IDŹ DO: KATALOG KSIĄŻEK: CENNIK I INFORMACJE: CZYTELNIA: Do koszyka Nowość Promocja Do przechowalni
Spis treci Wprowadzenie...7 Rozdzia 1. Uczymy si pracy zespoowej... 13 Krótka historia zespoów w wiecie biznesu... 15 Czego warto si nauczy od Amerykanów i Europejczyków w dziedzinie pracy zespoowej?... 22 Rozdzia 2. Czy praca zespoowa ma szans w polskich przedsibiorstwach?... 47 Dziedzictwo folwarku, czyli midzy panem a parobkiem... 47 Czy mi ufasz?... 51 Na kulturowej karuzeli... 53 A jednak si udaje!... 58 Rozdzia 3. Zespoy funkcjonalne... 61 O czym chcemy opowiedzie... 61 Zespó funkcjonalny co to takiego?... 61 Od zespou dyrektywnie zarzdzanego do zespou samozarzdzajcego... 66 At Media... 68 Otoczenie zespou, czyli organizacja, w której dziaa zespó samozarzdzajcy... 83 O czym warto pamita, budujc efektywny zespó funkcjonalny... 85 Rola kultury organizacyjnej... 87 Jak pracowa z zespoem funkcjonalnym?... 93 Rozdzia 4. Zespoy projektowe w akcji... 103 O czym s te historie?... 103 Dwa typy zespoów projektowych... 104 Zote Tarasy (Skanska)... 105 Zespó projektowy a dua zmiana (Nestlé)... 120 Brand Accelaration Unit zespó projektowy do zada specjalnych (Danone)... 138 Podsumowanie... 147
6 ZESPOY PO POLSKU Rozdzia 5. Zespoy wirtualne... 151 Jeszcze kilka lat temu... 151 Praca w zespole wirtualnym na dwóch kontynentach (House of Skills)... 152 Zespó wirtualny w 17 krajach (Intel)... 160 Zarzdzajc zespoem wirtualnym, pamitaj o... 172 Podsumowanie... 175 Zakoczenie... 179
Rozdzia 1. Uczymy si pracy zespoowej Zimny pocztek dnia, nad k unosi si poranna mga, w której nikn szczegóy rozlegego krajobrazu. Przechadzajcy si wielki, pikny, wochaty mamut leniwie spoglda na traw, szukajc dla siebie poywienia. Nie wie jeszcze, jak wielkie niebezpieczestwo czai si za pobliskimi pagórkami. Gdyby nie by tak zajty wyskubywaniem najsmaczniejszych ksków, by moe dostrzegby szybko przemieszczajce si midzy wzgórzami drobne figurki. To przedstawiciele mao mu znanego gatunku, którzy niedawno przywdrowali w te okolice. Gdy zimne powietrze przeszywa wrzask z wielu garde, mamut zastyga i po chwili widzi myliwych pdzcych w jego kierunku z ostrymi dzidami. Rzuca si do ucieczki, taranujc przy okazji kilku namolnych natrtów. Jednak ostre groty przebiy ju skór w kilku miejscach, sprawiajc duy ból. Droga zostaa odcita, mona ucieka ju tylko w jednym kierunku. Mamut biegnie coraz szybciej, goniony przez wrzeszczcych zapamitale ludzi. Co chwil z boku doczaj kolejni myliwi, otaczajc olbrzymie zwierz i zmuszajc je do biegu midzy dwoma wzgórzami. Uciekajc przed grup maych i bezbronnych w pojedynk istot, mamut wpada we wczeniej przygotowan puapk. Grube pale przebijaj ciao zwierzcia, które zdychajc, syszy radosne wiwaty oprawców. Gdy do grona cieszcych si doczaj ci zranieni przez uciekajce zwierz, mamut jest ju martwy, a ludzie zaczynaj odprawia rytualny taniec zwycistwa. By moe wanie tak, jak w opisie powyej wygldao w zamierzchej przeszo- ci polowanie naszych przodków. Intuicja podpowiada, e nie przetrwalibymy, gdybymy szybko nie nauczyli si z sob wspópracowa trudno wszak wyobrazi sobie myliwego zasadzajcego si w pojedynk na mamuta. Taka walka byaby do jednostronna. mier mamuta moliwa byaby tylko w jednym przypadku gdyby pk ze miechu na widok stworzenia, które zamierza go upolowa. Wspópracujemy z sob od pocztku istnienia, co umoliwio nam przetrwanie i reprodukcj. yjc w grupach, pierwsi ludzie zdobywali i dzielili ywno, znajdowali partnerów, opiekowali si potomstwem. Skuteczniej te polowali
14 ZESPOY PO POLSKU i bronili si przed wrogami. Wedug socjobiologów organizowanie si w mae grupy stao si skuteczn strategi przetrwania rozwinit przez gatunek ludzki. Nawet nasze zachowania altruistyczne bywaj tumaczone egoizmem genów, które korzystaj na tym, e pewne jednostki powicaj si dla innych z nimi spokrewnionych, poniewa przez to w populacji pozostaje wiksza pula genów 1. Dlatego zachowania altruistyczne czciej wystpuj midzy jednostkami spokrewnionymi. Takie zachowania obserwuje si równie w maych, zwartych spoecznociach, gdzie dobrze funkcjonuj mechanizmy bliskoci, znajomoci i podobiestwa wpywajce na poczucie lojalnoci i wizi wobec pozostaych czonków grupy. O naszych wrodzonych, biologicznych predyspozycjach do nawizywania relacji i wspódziaania z innymi ludmi przekonuj wspóczesne badania mózgu ujawniajce, co si dzieje w umysach, gdy nawizujemy kontakty spoeczne. Badania te uwiadamiaj, jak olbrzymie znaczenie dla waciwego rozwoju czowieka i dobrego funkcjonowania w codziennym yciu maj pozytywne relacje, które wi nas z innymi ludmi. Daniel Goleman w ksice Inteligencja spoeczna definiuje mózg spoeczny jako szerok sie neuronalnych moduów, wspópracujcych ze sob, kiedy wchodzimy w relacje z innymi osobami 2. Mózg spoeczny, jako jeden z mechanizmów przetrwania, rozwin si u ssaków, które yj w grupach, w szczególnoci za dotyczy to ludzi. Pozwolio to nam jako gatunkowi odnie ewolucyjny sukces. Nie sprawno fizyczna ani zdolnoci poznawcze wedug Golemana ale zdolnoci do wspódziaania (sprawno spoeczna) pozwoliy Homo sapiens usun w cie inne naczelne 3. Osignicia wspóczesnej psychologii to kolejny dowód na to, jak bardzo naturalne dla ludzi jest funkcjonowanie w grupach. wiadcz o tym liczne teorie motywacji opisujce, czym si kierujemy, podejmujc takie, a nie inne dziaania. Wszystkie one uwzgldniaj odczuwan przez ludzi potrzeb kontaktu z innymi osobami. Klasyk rozwaa na ten temat, twórca tzw. piramidy potrzeb, Abraham H. Maslow, za jedn z podstawowych potrzeb ludzi uzna potrzeb przynalenoci i mioci, bardzo wyranie podkrelajc przeywane uczucia i desperackie czasami zachowania osób odczuwajcych niedostatek relacji uczuciowych z innymi 4. Z kolei psychologowie podkrelaj fundamentalne znaczenie kontaktów spoecznych dla prawidowego rozwoju dzieci i modych ludzi. W przypadku 1 R. Dawkins, Samolubny gen, Warszawa 1996. 2 D. Goleman, Inteligencja spoeczna, Pozna 2007. 3 Jak wyej, s. 393. 4 A.H. Maslow, Motywacja i osobowo, Warszawa 1990.
