SPIS TREŚCI Przedmowa 11 Podziękowania 15 1Wstęp. Nowy dyrektor marketingu dlaczego? 17 Sześć grzechów śmiertelnych struktury silosowej 20 Niewłaściwa alokacja zasobów marketingowych 20 Brak wyrazistości i sprzężeń marek integrujących silosy 23 Blokowanie programów i propozycji integrujących silosy 23 Osłabienie kompetencji w sferze zarządzania marketingiem 25 Słabe wykorzystanie sukcesu przez silosy 27 Niewłaściwa komunikacja i współpraca pomiędzy silosami 27 Dyrektor marketingu wkracza do akcji 28 Ograniczenie siły silosów: dlaczego to takie trudne? 29 Od silosów do synergii 31 Harmonogram dochodzenia do sukcesu dla dyrektora marketingu 33 11. Znajdź właściwą rolę i zakres obowiązków opis nowej roli dyrektora marketingu 37 Pięć potencjalnych ról: pomocnik, doradca, dostawca usług, partner strategiczny, dowódca strategiczny 39 Pomocnik (facylitator) 39 Doradca 40 Dostawca usług 41 Partner strategiczny 42 Dowódca strategiczny 43 Jaka rola jest właściwa dla ciebie? 44 Jak role ewoluują? 45 Obszar działalności i władza 48 Produkty i obszar krajowy 54 12. Zdobądź wiarygodność i wsparcie 58 Uzyskanie wsparcia dyrektora naczelnego kluczem do sukcesu 59 Zmień sposób postrzegania marketingu 60
8 SPIS TREŚCI Mierz efektywność 60 Pozyskaj sojuszników 61 Pozyskaj dyrektora naczelnego 62 Wiedza o kliencie 63 Eksponowanie odniesionych sukcesów 64 Zaliczanie łatwych wygranych 64 Uderzanie z całą mocą wybicie nie do obrony 66 Poszanowanie i pozyskiwanie jednostek silosowych 68 Doskonalenie specjalistów do spraw marketingu 69 Potrzebne umiejętności 69 Pozyskiwanie pracowników 72 Promowanie talentów marketingu silosowego 72 Systemy szkoleniowe 73 Budowa międzysilosowego zespołu do spraw marketingu 74 13. Wykorzystuj zespoły i inne metody integrowania silosów 76 Międzysilosowe zespoły do spraw marketingu 77 Zespoły zadaniowe 80 Klucze do sukcesu zespołów 81 Klarowność misji 83 Odpowiedni ludzie 85 Kompetentne przywództwo 86 Radzenie sobie z wielokulturowością 87 Zespoły wirtualne 89 Osiąganie sukcesu z wirtualnym zespołem 90 Sposoby integrowania silosów 91 Sieci nieformalne 91 Sieci formalne 92 Rola łącznika 93 Rola integratora 94 Centra doskonałości 95 Organizacje macierzowe 95 Marketing scentralizowany 96 Który sposób wybrać? 97 Tworzenie kultury międzysilosowej 98 14. Stwórz wspólny proces planowania i system informacyjny 99 Rynek/autoanaliza 101 Autoanaliza 102 Strategia biznesowa 102 Strategia inwestycyjna dla produktów/rynków gdzie konkurować? 103 Propozycje wartości dla klientów 103 Aktywa i kompetencje 103
SPIS TREŚCI 9 Strategie funkcyjne i programy funkcyjne 103 Strategia marki 104 Wizja marki 104 Strategia portfela marki 107 Silosowe programy marketingowe 107 Mierzenie siły rynkowej silosa 108 System informacyjny integrujący silosy 111 System komunikacji 112 Ośrodek wymiany wiedzy 114 Korzyści 116 15. Dostosuj markę główną do rynków silosowych 118 Standaryzowanie marki głównej 119 Dostosowanie marki głównej dlaczego i kiedy? 