rozwoju. Eksperyment zaczyna się od odwagi zakwestionowania jakiejś tezy, którą czasem nie wiedzieć czemu uznajemy za niekwestionowalną (np. tylko dlatego, że została przez kogoś zapisana w książce, zwłaszcza amerykańskiej). Eksperyment to też zrobienie czegoś nowego lub w nowy sposób, a zatem podjęcie ryzyka porażki i wystawienia się na, być może surową, ocenę otoczenia. Ucząc liderów coachingu przez lata korzystałem też z modelu GROW. Z biegiem czasu odkrywałem jednak, że sposób w jaki o nim opowiadam i jaki najlepiej trafia do odbiorców, domaga się poszukania nieco bardziej pojemnych lub dosadnych określeń poszczególnych etapów interwencji coachingowej. Zauważyłem więc, że nie zawsze formułowanie celu jest wystarczające, a nawet możliwe. Okazało się, że do wielu osób przemawia termin BOARDING (jako metofora zaokrętowania ), który skłania nie tylko do określenia celu podróży, ale ustalenia z kim i w jakich okolicznościach chcę do niego zmierzać. GROW-owe Reality zastąpiłem terminem LEARNING, który oznacza nie tylko potrzebę uświadomienia sobie tego, co już wiem, ale też nauczenia się nowych rzeczy niezbędnych dla powodzenia podjętej podróży. Zamiast poszukiwania opcji działania (OPTIONS) zaproponowałem EKSPLORACJĘ która, jak się przekonałem, lepiej zachęca do podejmowania wypraw w nieznane, szukania rozwiązań nowych, wymagających odwagi i ruchliwości umysłu.
Wreszcie ostatni u Whitmora krok, czyli Will (czy jak chcą inni Way forward lub Wrap up) zastąpiłem terminem Nailing Down (dosłownie przygwożdżenie ). Szczególnie to ostatnie określenie zrodziło się z praktyki uczenia innych. Zauważyłem mianowicie, że metafora zachęcająca klienta coachingu do jakby wbicia gwoździa w kalendarz, czyli zdecydowanego osadzenia swojego zobowiązania w czasie i konkrecie, działa na wyobraźnię znacznie bardziej, niż mało dynamiczne Will czy Wrap up. Doszedłem w końcu do wniosku, że model GROW rodzi ryzyko zawężenia perspektywy coacha (menedżera) i klienta (pracownika) do samej sesji, a przecież to co najważniejsze w coachingu dzieje się POMIĘDZY sesjami. Wszelkie realne zmiany w zachowaniach dokonują jako efekt prób, błędów i korekt, których klient-podwładny dokonuje wdrażając swoje zobowiązanie. Uznałem zatem potrzebę zaznaczenia ostatniego kroku, który określiłem jako DELIVERY (dostarczenie, realizacja), wskazując tym samym na decydującą rolę i odpowiedzialność klienta-pracownika, a nie coacha-szefa, w rozwoju tego pierwszego.
Nie ma także przypadku w tym, że model, który powstał, układa się w akronim BLEND. Wielokrotnie pracując z klientami biznesowymi przekonałem się, że na ogół oczekują oni czegoś więcej niż zadawanie pytań, wsparcie, podążanie i empatyczne słuchanie. Potrzebują też mentora, doradcy, czasem nauczyciela, a czasem sparring partnera, który stworzy wyrazisty kontrapunkt dla ich perspektywy, da do myślenia, a nieraz wręcz przymusi do spróbowania jakiejś drogi, od której sami uciekają. Wiem, że dla certyfikowanych coachów różnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na to jednak nie poradzę życie jest bogatsze i naprawdę dobry coach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różne czapki, czy jak kto woli wcielenia. Kiedy trzeba pytać i słuchać, kiedy trzeba dzielić się doświadczeniem, innym razem uczyć, a jeszcze innym mówić trudną prawdę czy wręcz stawiać wymagania. Wszystko oczywiście z poszanowaniem wolności, odpowiedzialności i wartości klienta, ale z gotowością podejmowania, również przez coacha-szefa, odważnych eksperymentów. Dziś, po kilku latach stosowania, CoachBLEND jest dojrzałym modelem według którego w ramach programów TTX Institute uczymy liderów stosowania coachingu i mentoringu w pracy z podwładnymi. Dopracowaliśmy się licznych pomocy dydaktycznych, w tym praktycznych manuali, podręcznych ściąg z najważniejszymi wytycznymi dla zabieganych szefów, a przede wszystkim zestawu profesjonalnych filmów, które pokazują ze szczegółami, w oparciu o rzeczywiste przypadki, jak model i metoda CoachBLEND może wspierać ludzi w biznesie. Piotr Kociołek
MEDIA FLASH Szukasz zatrudnienia? Na to zwróć uwagę - GazetaPraca.pl, M.Piątkowska, 13.01.2014 Jeżeli rozmawia się z przyszłym szefem, warto wprost dopytać, czego będzie oczekiwał, na jaką postawę liczy, którą z naszych umiejętności uważa za najważniejszą i co jest dla niego kluczowe. Jeżeli nie uzyska się jasnej, konkretnej odpowiedzi, może być to sygnał, że pracodawca nie do końca wie, czego oczekuje od osoby zatrudnionej na danym stanowisku radzi Agnieszka Stegenka, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM. Nie dostałeś pracy? Oto cztery najczęstsze powody - Interia.pl, 25.12.2013 Czasem bywa tak, że rekrutujący spotykają kandydata z idealną kombinacją kompetencji i doświadczenia. Jednak mimo to organizacja zatrudnia kogoś innego. Osobę, która wydaje się być bardziej "dopasowana" nie tylko w kwestii kwalifikacji, ale także w obszarze stylu pracy i podejścia do niej - pisze Greg Simpson z Lee Hecht Harrison. Szukanie pracy jest wyzwaniem - Polska Głos Wielkopolski, K.Sklepik, 14.12.2013 Na początku pojawia się zwykle poczucie bycia odrzuconym i zdradzonym przez pracodawcę oraz swoiste niapiętnowanie" w środowisku dające silne poczucie alienacji. Dochodzi do nagłego rozpadu jednej z podstawowych życiowych struktur, co wiąże się zarazem z utratą władzy, prestiżu, autorytetu oraz ich atrybutów - wyjaśnia Jacek Zimnicki, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM. Menedżer musi się pokazać - Rzeczpospolita, A.Błaszczak, 11.12.2013 Paweł Gniazdowski, szef polskiego oddziału firmy doradczej Lee Hecht Harrison DBM, twierdzi, że można się też skutecznie promować na własną rękę, zwłaszcza budując wizerunek eksperta. Pomocne są publikacje tekstów ze swojej dziedziny (najlepiej w dużych tytułach, ale łatwiej się przebić do niszowych portali specjalistycznych).