Uczymy si pracy zespoowej 15 osób dorosych brak bliskich relacji i kontaktów z innymi moe doprowadzi do powanych konsekwencji, wpywajc negatywnie zarówno na zdrowie psychiczne, jak i fizyczne. Jeli zatem rzeczywicie dla ludzi stanem naturalnym jest utrzymywanie relacji spoecznych i dobre wspódziaanie z innymi (szczególnie w maych grupach), to zadziwiajce jest, e nowoytni teoretycy i praktycy zarzdzania dopiero w drugiej poowie XX wieku zaczli zwraca na to wiksz uwag. Wszak ide przewodni zarzdzania jest maksymalne wykorzystanie dostpnych zasobów i denie do coraz lepszej efektywnoci. Biorc pod uwag to, jak wane dla pracowników s relacje z innymi, mona ze stuprocentow pewnoci przewidywa, e dobrze zorganizowana wspópraca wpywa na skuteczno dziaania. I mimo e mamuty ju dawno wyginy, a czas wspólnych polowa si skoczy, to pojawio si mnóstwo nowych wyzwa, które moemy zrealizowa tylko wtedy, gdy bdziemy potrafili si tak zorganizowa, eby wykorzysta wspólny, zespoowy potencja. O tym, czy rzeczywicie tak si dzieje i jak to wyglda dzisiaj w polskich przedsibiorstwach, jest wanie nasza ksika. Krótka historia zespoów w wiecie biznesu Idea wspódziaania ludzi w przedsibiorstwach jest zapewne tak stara jak inicjowanie przedsiwzi biznesowych. Na pewno elementy pracy zespoowej znalelibymy ju w pierwszych manufakturach wókienniczych, które powstaway w XIII wieku wokó Florencji i innych miast woskich. Byy to mae grupy ludzi mocno zwizanych z sob, zatem musiay w nich wystpowa silne relacje spo- eczne ksztatujce charakter pracy. Wanie takie mae zakady rzemielnicze, które same zdobyway potrzebne materiay, wytwarzay produkty, a nastpnie je sprzedaway, stanowiy do koca XVIII wieku dominujcy wzór produkcji, czyli czego, co w dzisiejszym jzyku moemy nazwa dziaalnoci biznesow. Ten system, oparty na maych zakadach rzemielniczych, nie zaspokaja jednak rosncego zapotrzebowania, które zwikszao si wraz ze wzrastajc stale liczb mieszkaców. Przeom XVIII i XIX wieku to pocztek rewolucji przemysowej, która zdecydowanie zmienia sposób organizacji biznesu. Pojawili si pierwsi przedsibiorcy, niezaangaowani bezporednio w produkcj, ale dostarczajcy materiay, zlecajcy wykonanie produktu przez zakad rzemielniczy, a nastpnie zajmujcy si sprzeda. Taki przedsibiorca, w zalenoci od rosncego lub
16 ZESPOY PO POLSKU malejcego zapotrzebowania rynkowego, wspópracowa z wieloma zakadami rzemielniczymi, negocjujc jako i cen. Kolejnym krokiem w rozwoju systemu produkcji byo powstanie pierwszych fabryk, które skupiay w jednym miejscu cao procesu produkcyjnego. Jak pisze Jeffrey Pfeffer 5, pierwsze fabryki byy jedynie miejscami, w których swoje zakady prowadzili niezaleni rzemielnicy, jednak szybko ta sytuacja ulega zmianie. Wyksztaci si system, w którym wa- ciciel przedsibiorstwa zacz zatrudnia pracowników. Taka forma organizacyjna, eby udowodni swoj uyteczno, musiaa poradzi sobie z licznymi problemami, w tym take spoecznymi. Jednym z nich byy olbrzymie napicia, czasami przeradzajce si w krwawe walki, midzy pracodawcami a pracownikami. Takie relacje skutkoway olbrzymi nieufnoci i wrogoci. Przykadem braku pozytywnej relacji midzy pracodawc i pracownikami moe by charakterystyczna dla tego okresu rotacja personelu w zakadach Forda w Highland Park, osigajca w roku 1913 poziom 380% 6. Pracownicy, którzy byli traktowani przez wacicieli jak atwo wymienialne czci maszyn, szybko zaczli organizowa si w zwizki zawodowe, których zadaniem bya obrona interesów pracowniczych. Dynamika relacji midzy przedsibiorcami, kierujcymi si zasad maksymalnego wykorzystania dostpnych zasobów, a bronicymi swoich interesów pracownikami, miaa wielki wpyw na to, jak w XX wieku rozwijay si nauka i praktyka zarzdzania. W maych firmach, kierowanych bezporednio przez wacicieli, kontrola kierownicza miaa charakter osobisty. Prowadzi j pracujcy waciciel, a podwadni uwaali j za uzasadnion. Zazwyczaj w takich zespoach tworzyy si silne relacje spoeczne, na których oparta bya wzajemna lojalno. Wraz z pojawieniem si duych przedsibiorstw nastpio zerwanie wizi i wzajemnej odpowiedzialnoci midzy wacicielami a pracownikami, pojawia si natomiast liczna rzesza kierowników, majstrów, brygadzistów. Mieli oni zagwarantowa realizacj interesów wacicieli. Na przeomie wieku XIX i XX metody stosowane przez kadr kierownicz mona byo uzna za system siowy cisy nadzór, naduycia, zastraszanie. Pracownicy byli nieustannie zmuszani do ciszej pracy, a system oparty by na lku przed bezrobociem, co zapewniao posuszestwo wobec kierownika 7. 5 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994. 6 Jak wyej. 7 S.M. Jacoby, Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of Work in American Industry, 1900 1945, New York 1985; za: J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 125.
