Dedykujemy tę książkę naszym najlepszym partnerom biznesowym swoim współmałżonkom, którzy wspierają nas na wszelkie sposoby już przez ponad 100 lat

Dedykujemy tę książkę naszym najlepszym partnerom biznesowym swoim współmałżonkom, którzy wspierają nas na wszelkie sposoby już przez ponad 100 lat szczęśliwego małżeńskiego pożycia Susan Lodish przez 41 lat, Eleonor Morgan przez 39 lat i Scotty Scott przez 22 lata. Kochamy Was.

SPIS TREŚCI Podziękowania 13 1Wprowadzenie 15 Przesłanie książki 15 Dorobek autorów i powstanie książki 16 Znaczenie marketingu 17 Jeden plan marketingowy nie wystarczy 19 Wpływ internetu na plany marketingowe 21 Wyzwania następnego dziesięciolecia 22 11. Stymulowana marketingiem strategia zarabiania nadzwyczajnych pieniędzy 25 Pozycjonowanie w celu podwyższenia wartości dodatkowej oferty 25 Kompetencje wyróżniające oraz trwała przewaga konkurencyjna 26 Pierwsze kroki: segmentacja i ustalenie celów 28 Społeczności wirtualne: segment doskonały 30 Przykład segmentacji Tandem s East 31 Sprawdzenie segmentacji pod kątem przedsiębiorczości 32 Pozycjonowanie 34 Powiązanie elementów wartości oferty: kompetencji wyróżniających, trwałej przewagi konkurencyjnej i pozycjonowania 36 Orvis Co. doskonałe przedsiębiorcze pozycjonowanie 37 Victoria s Secret i Limited Brands doskonała integracja pozycjonowania, segmentacji i kompetencji wyróżniających 38 Pozycjonowanie, nazwy i hasła reklamowe 40 Hindustan Lever: pozycjonowanie i oferta skierowana do podnóża światowej piramidy 42 Niezaspokojona potrzeba 43 12. Wyszukiwanie, weryfikowanie i opracowywanie pomysłów 49 Szukanie rynków bardziej otwartych 49 Ocena konkretnych pomysłów na działalność metoda testu konceptu 53 Trakus: wartość testu konceptu 54 Tworzenie pomysłów w Idealab 58

8 SPIS TREŚCI Test konceptu: co to jest i kiedy najlepiej go stosować 59 Jak realizować test konceptu wskazówki praktyczne 60 Test konceptu wśród dystrybutorów 66 Weryfikacja koncepcji 67 Wykorzystanie internetu do testów konceptu 68 Zastrzeżenia dotyczące testów konceptu 68 Podsumowanie metody testu konceptu 69 Victoria s Secret wykorzystuje swoje sklepy jako pole doświadczalne do testowania nowych produktów i marek 70 13. Polityka cenowa często niewłaściwie stosowany sposób na uzyskanie nadzwyczajnych zysków 72 Polityka cenowa 72 Od początku stosuj właściwą cenę jej późniejsze podniesienie jest trudne 74 Sposoby ustalania przychodów przy różnych poziomach cen 75 Metody badawcze w sytuacji rynkowej 76 Internet jako idealne narzędzie do testowania cen na rynku i dobre narzędzie cenowego testu konceptu 77 Wykorzystanie internetowych testów konceptu do zbadania reakcji na ceny komputerowych urządzeń zewnętrznych 77 Victoria s Secret wykorzystuje do eksperymentów rynkowych swoją rozbudowaną sieć sklepów 80 Metody badawcze przed wejściem na rynek testowanie cen i koncepcji 81 Przykład cenowego testu konceptu: baterie kuchenne Able 81 Reakcja na cenę zależy od postrzeganej wartości: przykładu ciąg dalszy 83 Ustalanie ceny, pozostałe elementy zestawu instrumentów marketingowych i postrzegana wartość oferty 85 Cena i wartość postrzegana 86 Ustalanie ceny na własność intelektualną 87 Co jeszcze może wpływać na reakcję na cenę? 88 Postrzegana wartość w obrocie międzyfirmowym 89 SAS Institute, Inc. bardzo efektywne zarządzanie postrzeganą wartością dla klienta 91 Ceny ustalane przez klientów 94 14. Decyzje dotyczące dystrybucji, powiększające trwałą przewagę konkurencyjną 97 Obowiązkowe elementy każdego systemu dystrybucji 98 Ocena możliwości dystrybucyjnych: przykład odpośredniczenia 100 Inne aspekty tworzenia systemu dystrybucji dystrybucja bezpośrednia a dystrybucja pośrednia 102

SPIS TREŚCI 9 Własna sieć dystrybucji najwyższy stopień kontroli 104 Strategia dystrybucji przez sklepy firmowe stosowana przez firmy Victoria s Secret i Limited Brands 104 Łączenie sprzedaży tradycyjnej i internetowej 106 Możliwości dystrybucji wyłącznej 108 Dystrybucja wyłączna 109 Information Resources, Inc. firma, która powstała dzięki wyłączności 109 Ocena wyłączności kanału dystrybucyjnego 110 Wyłączność na jeden produkt 113 Dystrybucja intensywna 113 Dystrybucja selektywna 114 Brooks Sports połączenie dystrybucji selektywnej z efektywnym pozycjonowaniem i segmentacją 115 Dystrybutorzy typu VAR 117 NICE Systems przykład dystrybucji typu VAR 117 Preservation Hall Jazz Bands przykład dystrybucji selektywnej 118 Dynamiczne zarządzanie dystrybucją 119 Superscope, Inc. firma, której nie udało się znaleźć złotego środka 120 Franklin Electronic Publishers 122 Franczyza: jeszcze jedna forma dystrybucji 123 Różne rodzaje franczyzy 124 Z perspektywy franczyzobiorcy 125 Ważne informacje dla franczyzobiorcy zawarte w dokumencie UFOC 127 Z perspektywy franczyzodawcy 129 Rita s Water Ice udane przedsięwzięcie franczyzowe 132 Rozwiązywanie i przewidywanie konfliktów między partnerami kanałów dystrybucji 135 Test konceptu wśród dystrybutorów 138 15. Jak wejść na rynek, aby zmaksymalizować zyski w całym okresie życia produktu lub usługi 140 Wykaz kontrolny działań koniecznych przed premierą produktu 141 Klienci referencyjni 141 Dotarcie do docelowych klientów referencyjnych 142 Stworzenie atrakcyjnej oferty 143 Ustalenie wewnętrznego planu wykorzystania zasobów w celu pomyślnego wdrożenia projektu 144 Etap wersji beta 146 Zapewnienie produktowi zewnętrznego wsparcia 150 Szukanie partnerów do wejścia na rynek 151 Kanały dystrybucji 152