121 Dostosowanie marki głównej jak? 127 Stwórz użyteczne skojarzenia integrujące silosy 127 Ułóż opowieść marki dla rynku silosowego 130 Rozrastaj się dzięki dodatkowym skojarzeniom 130 Podkreślaj odmienne elementy tożsamości marki 131 Używaj markowanego dyferencjatora 132 Proces zstępujący wobec procesów wstępujących 133 16. Uszereguj marki w portfelu pod względem ważności 136 Zbyt wiele marek model dodawania marek 138 Czy biznes uzasadnia nazwę nowej marki? 139 Czy istniejąca marka może utrudniać lub wręcz umniejszać realizację obietnicy? 139 Czy nowa oferta może odwodzić od przesłania istniejącej marki lub kolidować z nim? 140 Czy istnieją istotne przyczyny wprowadzenia nowej marki? 140 Inne czynniki 141 Zbyt mało priorytetów ustalanie priorytetów dla marki 142 Określ odpowiedni zbiór marek 144 Opracuj kryteria oceny marek 144 Dokonaj ewaluacji marek 145 Uszereguj marki pod względem ważności 145 Opracuj zmodyfikowaną strategię portfela marek 147 Zadbaj o wdrożenie strategii 148 Ustal priorytety dla krajów 149 Zbyt słabe wzmacnianie potencjału struktury rozszerzania marki 150 Ekspansja na produkty 151 Rozszerzanie wpływu na świecie 153 Rola dyrektora marketingu 156
10 SPIS TREŚCI 17. Wykreuj zwycięski marketing w świecie silosów 157 Tworzenie wybitnych ofert i programów marketingowych w świecie silosów 158 Metoda silosa 158 Metoda dyrektora marketingu 160 Testuj i ucz się 163 Zakres działania i uprawnienia zespołu silosowego 163 Uprawnienia menedżerów w silosach 167 Ilu potrzeba partnerów komunikacyjnych? 169 Alokacja zasobów marketingowych w silosach 172 Przekazywanie marki wewnątrz organizacji 174 Zakończenie. Pierwsze 90 dni dyrektora marketingu 178 Ocena zdolności organizacji do integrowania silosów 178 Plan działania uszeregowanie celów krótko- i długoterminowych 182 Utrzymuj wzrok na piłce skup się na problemach silosowych 186 Indeks 188 O autorze 195
Przedmowa KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW MARKETINGOWE INTEGROWANIE SILOSÓW Integrowanie silosów to, moim zdaniem, problem marketingu naszych czasów. Podróż do świata silosów rozpocząłem 10 lat temu, gdy wprowadzałem na skalę globalną strategię marki. Globalne zarządzanie markami stanowiło problem większości organizacji od szczebla dyrektora naczelnego w dół. Menedżerowie krajowi i regionalni trwali w mocnym przekonaniu, że ich biznes różni się od innych części firmy, że ich autonomia stanowi klucz do sukcesu (choć wielu mogło jedynie marzyć o sukcesie), oraz że koordynacja to uciążliwość i strata czasu. Marki i wspierająca je strategia marketingowa ewidentnie potrzebowały jednak globalizacji, by mogły stać się efektywne i skuteczne. Rynki są globalne i dynamiczne taka jest rzeczywistość. Wraz z Erichem Joachimsthalerem rozpoczęliśmy wobec tego badanie, obejmujące około 35 firm, dotyczące globalnego zarządzania marką w środowisku silosów krajowych. Wyniki opisaliśmy w naszej książce Brand Leadership (Przywództwo marki). W rezultacie tych doświadczeń powziąłem zamiar napisania książki o globalnym zarządzaniu marketingiem. Później, gdy omawiałem i udoskonalałem strategie marketingowe i marki w rozmaitych organizacjach, pojąłem, że nie tylko silosy krajowe stanowią barierę w zarządzaniu marketingiem istnieją także silosy produktowe i silosy funkcji. Ponadto silosy te współdzielą z silosami krajowymi te same problemy i rozwiązania. Dyrektorzy silosów produktowych uważali, że ich