Uczymy si pracy zespoowej 17 Prób rozwizania tych problemów byo wprowadzenie tamy produkcyjnej w fabryce Henry ego Forda oraz tzw. naukowa teoria zarzdzania Frederica Taylora. Taka forma organizacji pracy stanowia odpowied na wyzwanie, jakim byo przeniesienie odpowiedzialnoci za wydajno (i jako) z poziomu wykonawcy na poziom zarzdczy. Nastpowao to w wyniku procesu specjalizacji, który dobrze opisuj podstawowe zasady tzw. naukowego zarzdzania sformuowane przez Fredericka Taylora: Zarzdzajcy musz zebra ca rozproszon wiedz o procesie produkcji, która wczeniej bya w posiadaniu pracowników, uporzdkowa j oraz uproci do jasnych zasad, praw i regu. Caa praca umysowa powinna by przeniesiona z poziomu linii produkcyjnej na poziom centrum planowania. Praca kadego pracownika jest w peni zaplanowana i kady otrzymuje kompletn instrukcj, opisujc w szczegóach zadanie, które ma by wykonane, cele, jakie naley osign, i rodki, jakich naley uy do wykonania pracy. Rozdzielenie planowania od wykonywania przynioso wietne rezultaty biznesowe i doprowadzio nie tylko do wyprodukowania olbrzymiej liczby samochodów Ford T, ale take rozprzestrzenio si na cay wiat produkcji przemysowej, przyczyniajc si do tzw. zotego wieku inynierii. Na przykad w latach 1880 1920 liczba inynierów w Stanach Zjednoczonych wzrosa z 7 tysicy do 135 tysicy 8. Wikszo z nich bya odpowiedzialna wanie za rozwój nowych metod organizacji, planowania procesu produkcji i zarzdzania. Taki system mona spotka w niektórych przedsibiorstwach do dnia dzisiejszego, jednak najwiksze sukcesy wici on przed II wojn wiatow. Proces produkcyjny rozpisywano na najprostsze moliwe czynnoci wykonywane przez pojedynczego pracownika przy linii produkcyjnej, zatem w systemie tym nie byo miejsca na prac zespoow. A poniewa problemy byy rozwizywane na poziomie centrum planowania, nie byo te potrzeby kooperacji przy poszukiwaniu najlepszych rozwiza kady mia po prostu wykona dobrze swoje zadanie. Gwatowny rozwój technologiczny po II wojnie wiatowej, nieustanny wzrost oczekiwa klientów, poprawa wyksztacenia i coraz wiksze aspiracje pracowników, jak równie silna konkurencja midzynarodowa wymusiy na przedsibiorstwach 8 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994.
18 ZESPOY PO POLSKU doskonalenie i rozwój systemów organizacji pracy, w których praca zespoowa zajmuje zdecydowanie waniejsze miejsce ni w modelu naukowego zarzdzania Fredericka Taylora. Praca zespoowa w organizacjach amerykaskich i europejskich po II wojnie wiatowej W 2003 roku dwie amerykaskie uczone, Sandra Black i Lisa Lynch, opublikoway prac What s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation, w której analizuj czynniki wpywajce na znaczny wzrost wydajnoci obserwowany w przedsibiorstwach amerykaskich w latach 90. XX wieku. Ten okres to czas kolejnego przeomu w gospodarce amerykaskiej dokonujcego si z racji upowszechnienia technologii informatycznej. Skok produktywnoci i zwizanej z ni innowacyjnoci by moliwy zarówno dziki powszechnemu uywaniu komputerów, jak i dziki zmianom w sposobie organizacji pracy. Zmiany te czyy si ze zdecydowanie wikszym ni w przeszoci zaangaowaniem pracowników w cao procesu biznesowego. W 1996 roku ponad poowa wszystkich przedsibiorstw amerykaskich wykazywaa, e ¾ lub nawet wicej ich pracowników jest zaangaowana w regularne spotkania powicone omawianiu kluczowych spraw dotyczcych prowadzonego biznesu. Dodatkowo ponad 40% zatrudnionych uczestniczyo w jakiej formie podziau zysków (lub opcji wacicielskich dla pracowników), a 17% przedsibiorców donosio, e ¼ lub wicej ich pracowników pracuje w samozarzdzajcych zespoach (ang. selfmanaged team) 9. Znaczenie zaangaowania ludzi w operacje biznesowe zaczto dostrzega ju wczeniej. Niektórzy specjalici zajmujcy si tematem zarzdzania wi to z powojenn rewolucj, jak bya obsesja na punkcie jakoci. Ruch ten zwizany jest z nazwiskiem amerykaskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, który w latach 50. ubiegego wieku pomaga Japoczykom odbudowa ich gospodark zgodnie z ide cigego udoskonalania (ang. continuous improvement, jap. kaizen). Po wielu latach sukcesów i powrocie do Stanów Zjednoczonych, Deming na pytanie, czego nauczy si od Japoczyków, mia odpowiedzie tylko jednym, ale 9 S.E. Black, L.M. Lynch, What s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation, Los Angeles 2003.