10 SPIS TREŚCI 16. Skuteczna reklama firmy częściowa prawda czy zupełna pomyłka? 154 Nawet wielkie firmy marnują sporą część nakładów na reklamę 156 Jak przedsiębiorca może poprawić skuteczność swoich reklam 157 Ocena kampanii częściowa prawda czy całkowita pomyłka 158 Mniej więcej prawidłowy eksperyment marketingowy 161 Ocena kampanii przed realizacją jest cenniejsza niż ocena po 162 Schemat eksperymentalnej reklamy firmy Franklin 163 Poprawa kampanii przed testem 165 Strategia przekazu reklamowego 165 Firma Hindustan Level (HLL) nie wykorzystała szansy przeprowadzenia eksperymentu 168 Firma Synygy niskim kosztem stworzyła bardzo skuteczne wersje reklamy 170 Strategia reklamy i testowania w firmie Victoria s Secret 172 Planowanie mediów 172 Przykładowy szablon oceny mediów 173 Rewolucja marketingu w wyszukiwarkach ocena i maksymalizacja zwrotu z inwestycji 178 Ocena zysków z marketingu w wyszukiwarkach internetowych 181 Sposoby poprawy skuteczności marketingu w wyszukiwarkach internetowych 182 17. Jak wykorzystać działania public relations do zwiększenia wartości firmy 184 Jak zdobyć postrzeganą pozycję lidera 185 Rzecznicy i orędownicy 188 Powiązanie ze zbieraniem funduszy 190 Agencje PR 191 Koordynacja w czasie jest kluczowa 192 Zarządzanie kryzysowe 194 18. Zarządzanie sprzedażą w celu zwiększenia wartości oferty 195 Rola personelu sprzedaży 196 Jaki zespół sprzedaży potrzebny jest firmie 197 Kwestia kontroli 200 W jakiej sytuacji skorzystać ze sprzedawcy, a w jakiej z przedstawiciela? 201 Wybór przedstawicieli handlowych 203 Efektywne zarządzanie przedstawicielami handlowymi 204 Zarządzanie przedstawicielami a postrzegana wartość oferty 205 Sprzedaż bezpośrednia: osobiście czy przez telefon, przez internet, czy jeszcze inaczej? 206 Wielkość, wykorzystanie i organizacja personelu sprzedaży 209 Wielkość i wykorzystanie personelu sprzedaży 209 Wykorzystanie personelu sprzedaży o ograniczonej liczebności 211

SPIS TREŚCI 11 Organizacja personelu sprzedaży i koszty podróży 212 Wynagrodzenia 212 Dopasowanie bodźców motywacyjnych 212 Bodźce motywacyjne wobec kontroli i wobec horyzontów czasowych 214 Wynagrodzenie za nowych i za dotychczasowych klientów możliwy punkt zapalny 215 Przykład firmy Shadow Broadcast Services 216 Pierwotny model biznesu firmy Shadow 216 Późniejszy model biznesu firmy Shadow 218 Rola i wynagrodzenie zespołu sprzedawców w firmie Shadow 220 Rekrutacja, szkolenie i strategia zatrzymania pracowników w firmie 221 19. Sprzedaż dzięki marketingowi 224 Narzędzia marketingowe wspierające proces sprzedaży 225 Tworzenie listy potencjalnych klientów 225 Kwalifikowanie potencjalnych klientów 230 Jak wzbudzić zainteresowanie potencjalnego klienta 231 Złożenie oferty 233 Sprawdzanie referencji 235 Radzenie sobie z zastrzeżeniami klientów 235 Złożenie ostatecznej oferty 237 Szkolenie jest niezbędne 237 Marketingowa strategia sprzedaży przykład firmy Metricstream, Inc. 238 Związek między marketingiem i sprzedażą 240 10. Stosowanie promocji i marketingu wirusowego w celu maksymalizacji trwałej rentowności 242 Rozdawanie produktów za darmo 243 Bezpłatne na próbę a bezpłatne na zawsze 245 Marketing wirusowy 247 Kiedy gratisy się sprawdzają? 248 Event marketing, czyli organizowanie imprez 249 Imprezy dla konsumentów 252 Product placement, czyli lokowanie produktu 252 Jak wygrać wojnę na gadżety 253 11. Wykorzystanie i alokacja zasobów marketingowych program komputerowy Alloc 256 Przykładowy uproszczony problem alokacji zasobów 257 Prawdy i mity zilustrowane tym przykładem 262 Jak oszacować reakcję sprzedaży na alternatywne działania lub poziomy zasobów? 264 W jaki sposób alokuje i wykorzystuje swoje zasoby firma Victoria s Secret 266 Dodatek do rozdziału 11 267

12 SPIS TREŚCI Alokacja pracowników sprzedaży na obszar Azji Południowo- -Wschodniej 269 12. Działania marketingowe na rzecz zatrudnienia, rozwoju i zatrzymania pracowników 275 Pozycjonowanie 275 Segmentacja 277 Budowa zespołu i kultury korporacyjnej 278 Dotarcie do kandydatów 279 Wynagrodzenie 280 Wybór kandydata 281 13. Marketing prowadzony pod kątem działalności finansowej 283 Marketing produktu a marketing finansowy 284 Plan marketingu finansowego 285 Centrum inwestycyjne 285 Segmentacja inwestorów 287 Aniołowie biznesu 287 Fundusze i firmy Venture Capital (dostarczające kapitału wysokiego ryzyka) 288 Inkubatory przedsiębiorczości 289 Partnerzy korporacyjni i inwestorzy strategiczni 289 Inwestorzy instytucjonalni 290 Wybór nazwy 290 Wycena akcji wartość przedsiębiorstwa 291 Marketing skierowany do inwestorów 292 Pierwotna oferta publiczna (IPO) 292 Relacje inwestorskie 294 14. Budowanie silnej marki i silnej firmy 297 Synygy, Inc.: silna, stabilna i przedsiębiorcza firma 298 Dlaczego trudno jest zbudować markę? 299 Czy przedsiębiorcy mogą pokonać trudności w budowaniu marki? 306 Dziesięć wskazówek na temat budowania silnych marek 307 Indeks 311 O autorach 323