sukces zależy od autonomii, mieli osobisty i zawodowy interes w prowadzeniu działalności na własną rękę i opierali się wszelkim próbom ograniczenia ich wolności. Wszystkie silosy funkcji w obszarach takich jak sprzedaż, reklama oraz komunikacja internetowa najwyraźniej wierzyły, że ich działania są najbardziej skuteczne i zasługują na większy budżet (bez względu na to, jak chciałyby go wydać). Organizacje, które posiadają ograniczony dostęp do programów strategii marki czy strategii marketingowych integrujących silo-
12 PRZEDMOWA sy (ponieważ ich silosy nie radziły sobie z komunikacją i koordynacją), znalazły się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej, coraz bardziej zauważalnej. Organizacje, które rozumiały, że ich struktura silosowa, bez względu na jej uzasadnienie i dobrodziejstwa, ogranicza rozwój i wdrażanie skutecznego i efektywnego brandingu oraz marketingu, podejmowały działania polegające zwykle na tworzeniu lub odnawianiu stanowiska dyrektora marketingu. To jest praca, zależnie od kontekstu, trudna lub piekielnie trudna. Połowa dyrektorów marketingu pozostaje na stanowisku krócej niż dwa lata, nim się poddadzą albo wypalą. Aby zrozumieć zagadnienia i najlepsze praktyki dotyczące rozwiązywania problemów silosowych, przeprowadziłem rozmowy z dyrektorami ponad 40 organizacji, zwykle na szczeblu dyrektora naczelnego lub równorzędnym. Moim celem była identyfikacja problemów silosowych oraz sposobów ich rozwiązywania w organizacjach. Które działania się sprawdziły? Jakie są najlepsze praktyki? Kanwą tej książki są opinie uzyskane dzięki tym rozmowom, wsparte doświadczeniem w doradzaniu licznym klientom w firmie Prophet, badaniami akademickimi i dotychczasową pracą nad globalnym zarządzaniem marką. Książka powinna zainteresować dyrektorów marketingu i ich zespoły marketingowe. Powinna być również ciekawą lekturą dla tych członków najwyższego kierownictwa, którzy pragną zrozumieć zadania dyrektora marketingu i go wspierać. Przedstawiony tutaj harmonogram osiągania sukcesu przez dyrektora marketingu może się przydać także specjalistom do spraw marketingu w całym silosowym świecie, szukającym sposobów, by zdobyć wsparcie i zasoby oraz stworzyć synergie w swoich organizacjach podzielonych na silosy. We wstępie opisuję stanowisko dyrektora marketingu i omawiam sześć powodów, dla których jest ono potrzebne. Kolejne siedem rozdziałów przedstawia siedem wyzwań dla dyrektora marketingu, który chce być skuteczny bez względu na długość drogi, jaką musi przebyć, by zmniejszyć napotykane bariery i osiągnąć swój ostateczny cel: budowanie silnych marek i ofert oraz zarządzanie wybitnymi programami marketingowymi (ilustracja P.1, która pokazuje plan książki i jednocześnie harmonogram osiągania sukcesu przez dyrektora marketingu). W ostatnim rozdziale omawiam pierwsze 90 dni na stanowisku dyrektora marketingu. Co należy zrobić najpierw? Jakie powinny być priorytety? Integrowanie silosów to nowy, ważny obowiązek dyrektora marketingu. Choć nie ma jedynej, uniwersalnej metody odpowiedniej dla wszystkich istnieją podejścia, które się sprawdzają. Ta książka prezentuje harmonogram działań prowadzących do sukcesu i jest przeznaczona dla ciebie.