Uczymy si pracy zespoowej 19 bardzo znamiennym zdaniem: Ludzie s wani 10. Taki sposób mylenia to oczywista rewolucja w stosunku do modelu naukowego zarzdzania Fredericka Taylora. Zmiany sposobu prowadzenia dziaalnoci przedsibiorstw, polegajce na wikszym uczestnictwie i silnym zaangaowaniu pracowników, nie dotyczyy tylko Stanów Zjednoczonych. Liczne dane zbierane przez instytucje europejskie, opisane m.in. w Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku, ujawniaj, w jaki sposób nowe formy organizacji pracy przekadaj si na uzyskiwane efekty biznesowe (zarówno w tzw. sferze twardej wyniki finansowe, jak i mikkiej satysfakcja pracowników). Pozytywne efekty dotycz redukcji kosztów, skrócenia czasu realizacji zada, poprawy wskaników jakociowych, wzrostu wielkoci produkcji czy te wzrostu satysfakcji pracowników i obnienia absencji 11. Wiksze uczestnictwo pracowników w ksztatowaniu i realizacji procesu biznesowego byo widoczne m.in. w szybko rosncej liczbie firm decydujcych si na systemowe wykorzystanie pracy zespoowej w swojej dziaalnoci. W Stanach Zjednoczonych pionierem w tej dziedzinie bya na pocztku lat 60. ubiegego wieku firma Procter & Gamble. Traktowaa ona te wysiki jako budowanie wanego róda przewagi konkurencyjnej i dlatego proces uznawany by za cile strzeon tajemnic handlow 12. Mino kilka lat, zanim inne firmy zaczy na tej podstawie eksperymentowa z nowym sposobem organizacji przedsibiorstwa. Stopniowo do tego grona doczali najwiksi, tacy jak General Motors, Digital Equipment, Ford, Motorola, General Electric, Honeywell, Caterpillar, Boeing, Monsanto, AT&T, Federal Express, Texas Instruments, Xerox i wielu innych. Cz z tych wysików znalazo odbicie w entuzjastycznych relacjach o wynikach, jakie te dziaania przyniosy. Przykadem moe by przetumaczona na jzyk polski ksika Donalda Petersena, prezesa Ford Motor Co., o wdra- aniu metod pracy zespoowej w kolebce teorii naukowego zarzdzania i linii produkcyjnej 13 lub artyku Briana Dumaine a z maja 1994 roku 14, opisujcy 10 H. Robbins, M. Finley, The New Why Teams Don't Work, San Francisco 2000. 11 A. Parent-Thirion, E. Fernandez Macias, J. Hurley, G. Vermeylen, Fourth European Working Conditions Survey, Dublin 2005. 12 H. P. Sims Jr., Ch. C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self- Leadership, New York 1996. 13 D. Petersen, J. Hillkirk, Praca zespoowa: nowe pomysy zarzdzania na lata 90., Warszawa 1993.
20 ZESPOY PO POLSKU m.in. sukces Boeinga przy zaprojektowaniu i przygotowaniu modelu samolotu Boeing 777. W projekt ten zaangaowanych byo 10 tysicy pracowników Boeinga oraz piciuset dostawców. Klasyczna piramida organizacyjna zostaa zastpiona dobrze zorganizowan struktur zespoow, w której sprawnie dziaao ponad 200 zespoów midzyfunkcyjnych, grupujcych ludzi z rónych departamentów (projektowanie, produkcja, finanse, inne). W sprawnym podejmowaniu decyzji w takiej strukturze bardzo pomagaa zasada nie jeste posacem (ang. no-messenger rule), zgodnie z któr czonkowie zespou musieli podejmowa decyzj na miejscu, nie mogli wraca do swoich funkcji z prob o zezwolenie 15. Prezydent Boeinga Philip Condit tak podsumowa te dowiadczenia: Twoja przewaga konkurencyjna to twoja zdolno uycia umiejtnoci i wiedzy ludzi w sposób najbardziej efektywny i zespoy s najlepszym sposobem, eby to zrobi 16. Model pracy zespoowej upowszechni si równie w duych firmach Europy. Arnaldo Camuffo i Stefano Micelli 17 prezentuj, w jaki sposób zosta on z sukcesem wdroony w trzech zakadach przemysu samochodowego, w trzech rónych europejskich krajach (Seat w Hiszpanii, Fiat we Woszech, Renault we Francji). To jeden z licznych przykadów literatury przedmiotu na temat wdraania w europejskich przedsibiorstwach zasad pracy zespoowej. Zgodnie z danymi zawartymi w Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku, ponad 60% obywateli Unii Europejskiej pracuje w zespoach, z czego poowa z tych 60% sama w ramach zespoów decyduje o podziale pracy, a 28,8% czonków zespoów samodzielnie wybiera swojego lidera. Dane amerykaskie pokazuj podobny stopie zaangaowania pracowników w mechanizmy pracy zespoowej 18. Usprawnianie pracy zespoowej przynosi rezultaty nie tylko w organizacjach biznesowych. Dobrym przykadem jest sposób, w jaki linie lotnicze postanowiy zapobiega wypadkom lotniczym. Badania prowadzone przez NASA (National 14 B. Dumaine, The Trouble with Teams, Fortune, 9 maja 1994, s. 86-92. 15 Jak wyej. 16 Jak wyej. 17 A. Camuffo, S. Micelli, Mediterranean Lean Production. Supervisors: Teamwork and New Forms of Work Organization in Three European Car Makers, The Journal of Management and Governance, 1997 nr 1, s. 103-122. 18 D.J. Devine, L. D. Clayton, J. L. Philips, B. B. Dunford, S. B. Melner, Teams in Organizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness, Small Group Research, grudzie 1999, s. 678-711.