Podziękowania Niniejsza książka powstała jako pokłosie kursu marketingu przedsiębiorczego, prowadzonego przez Lena Lodisha w Wharton School, w ramach programu MBA. Obok bezcennej pomocy i mądrych rad Howarda Morgana i Shellye Archambeau w prowadzeniu kursu i powstaniu tej książki pomogło wiele innych osób. Amy Kallianpur przeprowadziła badania kwestionariuszowe i wykonała zestawienie wyników, a także opracowała fragment rozdziału na temat franczyzy. Jill Beraud, dyrektor marketingu w firmie Limited Brands, a zarazem studentka Lena, uprzejmie zgodziła się udzielić wywiadu na temat strategii marketingowych, które doprowadziły do wielkiego sukcesu sklepów Victoria s Secret. Yosi Heber dostarczył nam bardzo ciekawej struktury konceptualnej do dyskusji na temat reklamy opartej na wyszukiwarkach internetowych. Lisa Cain zaprojektowała i stworzyła internetowe oprogramowanie towarzyszące książce. Wielką inspiracją dla nas wszystkich byli studenci programu MBA z Wharton, którzy w ciągu ostatnich 10 lat uczestniczyli w naszych zajęciach. Bezcenną pomoc okazali nam przedsiębiorcy, którzy gościli na zajęciach bądź wspomogli powstanie książki, dzieląc się swymi doświadczeniami. Należą do nich m.in.: Mark Stiffler z Synygy, Inc., Craig Tractenberg, guru prawa franczyzowego z kancelarii Nixon Peabody, Gary Erlbaum związany z David s Bridal i innymi przedsięwzięciami, Eric Spitz z Trakus, Inc. oraz Know Fat Lifestyle Grill, Mel Kornbluh z Tandem s East, Bob Tumulo z Rita s Water Ice, Steve Katz związany z SEI Corp i innym firmami, Jim Everett z Country Junction, Bill Gross z Idealab, Alan Markowitz, współpracujący z różnymi firmami, Ralph Guild z Interep, Ken Hakuda z Allherb.com, Dwight Riskey z Frito Lay, Barry Feinberg związany z różnymi przedsięwzięciami, Chuck Holroyd i Mike Perry z IndyMac Bank, Barry Lipsky i Mort David z Franklin Electronic Publishing, Bob Brisco z Internet Brands, Andrew Beebe z Energy Innovations, Jim Simons z Renaissance Technologies, Gerry Shreiber z J&J Snack Foods, Marc Lore z 1-800-Diapers, Brett Hurt z Coremetrics, współpracujący także z innymi firmami, Angelique Irvin z ClearAlign, Don Mclagan oraz zarząd firmy Compete, Inc., Max Lodish z Aerial-Media Services, Jake Lodish z Papa Jakes Subs, Steve Woda z Buy Safe oraz Josh Kopelman z half.com i First Round

14 PODZIĘKOWANIA Capital. Aktorka Tovah Feldshuh pokazała Lenowi, jak ważna dla sukcesu przedsięwzięcia jest nienaganna realizacja sprzedaży i zaangażowanie. Bogatym źródłem przedsiębiorczego i strategicznego doświadczenia związanego z wejściem firm zagranicznych na rynek USA był również program Wharton Global Consulting Practicum. Z upływem lat ta książka wiele zyskała dzięki spostrzeżeniom takich uczestników programu, jak: Therese Flaherty, Guri Meltzer, Shlomo Kalish, Ron Waldman oraz David Ben Ami, a także dzięki uwagom wszystkich studentów i wykładowców programu MBA z Izraela, Chile, Meksyku, Indii, Chin, Peru i Kolumbii. Nasi koledzy z Wharton i innych instytucji akademickich, a także i inni specjaliści marketingu pomagali nam w opracowaniu pojęć, metodologii i modeli. Szczególnie przysłużyli się: John Little, Pete Fader, Magid Abraham, Gerry Eskin, Abba Kreiger, Jerry Wind, David Reibstein, Russ Palmer, Terry Overton, Erin Anderson, C.B. Bhattacharya, David Aaker, Robert Nason oraz Irwin Gross. Uczestnicy programu Leading the Effective Sales Force, realizowanego w Wharton-Insead i współprowadzonego przez Erina Andersona, wnieśli przez lata dużo cennych pomysłów i uwag, jak również testowali u siebie nasze oprogramowanie w wersji beta. Trzydziestoletnie doświadczenie pracy w Information Resources, Inc. pomogło Lenowi Lodishowi dowiedzieć się sporo o tym, jak konsumenci reagują na reklamę i inne elementy zestawu instrumentów marketingowych (marketing mix). Praca z przedsiębiorcami z ponad 100 firm współpracujących z Idealab oraz First Round Capital zapewniła Howardowi Morganowi masę ekscytujących doświadczeń z wszelkiego rodzaju marketingiem, zarówno konsumenckim, jak i przemysłowym. Pragniemy podziękować również Charlene Niles oraz redakcji Inc. Magazine, a także Ianowi Mac Millanowi, Gregowi Higginsowi, Markowi Dane owi Fraga i zespołowi Wharton Entrepreneurial Center, oraz Wharton Small Business Center za umożliwienie nam przeprowadzenia badań sondażowych oraz pomoc w ich realizacji. Shellye Archambeau pragnie podkreślić wagę doświadczenia, jakie zdobyła, pracując z zespołami następujących firm: IBM pod kierownictwem Abby Kohnstamm, NorthPoint pod kierownictwem Liz Fetter, Loudcloud pod kierownictwem Bena Horowitza oraz z całym zespołem MetricStream. Przez wiele lat mentorzy i doradcy pomagali jej ukształtować indywidualne podejście do marketingu i sprzedaży. Na szczególne podziękowania zasłużyli Bill Campbell, Tim McChristian, Vinod Khosla, Mark Leslie, Robin Sternbergh i Ken Thornton.