PRZEDMOWA 13 Ilustracja P.1. Plan książki i harmonogram działań prowadzących dyrektora marketingu do sukcesu
Podziękowania W pracy nad tą książką pomogło mi wiele osób. Erich Joachimsthaler był moim współpracownikiem w latach 90., w okresie badań nad globalnym brandingiem, gdy miałem okazję przyjrzeć się problemowi silosów krajowych. Zespół do spraw strategii marki z Dentsu pomógł mi rozwijać zainteresowanie silosami krajowymi. Tom Agan współpracował ze mną przy pierwszych rozmowach z dyrektorami marketingu na temat bardziej ogólnego problemu silosów i ma swój wkład w tezę, że nie wszyscy dyrektorzy marketingu powinni występować w tej samej roli. Wiele korzyści przyniosło mi obserwowanie, niekiedy przez długi czas, jak zespoły organizacji Prophet współpracują z klientami nad rozwiązaniem problemów silosowych. Jestem wdzięczny wszystkim autorom i badaczom, którzy zajmowali się globalnym zarządzaniem marketingiem, zintegrowaną komunikacją marketingową oraz działaniem zespołów i struktur. Korzystam z pracy wielu z nich. Organizacja Prophet wspierała na wiele sposobów mój projekt pisarski i inne projekty. Cindy Levine zasługuje na szczególne podziękowania za jej przemyślenia i reakcje na pomysły, wszelako wiele innych osób z tej firmy również służyło mi pomocą. Jill Steele dostarczyła studiów przypadku i danych. Karen Woon i Amanda Nizzere wspierały działania marketingowe. Wyrazy mojej wdzięczności niech przyjmą dyrektorzy naczelni, którzy znaleźli czas na omówienie problemów silosowych w swoich organizacjach oraz opowiedzieli, jak są lub powinny być rozwiązywane. Udział tych osób to wkład w naszą działalność i dążenia do poprawy praktyk zarządzania marketingiem. Dziękuję wydawnictwu Harvard Business Press z Bostonu oraz redaktor naczelnej Kirsten Sandberg, która wierzyła w projekt i wskazywała właściwy kierunek. Dzięki jej wyjątkowemu talentowi i wielu uwagom ta książka stała się lepsza; to ona zaproponowała tytuł. Dziękuję również Marcie Barnes-Henrie, która przeprowadziła książkę przez etap produkcji z niezrównaną łatwością. Szczególne podziękowania należą się również pięciu recenzentom, którzy udzielili mi rad i wskazówek, a także Charlesowi O Reilly oraz Rayowi Milesowi, dwóm guru problematyki zachowań organizacyjnych, którzy dopilnowali,
16 PODZIĘKOWANIA bym nie pobłądził, zagłębiając się na ich terytorium. Chciałbym ponadto szczególnie podziękować mojej córce Jennifer Aaker, która jest moim przyjacielem i współpracownikiem, a także partnerem do dyskusji, zachęcającym mnie do dalszej pracy. Na koniec pragnę jeszcze podziękować mojej żonie Kay, która wspierała kolejny projekt pisarski.