Uczymy si pracy zespoowej 21 Aeronautics and Space Administration) na temat przyczyn wypadków lotniczych w 1979 roku pozwoliy zidentyfikowa tzw. czynnik ludzki jako gówn przyczyn katastrof. Pod tym intrygujcym terminem, jakim jest czynnik ludzki, kryj si komunikacja interpersonalna midzy czonkami zaogi, proces podejmowania decyzji oraz przywództwo 19. Jedn z cech kultury amerykaskiej jest olbrzymi pragmatyzm, nic zatem dziwnego, e podjto natychmiastowe dzia- ania w celu znalezienia rodków zaradczych. Szybko opracowano zespoowy program szkoleniowy dla zaóg lotniczych, który w 1981 roku zosta wprowadzony przez United Airlines, a nastpnie sta si standardem w caej brany lotniczej. Program ten funkcjonuje do dnia dzisiejszego i znany jest pod nazw Crew Resource Management Training CRM. Przez lata ewoluowa, przy czym zawsze jego podstawowym celem by rozwój umiejtnoci wspópracy midzy czonkami zaogi samolotu, tak aby zminimalizowa prawdopodobiestwo wystpienia bdów. Co prawda, s one nieuniknione, poniewa stanowi naturalne ograniczenie ludzkiej efektywnoci i zoonoci systemu technologicznego, jednak lepsza praca zespoowa, osigana m.in. dziki programom rozwojowym, jest narzdziem, którego moemy uy, eby panowa nad konsekwencjami tych bdów, zanim doprowadz one do nieodwracalnych katastrof. Zasady programu CRM stay si na dugie lata wzorcem, na jakim oparto programy szkoleniowe dla zespoów, równie w innych dziedzinach ni lotnictwo. Niektóre konkretne wiczenia, jak na przykad grupowe podejmowanie decyzji w sytuacji kryzysowej, pierwotnie opracowane na potrzeby CRM, stanowi obecnie element programów rozwojowych, realizowanych w firmach na caym wiecie. Kolejnym obszarem ludzkiej aktywnoci, który w drugiej poowie XX wieku zmieni swoje oblicze pod wpywem zasad i kultury pracy zespoowej, a którego wzorce s czsto, z mniejszym lub wikszym powodzeniem, wykorzystywane przez organizacje biznesowe, szczególnie amerykaskie, jest wojsko. W ksice o funkcjonowaniu armii amerykaskiej znakomicie opisuj to Frances Hesselbein, Eric K. Shinseki i Richard E. Cavanagh. Wedug tych autorów armia uczy, e przywództwo to nie wystpy solowe, ale zespoowy wysiek. Zadaniem lidera [ ] jest wykorzysta fakt, e wszyscy s inni, i zbudowa spójny zespó. W armii bycie czci zespou jest codziennoci dla kadego onierza. Armia nie moe 19 R.L. Helmreich, A.C. Merritt, J.A. Wilhelm, The Evolution of Crew Resource Management Training in Commercial Aviation, International Journal of Aviation Psychology, 1999 nr 9, s. 19-32.
22 ZESPOY PO POLSKU funkcjonowa inaczej ni zespó. Przy czym naley zauway, e nie mówimy: armia funkcjonuje najlepiej jako zespó, ale stwierdzamy, e armia funkcjonuje tylko jako zespó 20. Czego warto si nauczy od Amerykanów i Europejczyków w dziedzinie pracy zespoowej? Dokonany wyej przegld literatury dotyczcej pracy zespoowej w organizacjach biznesowych pozwala na wyodrbnienie piciu kluczowych zasad, które mog by wskazówk dla osób chccych poprawi lub wprowadzi w swojej organizacji mechanizmy pracy zespoowej. Oto one: 1. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoowej, który mona wykorzystywa w biznesie w kadej sytuacji charakter rozwizywanego problemu decyduje o formie pracy zespoowej. 2. Dobra praca zespoowa przynosi niezwyke rezultaty zarówno w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie). 3. Zespoy zawsze funkcjonuj w szerszym kontekcie i wymagaj odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarzdzajcych organizacj. 4. Dobry zespó walczy z problemem (a nie ze sob), czyli od rywalizacji do wspópracy. 5. Stworzenie dobrego zespou to powana inwestycja. Doceniajc rol wymienionych zalenoci, kade z zagadnie przedstawimy szerzej. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoowej, który mona wykorzystywa w biznesie w kadej sytuacji Nie ma jednego wzorca dobrego zespou. Na dodatek metody pracy zespoowej, sprawdzajce si w jednej firmie lub w konkretnej sytuacji, mog okaza si zupenie nieprzydatne w innej organizacji albo w przypadku innego problemu, 20 F. Hesselbein, E.K. Shinseki, R.E. Cavanagh, Be, Know, Do: Leadership The Army Way, San Francisco 2004, s. 87.
Uczymy si pracy zespoowej 23 z jakim mierzy si zespó. W bolesny sposób dowiadczaj tego firmy, które mechanicznie, nie uwzgldniajc specyfiki swojej kultury organizacyjnej, próbuj wdroy systemy i rozwizania dobrze funkcjonujce w innych organizacjach. Ich ze dowiadczenia s wykorzystywane potem jako dowody na to, e zespoy nie dziaaj prawidowo, co na ogó nie jest waciwym rozpoznaniem problemu zwykle to tylko zarzdzajcy le wykonali swoje zadania. Dlatego zanim zaczniemy tworzy zespoy, zadajmy sobie pytanie, jaki zespó bdzie w tej konkretnej sytuacji najbardziej odpowiedni. Wielo form wspópracy zespoowej jest powanym problemem równie dla badaczy, którzy próbuj zrozumie i opisa mechanizmy decydujce o jej efektywnoci. Chantal Savelsbergh i Anne Delarue 21, na podstawie analizy literatury dotyczcej pracy zespoowej, proponuj typologi zespoów opart na czterech kryteriach: Misja zespou co grupa ma robi? Z uwagi na to kryterium mona zespoy podzieli na operacyjne (funkcjonalne), projektowe, zarzdzajce, koordynujce i specjalistyczne. Struktura zespou w jaki sposób zorganizowana jest praca grupy? To kryterium odnosi si do rozoenia odpowiedzialnoci midzy czonków zespoów, ich wspózalenoci w pracy oraz rónorodnoci zada, które maj do wykonania. Dojrzao zespou na jakim etapie rozwoju jest grupa? Zespoy róni si midzy sob stopniem dojrzaoci, któr mona okreli poprzez ocen kompetencji zespou do osigania celów. Dojrzao jest wynikiem procesu rozwojowego zachodzcego w zespole dziki wspólnym dowiadczeniom w pracy. Rónorodno zespou czym charakteryzuj si czonkowie grupy? Czonkowie zespoów w mniejszym lub wikszym stopniu róni si od siebie (zespoy homogeniczne i heterogoniczne). Te rónice mog dotyczy rónych cech (wieku, pci, rasy, wyksztacenia, dowiadczenia, cech osobowociowych, itd.) i wpywaj na to, na ile zespó jest zorientowany na efektywne wykonywanie zada i tworzenie wewntrzgrupowych wizi. 21 Ch. Savelsbergh, A. Delarue, TeamsTypology: What Is the Direction, https://lirias. kuleuven.be/handle/123456789/201870.