Wprowadzenie PRZESŁANIE KSIĄŻKI Prawdziwie udane przedsięwzięcia biznesowe dają swoim inwestorom w długim okresie zwrot przewyższający średnie zyski na danym rynku, ponieważ potrafią w pewien sposób izolować się od presji konkurencji. Jeśli firma nie może ochronić się przed konkurentami, skazana jest na osiąganie zysków zaledwie na poziomie rynkowym, bowiem jej marża i źródła dochodów są poddawane nieustannym atakom sił konkurencji. W naszej książce pokazujemy, jak marketing przedsiębiorczy może pomóc zarówno małym, jak i wielkim firmom wyróżnić się na rynku i obronić się przed presją konkurencji. Techniki, pojęcia, metody i modele marketingu przedsiębiorczego, które przedstawiamy, pomogą firmie zarobić więcej pieniędzy i to pieniędzy nadzwyczajnych zdobywanych na trwałych zasadach. Czytelnik będzie mógł nie tylko pozycjonować i adresować ofertę swoich produktów lub usług do konkretnych konsumentów, wykorzystując kompetencje wyróżniające swojej firmy i jej potencjalną stałą przewagę konkurencyjną. Nowy sposób stosowania marketingu sprawi też, że jego firma będzie działać bardziej efektywnie od konkurencyjnych. W dojrzałych korporacjach coraz częściej marketing jest w większej mierze niż technologia przyczyną sukcesu lub niepowodzenia nowych przedsięwzięć lub nowych inicjatyw. Niestety istnieje bardzo niewiele konkretnych i szczegółowych porad, a jeszcze mniej poważnych badań na temat tego, jakie konkretne działania sprawdzają się w takiej sytuacji. Ta książka ma pomóc współczesnym specjalistom marketingu w możliwie najlepszym wykorzystaniu czasu, pieniędzy i wysiłków na rzecz takiego rozwoju firmy, który zapewni jej trwałą przewagę konkurencyjną. Jest ona także efektem rozumowania w kategoriach efektywności kosztów, w duchu marketingu przedsiębiorczego. Istnieje rynek docelowy na ten rodzaj pomocy, jakiej chcemy udzielić. Nie zetknęliśmy się dotąd z żadnymi książkami, w których połączono by solidne teoretyczne podstawy i modele marketingowe z praktycznymi wskazów-

16 WPROWADZENIE kami na temat ich zastosowania w sytuacjach rzeczywistych, a które to wskazówki pomagałyby skutecznie wykorzystać zasoby przeznaczone na marketing i uzyskiwać trwałą przewagę konkurencyjną. Cel tej książki jest bardzo pragmatyczny. Nie próbujemy tworzyć kompendium wiedzy na temat marketingu, przedsiębiorczości czy intraprzedsiębiorczości (przedsiębiorczości w ramach korporacji). Omawiamy wyłącznie takie pojęcia, metody, taktyki i strategie marketingowe, które działają, to znaczy takie, które mogą przysporzyć zysków rzeczywistym przedsięwzięciom w czasach, gdy jesteśmy coraz bliżej epoki globalnej wioski internetowej. W naszym rozumowaniu kierowaliśmy się nie tylko badaniami akademickimi i praktycznym doświadczeniem zdobytym w pracy z wieloma firmami, lecz także badaniami ankietowymi, które we współpracy z magazynem Inc. przeprowadziliśmy wśród 500 najszybciej rozwijających się firm z rankingu tego pisma. Wyniki badań pozwoliły nam zrozumieć, jakiego rodzaju programy i kanały marketingowe są najskuteczniejsze w zróżnicowanych konfiguracjach biznesowych. Dedykujemy naszą książkę każdemu, kto musi szybko uzyskać wyniki, lecz dysponuje ograniczonymi zasobami finansowymi i kadrowymi. Nasz czytelnik prawdopodobnie nie ma nikogo, kto mógłby mu pomóc w przeprowadzeniu spekulatywnych badań i analiz. Zazwyczaj tylko niektóre duże i starsze firmy mogą sobie pozwolić na luksus oczekiwania na długofalowe efekty stosowanych strategii marketingowych i sprzedażowych natomiast firmy, do których skierowana jest ta książka, muszą dbać o wyniki krótkoterminowe. Czy nam się to podoba, czy nie, dla wielu dzisiejszych menedżerów i wszystkich firm dopiero rozpoczynających działalność perspektywa długofalowa jest w ogóle niedostępna bez krótkoterminowego przepływu gotówki. Nawet w przypadku wielkich organizacji z głębokimi kieszeniami (czyli bogatych przyp. red.) często najlepsze wyniki daje zastosowanie zasady ograniczenia wydatków. Niezależnie od wielkości firmy twoje zadanie polega na uzyskaniu możliwie największego zwrotu ze środków pozostających w twojej dyspozycji. Nasza książka pomoże ci w osiąganiu lepszych wyników niż konkurencja także dzięki temu, że konkurencyjne firmy nadal będą stosowały przestarzałe i mniej wydajne podejście marketingowe. Będziesz mógł dużo wydajniej wykorzystać budżet marketingowy i zdołasz opracować oferty realizowane jako element trwałej przewagi konkurencyjnej. DOROBEK AUTORÓW I POWSTANIE KSIĄŻKI Porównując zarówno akademickie, jak i praktyczne sposoby podejścia do problematyki marketingowej, oceniamy metodę Marketingu dającego efekty jako prawdopodobnie najlepszą, albowiem wywodzi się z połączenia obu tych strategii. Książka ta powstała jako efekt kursu marketingu przedsiębiorczego, który Len Lodish

WPROWADZENIE 17 prowadził w Wharton School przy University of Pennsylvania. Studenci MBA opracowywali podczas zajęć w grupach plany marketingowe przedsięwzięć biznesowych, którymi mogliby się zająć. Oprócz komentarzy wykładowców, którzy wyjaśniali, jak wykorzystać marketing w planowanych przedsięwzięciach, studenci mieli też okazję wysłuchać wskazówek i odpowiedzi przedsiębiorców, którzy już osiągnęli sukces w swojej działalności. W ciągu dziewięciu lat od rozpoczęcia kursu swoim doświadczeniem podzieliło się ze słuchaczami ponad 30 przedsiębiorców. W każdym semestrze największą popularnością cieszył się Howard Morgan, mogący pochwalić się ponad 25-letnim doświadczeniem pracy jako konsultant, dyrektor, a przez pewien czas również dyrektor wykonawczy i zarządzający zasobami finansowymi w ponad 30 firmach z branży nowoczesnych technologii. Shellye Archambeau była jednym z pierwszych przedsiębiorców prezentujących swoje doświadczenia na zajęciach z marketingu przedsiębiorczego, jakie odbywały się w campusie uczelni Wharton w San Francisco. Shellye doskonale zaprezentowała praktyczne zastosowanie podstawowych pojęć, metod i modeli marketingowych, zarówno w dużych, jak i w małych firmach od IBM po MetricStream, gdzie obecnie pracuje na stanowisku dyrektora generalnego. Len Lodish od ponad 30 lat w rozmaitych firmach stosuje zasady marketingowego i strategicznego myślenia. Jedno z jego pierwszych przedsięwzięć wyrosło na dzisiejszą firmę Information Resources, Inc. (IRI). Jako prezes i doradca firmy IRI, Len Lodish współpracował w celu zwiększenia marketingowej produktywności z wieloma ważnymi producentami wyrobów szybkozbywalnych, jak Procter & Gamble, Pepsico i Campbell s. Niniejsza książka kontynuuje i rozwija przemyślenia zawarte we wcześniejszej publikacji, która ukazała się przy okazji kursu marketingu przedsiębiorczego w Wharton: Entrepreneurial Marketing: Lessons from Wharton s Pioneering MBA Course (Marketing przedsiębiorczy: kurs w ramach pionierskiego programu MBA w Wharton) autorstwa Lena Lodisha, Howarda Morgana i Amy Kallianpur. Wiele pojęć, metod i modeli tamtego podręcznika zostało zaktualizowanych i poszerzonych, umożliwiając zastosowanie ich w firmie dowolnej wielkości, która pragnie działać jak efektywny, przedsiębiorczy specjalista ds. marketingu i zarabiać więcej pieniędzy. ZNACZENIE MARKETINGU Marketing, zależnie od zastosowanej definicji, staje się najważniejszym sposobem na odróżnienie się jednej firmy od drugiej. Jak zobaczymy, głównym zadaniem marketingu jest wpływanie na sposób, w jaki oferta produktów firmy postrzegana jest na rynku docelowym. Jaka jest różnica między liniami lotniczymi Jet Blue, Southwest Airlines i US Airways? Choć wszystkie przewożą pasażerów z jednego miejsca w inne, percepcja korzystania z ich usług jest bardzo różna. Inny przykład to: Ikea, Levitz i Ethan Allen. Wszystkie te firmy sprzedają meble. Ikea pozycjonuje się jako dostawca niedrogich rozwiązań meblowych, Levitz oferuje szeroki

18 WPROWADZENIE wybór mebli odpowiadających różnym stylom życia, natomiast Ethan Allen pozycjonuje swoje wyroby jako wysokojakościowe i ekskluzywne. Źle ukierunkowany marketing to wydawanie pieniędzy na ściągnięcie nabywców z dołu skali do salonów Ethan Allen, choć jest mało prawdopodobne, by coś tam kupili. Właściwe ukierunkowanie oferty przyciągnie studentów i właścicieli pierwszych mieszkań do sklepów Ikei, które cieszą się wśród tych grup ogromną popularnością. Marketing ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu większości działań przedsiębiorczych. W niedawno przeprowadzonym sondażu zadaniem 14 inwestorów dostarczających kapitału wysokiego ryzyka, którzy wsparli finansowo już ponad 200 firm, była ocena znaczenia różnych działań biznesowych dla sukcesu przedsięwzięcia. Działania marketingowe uzyskały 6,7 punktu na siedmiostopniowej skali, więcej niż wszystkie pozostałe działania biznesowe, mające znaczenie dla sukcesu firmy. Z wywiadów pogłębionych, które przeprowadzono z tymi samymi inwestorami, wynika, że wskaźnik bankructw można zmniejszyć aż o 60 %, jeśli przed rozpoczęciem działalności zastosuje się analizę marketingową. Zbyt wiele firm skupia się na przewadze technicznej lub innowacyjności swoich produktów, jednak zasada wyprodukujmy, a ludzie to kupią często zawodzi, ponieważ w kwestii nowych produktów klientów trzeba wyedukować. Wczesne próby wprowadzenia na rynek kieszonkowych notesów elektronicznych, takich jak Franklin s Rex, nie powiodły się, bowiem znaczna część rynku nigdy nie dowiedziała się o ich istnieniu. W 1997 r., w ramach przygotowań do opracowania przez magazyn Inc. listy 500 najszybciej rozwijających się prywatnych firm w USA, dyrektorzy generalni tych spółek zostali poproszeni o przedstawienie swoich największych słabych i mocnych stron. Ich odpowiedzi przedstawiono w tabeli I.1. Zauważmy, że w porównaniu z innymi strategicznymi działaniami sprzedaż i marketing postrzegane są przez tych przedsiębiorców jako największe atuty ich firm. Tabela I.1. Lista Inc. 500 z 1997 r.: Największe mocne i słabe strony Liczba dyrektorów, którzy wymienili poniższe mocne słabe elementy jako strony: Sprzedaż i strategie marketingowe 145 19 Zarządzanie ludźmi 112 89 Strategie finansowe 53 75 Technologie informatyczne 28 19 Innowacyjność produktów 12 2 Pozostałe 59 35 Marketing przedsiębiorczy jest narzędziem, którego potrzebuje każdy menedżer, jeśli chce sprawić, aby jego produkty lub usługi były postrzegane przez docelowe segmenty rynku jako cenniejsze niż u konkurencji. Strategie i taktyki marketingowe pomagają kierować rozwojem produktów i usług poszukiwanych