24 ZESPOY PO POLSKU Istnieje wiele moliwych kombinacji wymienionych kryteriów, za pomoc których moemy opisywa funkcjonujce zespoy. Takie spojrzenie ma warto teoretyczn dla badaczy starajcych si zgbi mechanizmy efektywnoci zespoowej moliwo wydzielenia poszczególnych zmiennych pozwala podda zespoy badaniu. Natomiast z praktycznego punktu widzenia warto pamita, e w przypadku kadego zespou uyteczne jest zadanie czterech pyta odnoszcych si do kadego z powyszych wymiarów: Co zespó ma zrobi? Jak zorganizowa jego prac? Czy zespó jest wystarczajco dojrzay, by poradzi sobie z zadaniem? Jaki powinien by skad zespou? Tym z nas, którzy wol prostsze rozwizania ni typologia przedstawiona powyej, mona zaproponowa czsto spotykany w literaturze amerykaskiej podzia oparty na identyfikowaniu form pracy najczciej stosowanych w codziennej praktyce firm. Punktem wyjcia jest ogólna definicja, wedug której zespó to grupa osób, która robi co wspólnie. Na tej podstawie najczciej wyodrbnia si takie zespoy, jak: a. podstawowy (naturalny) zespó roboczy, b. zespó projektowy, c. zespó wirtualny, d. zespó zarzdzajcy. Podstawowy zespó roboczy zazwyczaj skada si z pracowników, którzy wykonuj wspózalene od siebie zadania, ponoszc wspóln odpowiedzialno za efekt pracy. Zazwyczaj taki zespó pracuje z sob przez duszy czas. Korzyci z dziaalnoci zespou to przede wszystkim wspólne rozumienie zadania, jakie stoi przed zespoem, wiksza elastyczno i wzbogacenie pracy poszczególnych osób (ang. job enrichment) oraz poczucie przynalenoci do grupy. Aby jednak taki zespó osign odpowiedni funkcjonalno, musi poradzi sobie z wieloma wyzwaniami, z których kluczowe to: posiadanie i moliwo rozwoju potrzebnych kompetencji, ustalenie zakresu odpowiedzialnoci lidera i innych czonków zespou, utrzymanie dobrych relacji midzy czonkami grupy, rozwój zespou, rozwizywanie problemów sabej jakoci pracy poszczególnych czonków zespou. Zespó projektowy to zazwyczaj grupa pracowników reprezentujcych róne funkcje zebrana po to, by rozwiza zoony problem. Czsto dziaa w okrelonej
Uczymy si pracy zespoowej 25 perspektywie czasowej, po czym ulega rozwizaniu. W praktyce firm praca w takich zespoach jest zazwyczaj tylko czci obowizków danego pracownika, który ponadto wykonuje zadania w ramach swojej funkcji (praca w dziale, departamencie lub pionie). Podstawowe wartoci zwizane z dobrze pracujcymi zespoami projektowymi to koncentracja na problemie, który ma by rozwizany, oraz innowacyjno tworzonych rozwiza. Kluczowe wyzwania, z jakimi musi si zmierzy zespó, to zaangaowanie jego czonków w prac zespou, szybkie nabycie umiejtnoci wspólnej pracy nad rozwizywanym zagadnieniem, cieranie si osobowoci, wdroenie rozwiza wypracowanych przez zespó (w tym równie wykorzystanie efektów pracy zespou przez reszt organizacji). Zespó wirtualny to grupa ludzi, którzy wykonuj wspózalene od siebie zadania, pracujc w rónych lokalizacjach. Dziki pracy takich zespoów firmy mog zajmowa si zagadnieniami wymagajcymi zaangaowania si pracowników niemajcych moliwoci kontaktu osobistego na co dzie. Ponadto w prac nad problemem mog by zaangaowane róne orodki, co buduje wiksz spójno organizacji i pomaga wdraa programy ogólnofirmowe (w tym równie wdraa efekty pracy zespou wirtualnego). Dodatkow korzyci, a zarazem wyzwaniem, jest szersze wykorzystywanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych. Ponadto zespoy wirtualne mierz si z takimi zagadnieniami jak, budowanie tosamoci zespou i zaangaowanie w osignicie wspólnego celu, konieczno obecnoci silnego lidera, rozwizywanie problemów zwizanych z jakoci pracy wykonywanej na rzecz zespou, a przede wszystkim konstruktywne komunikowanie si z sob w sytuacji braku kontaktu osobistego. Zespoy zarzdzajce skadaj si z menederów odpowiadajcych indywidualnie za prac dziaów funkcyjnych w organizacji, jednoczenie raportujcych do jednego szefa lidera caego przedsibiorstwa. Dobre funkcjonowanie takich zespoów uatwia wypracowywanie wspólnych koncepcji strategicznych dla firmy, buduje i promuje uniwersaln kultur organizacji, pozwala zaj si trudnymi problemami nurtujcymi wicej ni jeden departament, uatwia podejmowanie decyzji midzyfunkcjonalnych (midzy poszczególnymi dziaami). Mimo e trudno zliczy korzyci z dobrze funkcjonujcego zespou zarzdzajcego w duej organizacji, to ze funkcjonowanie takiego zespou natychmiast odbija si na efektywnoci firmy. Podstawowe wyzwanie, przed jakim staj czonkowie tego typu zespou, to konflikt midzy koniecznoci patrzenia strategicznego (dobro firmy) i operacyjnego (sprawne funkcjonowanie dziau). Czsto trudnoci wynikaj z faktu, e zespó tworz osoby o silnych osobowociach dce do realizacji osobistych interesów zwizanych z rozwojem wasnej kariery.