WPROWADZENIE 19 na rynku, pomagają zaadresować ofertę firmy do właściwych klientów, przybliżyć produkt lub usługę klientowi oraz zapewnić, że klienci będą postrzegać przyrastającą wartość oferty lepiej niż u konkurencji i zapłacą za jej wartość dodaną. Marketing przedsiębiorczy ma również na celu maksymalne wykorzystanie środków przeznaczonych na działania marketingowe, przy osiągnięciu możliwie największego zysku z każdego centa wydanego na ten cel. Pokażemy, jak całkowite przyrostowe (inkrementalne, dodatkowe przyp. red.) przychody, uzyskane w ciągu całego cyklu życia produktu, zrównoważyć z jego całkowitymi przyrostowymi kosztami i zwiększyć wydajność takich działań marketingowych, jak sprzedaż, reklama, promocja, i public relations. Pokażemy również, jak dalece eksperymentowanie adaptacyjne 1 może być w marketingu skuteczną metodą szacowania przyrostowego dochodu i przyrostowych kosztów jego wielu działań. Wielu menedżerom wydaje się, że muszą zdecydować raz na zawsze, jaki będzie najlepszy sposób wejścia na rynek. Reakcje rynku jednak często bardzo trudno przewidzieć z góry. Czasem lepiej jest wypróbować dwa lub trzy sposoby wejścia na rynek, zmierzyć skuteczność każdego z nich, a następnie skupić się na tym, który sprawdza się najlepiej. JEDEN PLAN MARKETINGOWY NIE WYSTARCZY Marketing jest ważny, jednak nie tylko w tradycyjnej roli, jaką pełni, pomagając w rozwijaniu, wytwarzaniu i sprzedaży produktów lub usług, których chcą konsumenci. W rozdziale 1 pokażemy, że pozycjonowanie i segmentacja mają zasadniczy wpływ na sukces lub porażkę firmy i stanowią podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej. Pozycjonowanie to kwestia tego, jak produkt lub usługa ma być postrzegana na tle konkurencji przez uczestników rynku docelowego. Odpowiada ono na pytanie: Dlaczego klient z rynku docelowego kupuje produkt lub usługę właśnie ode mnie, a nie od konkurencji?. Pytaniem równie ważnym jest: Jak powinna być postrzegana wartość mojej oferty w porównaniu z ofertą konkurencji?. Pozycjonowanie jest ściśle związane z najważniejszymi kompetencjami wyróżniającymi, które firma posiada lub może rozwinąć. Segmentacja natomiast odpowiada na następujące pytanie: Co jest moim rynkiem docelowym?. Plan marketingowy, wraz z odpowiednią kalkulacją cen, kanałami dystrybucji, działaniami public relations, reklamą, promocją oraz sprzedażą, wynika bezpośrednio z pozycjonowania i decyzji dotyczącej ukierunkowania oferty. 1 Pojęcie eksperymentowania adaptacyjnego (adaptive experimentation) definiowane jest w AMA Marketing Dictionary jako podejście (i filozofia) w podejmowaniu decyzji zarządczych, polegające na nieustannym eksperymentowaniu dla doświadczalnego ustalenia sposobów pobudzania reakcji rynku (przyp. red.).

20 WPROWADZENIE Jeden taki plan marketingowy jednak nie wystarczy. Choć podstawowy plan koncentruje się na zdobyciu akceptacji dla produktu lub oferowanej usługi i doprowadzeniu do nabycia ich przez kogoś, kto za nie zapłaci inne wyzwania związane z pozycjonowaniem i sprzedażą są równie ważne. Skupiają się one na pozostałych interesariuszach (zainteresowanych stronach), którzy mogą być dla przedsiębiorcy co najmniej równie ważni jak klient końcowy: Inwestorzy i potencjalni inwestorzy przedsięwzięcia. Pośrednicy na rynku pomiędzy firmą a klientem końcowym. Pracownicy i potencjalni pracownicy firmy. Partnerzy strategiczni. Użytkownicy osoby, które nie płacą za produkt lub usługę, ale mogą mieć wpływ na nabywców (np. widzowie programów utrzymujących się z reklam). Każdy z tych interesariuszy zwraca uwagę na segmentację i pozycjonowanie produktu przeznaczonego dla końcowego użytkownika, jednak zainteresowany jest także innymi kwestiami, które są dla niego co najmniej równie ważne zyskami z akcji i wizerunkiem przedsięwzięcia. Dobry i skuteczny specjalista ds. marketingu ma tu do wykonania trudne zadanie. Musi poradzić sobie z tym, jak firma jest postrzegana pod względem wszystkich trzech aspektów oferty produktowej, wizerunku firmy oraz zysków z akcji przez wszystkie zainteresowane strony. Wyzwanie związane z pozycjonowaniem jest jeszcze trudniejsze, gdyż każdy z interesariuszy reprezentuje odmienne wartości, których zazwyczaj szukają w ofercie, wizerunku i akcjach firmy. W tabeli I.2 przedstawiono takie wielowymiarowe pozycjonowanie i współzależne plany. Na początku każdego rozdziału książki będziemy zaznaczać pola, które w tabeli znajdują się na przecięciu wierszy, określających sfery zainteresowań danego interesariusza, oraz kolumn, opisujących plany działania, związane z produktami, udziałami lub wizerunkiem firmy. Tabela I.2. Współzależne plany marketingowe Klienci Użytkownicy Inwestorzy Partnerzy łańcucha dostaw/ kanałów dystrybucji Pracownicy Produkty/usługi Udziały/zyski z akcji Wizerunek Bo Peabody w swojej książce Lucky or Smart (Szczęściarz czy spryciarz) zwraca uwagę, że przedsiębiorca sprzedaje swój towar niezależnie od sytuacji, w jakiej

WPROWADZENIE 21 się znajdzie. Na wczesnym etapie istnienia niemal każdej spółki działalność operacyjna nie przynosi jakichkolwiek dochodów, a wydatki pokrywane są ze środków pochodzących z pożyczek lub kapitału własnego. Marketing skierowany do inwestorów wymaga innego planu niż marketing skierowany do klientów, ponieważ dla inwestorów produktem są kupowane przez nich akcje spółki. Jak można zwiększyć ich wartość? Również zatrudnienie wymaga planu marketingowego, gdyż ściągnięcie do firmy najlepszych i najbardziej inteligentnych pracowników, czyli zadanie, na jakim skupiły się takie firmy jak Microsoft i Google, wymaga, aby kandydaci uwierzyli w misję, ludzi i wizerunek spółki oraz w wartość opcji na akcje pracownicze. Nawet w przypadku produktu klienci (czyli osoby, które ostatecznie płacą za towar lub usługę) często nie są tożsame z użytkownikami (czyli osobami, które są konsumentami nabytego towaru lub usługi). W większości firm medialnych, niezależnie od tego, czy chodzi o nowy kanał telewizji kablowej, portal internetowy, czy publikację ukazującą się drukiem klientami są inne firmy (reklamodawcy), których przyciągnąć można jedynie wielką liczbą użytkowników. Plan marketingowy skierowany do tych klientów musi być zupełnie odmienny od tego, który ma na celu przyciągnięcie użytkowników serwisu. WPŁYW INTERNETU NA PLANY MARKETINGOWE Rozwój internetu pozostaje jednym z najbardziej dynamicznych zjawisk tego typu w naszych czasach. W ciągu ostatnich dziesięciu lat liczba kont służących do transakcji papierami wartościowymi przez internet wzrosła od zera do ponad dwudziestu milionów. Sukces wyspecjalizowanych sprzedawców detalicznych np. księgarni Amazon.com w zakresie sprzedaży książek, płyt, a obecnie już niemal wszystkiego, portalu ebay w tworzeniu globalnego rynku aukcyjnego oraz firm Google i Yahoo! w sprzedaży targetowanych reklam pokazał, że bezpośredni, indywidualny marketing skierowany do konsumentów i realizowany 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu może doprowadzić do sukcesu firmy. W ten sposób sieć staje się zarówno okazją dla nowych firm, jak i sposobem na sprzedaż dla firm starych, które dzięki internetowi mogą to robić w dużo bardziej wymierny i ukierunkowany sposób. Zdobycie popularności i osiągnięcie rozpoznawalności nazwy wśród ponad 30 milionów domen internetowych wymaga obecnie poważnych starań marketingowych lub kreatywnego, efektywnego podejścia. Internet jest istotny ze względu na możliwość kontaktu organizacji nie tylko z klientami, ale również z dostawcami, inwestorami i wszystkimi innymi jej interesariuszami. Każdy taki kontakt daje okazję do przeprowadzenia działań marketingowych i promocyjnych oraz budowania marki. Przedsiębiorca lub specjalista ds. marketingu, który ignoruje internet, robi to na własne ryzyko. W tej książce będziemy starali się