26 ZESPOY PO POLSKU Podsumowujc, trzeba wyranie podkreli, e za kadym razem, gdy chcemy powoa zespó, musimy si dobrze zastanowi, jaka forma pracy bdzie najbardziej odpowiednia, aby grupa naleycie wykonaa zadanie, które przed ni postawimy. Niektóre firmy decyduj si na prac zespoow jako na gówn metod dziaania, inne odwouj si do pracy zespoowej okazjonalnie, powo- ujc zespoy projektowe do wykonania konkretnych zada. To drugie rozwizanie wybierane jest czciej, cho wymaga duej dyscypliny w dziaaniach zarzdczych oraz bardzo dobrej komunikacji wewntrznej dotyczcej zakresów odpowiedzialnoci, tak by nakadanie si struktury organizacyjnej na dziaania projektowe nie generowao konfliktów. Dobra praca zespoowa przynosi niezwyke rezultaty zarówno w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie) Zespoy nie zyskayby takiej popularnoci we wspóczesnym wiecie biznesu, gdyby nie przynosiy korzyci firmom, które wykorzystuj je w codziennych dziaaniach. Wedug The Oxford Handbook of Work and Organization, w wymiarze organizacyjnym przejawia si to wdraaniem systemów planowania pracy znanymi jako High Performance Work Systems (HPWS) 22. W przeciwiestwie do systemu masowej produkcji, wymagaj one relatywnie duych umiejtnoci pracowników, praca jest zorganizowana w sposób promujcy swobod i dziaania zespoowe, pracowników motywuj relatywnie wysokie pace, premie zale od efektywnoci, stosowane s dodatkowe zachty, jak na przykad moliwo rozwoju kompetencji. Dziki takiemu systemowi pracy firmy znacznie efektywniej konkuruj na rynku, kuszc klientów lepsz jakoci i dostosowujc si do ich potrzeb. Praca w systemie HPWS umoliwia pracownikom skuteczne rozwizywanie problemów, które oni znaj najlepiej. Badania wskazuj 23, e taki system poza tym, e przynosi wymierne korzyci biznesowe organizacji jest atrakcyjny równie dla pracowników, umoliwiajc im wypracowanie wyszych dochodów i przynoszc wiksz wewntrzn satysfakcj z wykonywanej pracy. 22 R. Batt, V. Doellgast, Groups, Teams, and the Division of Labor: Interdisciplinary Perspectives on the Organization of Work, [w:] The Oxford Handbook of Work and Organization, New York 2005, s. 138-161. 23 Jak wyej.
Uczymy si pracy zespoowej 27 Badania dotyczce wpywu zespoowych form organizacji pracy na efektywno dziaania przedsibiorstw pokazuj lepsz, w porównaniu z poprzednimi systemami organizacji pracy, efektywno zarówno w branach produkcyjnych (motoryzacja, przemys komputerowy, medyczny, stalowy), jak i usugowych (linie lotnicze, szpitale, call center) 24. Szczegóowe analizy czynników decydujcych o poprawie efektywnoci wskazuj, e nie chodzi o elementy pracy zespoowej same w sobie jako panaceum na problemy biznesowe, ale o fakt, e ludzie lepiej i cilej ze sob wspópracujc, skuteczniej rozwizuj problemy charakterystyczne dla danej brany, a nawet dla konkretnego przedsibiorstwa. Efektywno zespoowych form organizacji pracy, dziki wikszej produktywnoci i obnice kosztów, szacowana jest na poziomie o 30 70% wyszym w porównaniu z tradycyjnymi systemami zarzdczymi 25. Charles Eberle, penicy swego czasu stanowisko wiceprezesa Procter & Gamble, tak podsumowa lata dowiadcze: W Procter & Gamble mamy do czynienia z ponad dwoma dziesicioleciami dowiadcze w porównywaniu rezultatów pomidzy nowoczesnymi systemami organizacji pracy i tymi, które nazywam tradycyjnymi. Jest absolutnie pewne, e nowe sposoby przynosz lepsze znacznie lepsze rezultaty, jak na przykad obnienie kosztów produkcji z 30 do 50 procent. Nie tylko konkretne, moliwe do zmierzenia podstawowe czynniki, takie jak koszty, jako, obsuga klienta i niezawodno s lepsze, ale take cechy trudne do zmierzenia, takie jak szybko, umiejtno podejmowania decyzji, wytrzymao i przedsibiorczo tych organizacji 26. Krytycznie nastawieni badacze nie podaj w wtpliwo skutecznoci biznesowej systemów pracy opartych na zespoowych formach dziaania, jednak podkre- laj, e wraz ze wzrostem zaangaowania pracowników zdecydowanie zwiksza si te intensywno pracy i zwizany z tym stres. Jest to wedug nich kolejny, bardziej rozwinity system zarzdzania ludmi w przedsibiorstwach, w efektywniejszy sposób wykorzystujcy dostpne zasoby, w tym przypadku zasoby ludzkie. Wprowadzeniu zespoowych form organizacji pracy towarzyszy zazwyczaj spaszczenie organizacji, czyli likwidacja porednich szczebli zarzdzania. W ten sposób funkcje nadzorcze, poprzednio wykonywane przez redni kadr 24 Jak wyej. 25 H.P. Sims Jr., Ch.C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self- Leadership, New York 1996. 26 Jak wyej, s. 167.
28 ZESPOY PO POLSKU menedersk, s przenoszone na poziom zespoów, które same wymuszaj na swoich czonkach przestrzeganie zasad i utrzymywanie jakoci. O skutecznoci takich form organizacji pracy moe wiadczy to, e nawet krytycy podkre- laj, i problem z zespoami jako substytutem dla hierarchii nie wynika z tego, e to nie dziaa, ale z tego, e dziaa zbyt dobrze 27. Literatura powicona pracy zespoowej zawiera wiele opisów szczegóowo przedstawiajcych ludzi, którzy pracujc w zespole, osignli niezwykle rezultaty. To kolejny dowód na to, e dziki pracy zespoowej moemy osiga fenomenalne efekty, zapewniajc przy tym sobie zadowolenie ludzi bdcych czonkami takich zespoów. Takie opisy znajdziemy midzy innymi w klasycznej, przetumaczonej na jzyk polski ksice Sia zespoów: wpyw pracy zespoowej na efektywno organizacji autorstwa Jona R. Katzenbacha i Douglasa K. Smitha. Autorzy, analizujc prac wielu zespoów, które odniosy sukces w rónych organizacjach, sformuowali cenne sugestie na temat tego, czym jest praca zespoowa i od czego zaley jej skuteczno. Przytaczane przez nich przykady pokazuj, jak efektywne mog by zespoy, jeli czonkowie je tworzcy maj komplementarne umiejtnoci i s prawdziwie zaangaowani w dziaania zmierzajce do osignicia wspólnego celu, za który czuj si wspóodpowiedzialni 28. Podsumowujc, moemy stwierdzi, e dobrze wdroone mechanizmy pracy zespoowej mog zarówno generowa dodatkowe przychody dla firmy (z powodu lepszej jakoci, wydajnoci i innowacyjnoci), jak i by ródem oszczdnoci (lepsze wykorzystanie dostpnych zasobów, mniejsze straty, wiksza samodzielno zespoów, czyli mniejsze koszty nadzoru, spaszczenie struktury organizacyjnej zwizane z mniejsz liczb szczebli zarzdczych). Poza korzyciami twardymi organizacje mog pochwali si równie tzw. korzyciami mikkimi, czyli wikszym zwizaniem pracowników z firm, mocniejszym ich zaangaowaniem w procesy zachodzce w przedsibiorstwie, przejawianiem wikszej samodzielnoci i odczuwaniem satysfakcji z wykonywanej pracy. 27 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 45. 28 J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Sia zespoów: wpyw pracy zespoowej na efektywno organizacji, Kraków 2001.