22 WPROWADZENIE opisać, jak korzystać z internetowego wsparcia w działaniach wobec wszystkich stron zainteresowanych działalnością firmy. WYZWANIA NASTĘPNEGO DZIESIĘCIOLECIA Każdą organizację, która będzie działać w ciągu najbliższej dekady, czekają pewne zasadnicze wyzwania. Planując działania marketingowe, należy wziąć pod uwagę globalizację, konsolidację przedsiębiorstw, kwestie ekologiczne, zwiększoną wrażliwość na sprawy dotyczące prywatności i prawo do przetwarzania danych oraz nowe przepisy prawa. Marketing przekraczający granice kraju przysparzał niegdyś tyle trudności, że opłacało się to tylko wielkim przedsiębiorstwom. Obecnie, gdy internet sprawia, że produkty i usługi firmy znajdują się od razu na wyciągnięcie ręki dla całego świata, ważne jest, aby od samego początku przygotować się na przyjęcie u siebie globalnych klientów. Trzeba być też gotowym stawić czoła konkurencji z bardzo daleka, gdyż w internecie nikogo nie obchodzi czy nasza firma znajduje się w sąsiednim domu, czy na drugiej półkuli jeśli tylko może dostarczyć towar lub usługę niezawodnie i na czas. Pewien wydawca z Australii stwierdził, że zawsze zamawia książki w księgarni Amazon.com, ponieważ trafiają one do niego w ciągu 48 godzin, często na wiele miesięcy wcześniej, zanim te same książki znajdą się w australijskich księgarniach. Ciągły wzrost liczby fuzji i akwizycji firm, a także coraz większa liczba strategicznych umów o współpracy w wielu branżach zmienia obraz struktury konkurencyjnej. Dla jednych firm jest to korzystna okazja, dla innych problem. Wiele internetowych firm przejęto, nierzadko za wielkie pieniądze, głównie po to, aby uzyskać dostęp do baz ich klientów. Serwis Hotmail, który rozpoczynał działalność jako bezpłatny dostawca kont pocztowych, Microsoft odkupił za ponad 200 milionów dolarów, aby uzyskać dostęp do 8 milionów użytkowników serwisu. Dynamiczny rozwój firmy doprowadził do otwarcia w serwisie Hotmail ponad 80 milionów kont. Podobnie serwis Yahoo! kupił firmę Overture, a portal ebay zakupił half.com, aby zdobyć technologie i wielkie bazy użytkowników tych spółek. Akwizycje są również metodą na zdobycie lub poprawę pozycji na rynku, pozyskanie dobrej opinii klientów i wiarygodności na rynkach docelowych. EMC to firma znana z systemów przechowywania danych. Ale czy ktoś wie, że jest to również jeden z 10 największych producentów oprogramowania? Aby wejść na rynek rozwiązań do zarządzania informacją, korporacja ta nabyła choćby takie firmy, jak Documentum, Legato Systems i Astrum Software. Inne kwestie, kluczowe w najbliższej dekadzie dla przedsiębiorczych specjalistów ds. marketingu, to zmiany struktury demograficznej, wartości i oczekiwań konsumentów. W krajach rozwijających się osoby z pokolenia wyżu de-

WPROWADZENIE 23 mograficznego zaczęły po 2000 r. przechodzić na emeryturę. Jednocześnie w krajach mniej rozwiniętych coraz popularniejsze stają się nowoczesne technologie i konsumpcjonizm. Chiny, Indie i inne regiony świata dają możliwość wzrostu, jednak wymaga on bliższej współpracy z rządami tych krajów i lepszego zrozumienia odmiennych kultur, niż do tej pory udało się osiągnąć większości firm amerykańskich. Fakt, że te wschodzące kraje aktywnie zachęcają swoich obywateli do korzystania z internetu, pozwala zagranicznym firmom docierać niewielkim kosztem do rynków, które przy użyciu tradycyjnych mediów okazałyby się niedostępne ze względu na koszty. Przedsiębiorczy specjaliści ds. marketingu mogą jako pierwsi skorzystać z tych nowych możliwości. Kluczem każdego działania marketingowego, które ma wpływ na trwałą przewagę konkurencyjną, jest zrozumienie zasady Co i komu sprzedać?. Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w rozdziale 1 Stymulowana marketingiem strategia zarabiania nadzwyczajnych pieniędzy.

1 Stymulowana marketingiem strategia zarabiania nadzwyczajnych pieniędzy Klienci Użytkownicy Inwestorzy Partnerzy łańcucha dostaw/ kanałów dystrybucji Pracownicy Produkty/usługi Udziały/zyski z akcji Wizerunek POZYCJONOWANIE W CELU PODWYŻSZENIA WARTOŚCI DODATKOWEJ OFERTY Co chcę sprzedawać i komu oraz dlaczego ludzie mają to kupić Ustalenie odpowiedzi na to pozornie proste pytanie będzie miało większy wpływ na powodzenie firmy niż cokolwiek innego. Uzyskane odpowiedzi określać bowiem będą kwintesencję wyjątkowości w odniesieniu do wartości oferty handlowej (Unique Value Proposition UVP) twojej firmy dla twoich klientów. Czym jest wyjątkowa wartość dodatkowa oferty handlowej i dlaczego jest tak ważna? Po pierwsze, wartość oferty stanowi obietnicę rzeczywistej korzyści, jaką klient będzie miał z danego produktu lub usługi. Jest to oświadczenie o korzyściach, jakich klient może oczekiwać, dokonując zakupu. Mówiąc najprościej, to właśnie to, za co ludzie płacą pieniądze. Wyjątkowa wartość oferty wyróżnia się na tle wartości oferty konkurencyjnej. Kreowanie wartości zwykle zachodzi w trzech wymiarach:

26 MARKETING TO DZIAŁA! Wartości jakościowej (pierwszorzędna funkcjonalność). Wartości cenowej (niski koszt). Wartości relacji z klientem (np. indywidualne traktowanie). Postrzeganie wartości jest sprawą względną. Jedna firma może kłaść większy nacisk np. na niskie koszty, podczas gdy dla innej ważniejsza będzie niezawodność produktów. Firma Cisco np. każe sobie płacić ponad 10 razy wyższą cenę za bezprzewodowe routery o identycznych parametrach technicznych, jak te produkowane przez Lynksys jej byłego konkurenta, a obecnie spółkę zależną. Routery Cisco są jednak (słusznie) uznawane za bardziej niezawodne. Dla klientów z branży IT, dla których najważniejsza jest niezawodność i sprawność systemu, właśnie w tym tkwi wartość marki Cisco. Domowego użytkownika sieci bezprzewodowej dużo bardziej interesuje cena, jaką musi zapłacić, i jest on gotowy poświęcić wyjątkową niezawodność produktu w zamian za znacznie niższą cenę. Zatem wiedza na temat tego, kto kupuje produkt ma zasadnicze znaczenie przy kreowaniu wyjątkowej wartości oferty. Segmentacja i pozycjonowanie stanowią fundamenty firmy. To właśnie na tych fundamentach buduje się wyjątkową wartość dodatkową oferty i na nich opiera się plan marketingowy zorientowany na klienta. Wszystkie ważne decyzje i strategia firmy całkowicie zależą od tych dwóch podstawowych elementów. Decyzje dotyczące segmentacji i pozycjonowania nie są jednak łatwe. Jeśli przed zdefiniowaniem segmentacji i docelowej pozycji na rynku podejmowane są inne decyzje marketingowe, istnieje ryzyko, że wykorzystane na ten cel pieniądze i czas zostaną zmarnowane, a oczekiwany rezultat nie zostanie osiągnięty. Plan marketingowy zorientowany na klienta musi się opierać na rynkach docelowych, pozycjonowaniu firmy na rynku i proponowanej przez nią wyjątkowej wartości oferty. Segmentacja udziela odpowiedzi na pierwszą połowę pytania: Co chcę sprzedawać i komu?. To właśnie w wyniku segmentacji rynek dzieli się na kategorie podobnie myślących nabywców. Ustalenie tych kategorii służy zdefiniowaniu rynku docelowego. Pozycjonowanie udziela odpowiedzi na drugą część pytania:...dlaczego ludzie mają to kupić?. Pozycjonowanie polega na ustaleniu tego, jak rynek docelowy powinien postrzegać produkty lub usługi na tle konkurencji. Aby wyczerpująco odpowiedzieć na to pytanie, należy rozważyć jeszcze dwa pokrewne pojęcia dotyczące strategii zarządzania. Chodzi o kompetencje wyróżniające firmy oraz trwałą przewagę konkurencyjną. Kompetencje wyróżniające oraz trwała przewaga konkurencyjna Trwała przewaga konkurencyjna to dla większości firm nieustanne poszukiwanie świętego Graala. Gdyby można było znaleźć sposób na to, aby firma zawsze mia-

1. STYMULOWANA MARKETINGIEM STRATEGIA... 27 ła przewagę nad konkurencją, to przedsięwzięcie zapewne zawsze przynosiłoby właścicielom ponadprzeciętne zyski. Przewaga nad konkurencją oznacza, że firma może łatwiej sprzedać więcej towaru, pobierać wyższą cenę lub mieć niższe koszty niż normalne firmy. Spójrzmy na przewagę konkurencyjną z punktu widzenia marketingu przedsiębiorczego. Jak zobaczymy, punkt widzenia specjalisty ds. marketingu jest tożsamy z punktem widzenia klienta. Przewaga konkurencyjna firmy to powód, dla którego klient lub potencjalny klient dokona zakupu raczej u nas, a nie u konkurencji. Jeśli firmie udało się zdobyć przewagę konkurencyjną, która jest odporna na działania konkurencji, możemy mówić o osiągnięciu wartości o trwałym charakterze. Kompetencje wyróżniające to kwestia postrzegania dominacji, która jest źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli przewaga jest trwała, to znaczy, że firma posiada coś, co konkurencji jest trudno naśladować i jest to jakaś cecha, która wyróżnia firmę. Skąd biorą się kompetencje wyróżniające, które mogą się stać źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej? Wygląda na to, że pochodzą one od kreatywnych przedsiębiorców, którzy sami znajdują nowe, własne sposoby na to, by sprawić, że klienci wolą ich firmę od konkurencji. Oto niektóre z nich: W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej wiele firm wykorzystuje najnowsze technologie. Aby obronić się przed naśladownictwem ze strony konkurencji, chronią się patentami i tajemnicą handlową. Dla producentów oprogramowania najważniejszą przewagą konkurencyjną jest kod źródłowy ich produktów. Firma Priceline.com opatentowała swój pomysł polegający na tym, że konsumenci sami podają cenę, jaką skłonni są zapłacić za towary i usługi. Jest to doskonałe źródło trwałej przewagi konkurencyjnej. Wyróżniające kompetencje innych firm mogą polegać na eleganckim projekcie, wysokiej jakości lub częstych innowacjach produktów. Firma Dell Computers jako wyjątkową wartość swojej oferty mogła zaproponować bardzo konkurencyjną cenę za złożenie komputera dokładnie według wytycznych klienta i dostarczenie gotowego sprzętu w terminie wyznaczonym przez odbiorcę. Firma Dell jest w stanie zrealizować takie zamówienie, albowiem dzięki inwestycjom w łańcuch dostaw i systemy zarządzania zamówieniami stworzyła system dostaw dokładnie na czas, eliminując koszty pośrednie, koszty magazynowania oraz błędy przy prognozowaniu popytu. Ponieważ jednak inni producenci, jak Lenovo i Hewlett Packard, odkryli alternatywne systemy taniej produkcji i dystrybucji komputerów, konkurencyjna przewaga firmy Dell ulega osłabieniu. Inne firmy wykorzystują doskonałej jakości system obsługi klienta prowadzony przez lojalnych pracowników, którzy przyjęli korporacyjny system wartości. Znakomitym przykładem firmy, która wyróżnia się