Uczymy si pracy zespoowej 29 Zespoy zawsze funkcjonuj w szerszym kontekcie i wymagaj odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarzdzajcych organizacj Wprowadzenie systemu organizacyjnego opartego na elementach pracy zespo- owej nie zawsze si udaje. Szukajc odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak si dzieje, wielu znawców tematu wskazuje na bdy we wdroeniu tej koncepcji ze szczególnym podkreleniem braku wystarczajcego wsparcia ze strony organizacji dla powoywanych zespoów. Ciekawe wnioski na temat przyczyn poraek zespoów projektowych wycigaj autorzy badania przeprowadzonego przez firmy VitalSmarts i The Concours Group. Raport z tego badania oparty jest na analizie danych z ponad 2200 projektów o rónych budetach i skali 29. Wedug autorów obszarami krytycznymi w realizacji projektów, które zazwyczaj decyduj o niepowodzeniu zespou realizujcego dany projekt, s: wstpne planowanie projektu zbyt szczegóowe ustalanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystaj do rzeczywistoci, co skazuje projekt na niepowodzenie; brak zaangaowania sponsora projektu sponsorzy projektów nie zapewniaj odpowiedniego wsparcia grupie realizujcej projekt, powicaj za mao czasu i energii, aby doprowadzi projekt do koca; ignorowanie priorytetów czonkowie zespou ignoruj priorytety; ukrywanie faktycznego stanu projektu lider projektu i czonkowie zespou nie sygnalizuj wystpujcych w projekcie problemów, czekaj, a kto inny to powie lub o to zapyta; poraka zespou czonkowie zespou nie maj odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu nie chc lub nie potrafi si zaangaowa w efektywn realizacj projektu 30. Niepowodzenia w pracy zespoowej, rozumianej jako mechanizm zwikszania biznesowej efektywnoci, nie s ograniczone jedynie do zespoów projektowych. Liczne firmy, które kierujc si chci zmniejszenia zatrudnienia, zdecydoway si na wprowadzenie zespoowych form organizacji pracy, równie nie uzyskay oczekiwanych rezultatów. Zlikwidowanie poredniego poziomu zarzdzania 29 http://www.silencefails.com/solutions.html?utm_content=body. 30 P. Szmidt, Przyczyny poraek projektów, http://www.nf.pl/artykul/8627/.
30 ZESPOY PO POLSKU w postaci kierownictwa redniego szczebla, a nastpnie stwierdzenie, e teraz grupy zadaniowe bd zespoami, oznaczao jedynie powierzenie zespoom wikszej odpowiedzialnoci bez zapewnienia odpowiedniego przygotowania i zasobów. To si nie moe uda, dlatego mylc o pracy zespoowej, zawsze musimy bra pod uwag szerszy kontekst organizacyjny, w jakim przeprowadzamy takie zmiany. Dotyczy to równie sytuacji, gdy w naszej firmie chcemy tradycyjn struktur zarzdzania uzupeni o zespoy midzyfunkcyjne, powoywane w celu rozwizania specyficznych problemów przekraczajcych granice pojedynczych departamentów. Waciwe okrelenie celu i odpowiednie umocowanie takiego zespou w strukturze organizacji usprawnia zarzdzanie czasem czonków zespou, wspomaga prac na rzecz zespou, uatwia uzyskanie niezbdnych zasobów, a przede wszystkim umoliwia wdroenie wypracowanych przez zespó rozwiza. Wedug Michaela A. Westa, Lynn Markiewicz i Helen Shipton, skuteczne wdroenie pracy zespoowej wewntrz organizacji wymaga dramatycznej, gbokiej i szeroko zakrojonej zmiany w organizacyjnej strukturze i kulturze dziaania. W tradycyjnych organizacjach struktura wadzy i wpywu odpowiada poziomom zajmowanym w hierarchii kierownicy, menederowie, top menederowie itd. W organizacjach nastawionych zespoowo struktura jest bardziej kolektywna. Zespoy kr wokó zespou zarzdzajcego oraz innych zespoów, wpywajc oraz ulegajc wpywom raczej ni kierujc lub bdc kierowanymi. [...] Tradycyjna struktura organizacyjna zawiera linie raportowania i poziomy hierarchii, organizacja zespoowa wyglda raczej jak system planetarny, gdzie planety obracaj si wokó siebie oraz poddane s wpywowi gównej planety (zespó zarzdzajcy). [...] W tradycyjnych organizacjach menederowie zarzdzaj i kontroluj, natomiast rol lidera zespou w organizacjach zbudowanych wokó pracy zespoowej jest zachcanie zespoów do samozarzdzania. Chodzi o to, by wziy one odpowiedzialno za nadzorowanie wasnej skutecznoci 31. Zbudowanie i dobre funkcjonowanie takiej organizacji jest moliwe tylko przy odpowiednim wsparciu systemowym, procesowym i kulturowym. Wspomniani autorzy wyodrbnili dziewi kluczowych elementów, które firmy decydujce si na wprowadzenie zespoowych form organizacji pracy musz uwzgldni. S to: 31 M. A. West, L. Markiewicz, H. Shipton, HRM for Team-Based Working, [w:] The Human Resources Revolution: Research and Practice, red. R.J. Burke, C.L. Cooper, Oxford 2006, s. 175. Czytaj dalej...