Wstęp NOWY DYREKTOR MARKETINGU DLACZEGO? Znaleźliśmy wroga i to my nim jesteśmy. Walt Kelly W długiej historii rodzaju ludzkiego (rodzaju zwierzęcego także), zwyciężyli ci, którzy najlepiej opanowali sztukę współpracy i improwizacji. Karol Darwin Historia prawdziwa: kilka lat temu dyrektor naczelny dużego, globalnego przedsiębiorstwa z branży technologicznej, posiadającego ponad 100 jednostek biznesowych produktu pod tą samą marką korporacyjną, obecnego na rynkach ponad 100 krajów, stwierdził, że działania brandingowe i marketingowe były chaotyczne i nieskoordynowane, i w efekcie nie są tak skuteczne i efektywne, jak powinny. Stworzył więc centralną, globalną jednostkę do spraw marki, a na dyrektora marketingu powołał jednego z najlepszych członków ścisłego kierownictwa, wcześniej dobrze zarządzającego dużym regionem. Nowy dyrektor zatrudnił sześciu niezwykle kompetentnych specjalistów w dziedzinie marki i marketingu. Bilans niemal trzyletniej działalności dyrektora marketingu był taki, że ograniczono liczbę firmowych logo z dwunastu do siedmiu. Branding i marketing pozostały chaotyczne, nieskoordynowane i nieskuteczne. Grupa się rozpadła, a dyrektor opuścił firmę. Silosy, jak zwykle, wygrały! Historia prawdziwa: duża globalna firma, posiadająca dziesiątki linii produktów, zaprosiła mnie do międzysilosowej grupy reprezentującej różne jednostki biznesowe i różne regiony. Grupa miała skupić się na strategii i bardziej ujednolicić wspólną markę. Podczas kilku spotkań jej członkowie zastanawiali się, jak przekonać dyrektorów silosowych, że (a) brak skoordynowanej strategii i spójnego zarządzania stanowi realny problem, zaś (b) ich wspólne działania mogą
18 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW go rozwiązać. Grupa nie potrafiła znaleźć przekonujących argumentów i zrezygnowała. Silosy wygrały bez oddania jednego strzału. Silosy to wysokie, zamknięte cylindry, w których zwykle przechowywane są towary. Po żniwach rolnicy używają silosów do składowania zboża, zanim trafi ono na rynek. Silosy są także metaforą jednostek organizacyjnych, które przechowują swoje kierownictwo i talenty oraz nie mają ochoty ani motywacji, by współpracować, lub choćby porozumiewać się z innymi jednostkami organizacyjnymi. Od General Motors (GM) i Hewletta-Packarda (HP) po Unilever i Citigroup praktycznie wszystkie duże organizacje są zbiorami silosów. Niektóre, nazywane silosami produktowymi, to jednostki biznesowe zbudowane wokół oferowanych usług lub produktów. Inne, określane jako silosy krajowe, to jednostki geograficzne, których granice wyznaczają regiony lub kraje. Jeszcze inne powstają w obrębie gałęzi przemysłu (m.in. służby zdrowia czy energetyki) lub podziałów według typu nabywców (konsumenci domowi, firmy, rząd, Fortune 500, małe przedsiębiorstwa). Istnieją także silosy w silosach; np. w silosach produktowych mogą zawierać się silosy krajowe, a w silosach krajowych silosy produktowe. W jednej firmie może być wiele silosów krajowych i produktowych. Firmy takie jak Toshiba posiadają ponad 100 jednostek biznesowych, z których wiele działa w ponad 100 krajach a Toshiba nie jest przypadkiem odosobnionym. Każdy silos produktowy lub krajowy, a także każdy zbiór silosów, ma swoją własną grupę marketingową, odpowiedzialną za branding oraz marketing na obszarze jego działalności. Równoległe współistnienie grup marketingowych jest źródłem całej rzeszy problemów i utraconych możliwości. Książka koncentruje się na silosach krajowych i produktowych, jednak wiele podobnych problemów i rozwiązań występuje w przypadku dwojakiego rodzaju silosów funkcji. Pierwszy to silosy funkcji związane z działaniami takimi jak reklama, sponsoring, promocja, marketing bezpośredni oraz marketing cyfrowy. Część tych działań zlecana jest na zewnątrz. Zadanie polegające na stworzeniu dla nich zintegrowanej komunikacji marketingowej (Integrated Marketing Communication, IMC) okazało się trudne do wykonania. Jednostki kierujące się odmiennymi procedurami postępowania instynktownie traktują siebie nawzajem bardziej jako konkurentów niż partnerów, a próby udanej integracji ich działań należą do rzadkości. Gdy magazyn Brandweek zapytał Shelly Lazarus, dyrektor naczelną firmy Ogilvy & Mather, czego chciałaby się pozbyć w nowym roku, odpowiedziała: silosów 1. Badanie przeprowadzone wśród członków ANA (Association of National Advertisers, Związek Reklamodawców Krajowych) wykazało, że choć 75% z nich prowadzi kampanie IMC, tylko 25% ocenia ich 1 What Would You Like to See Go Away in 2008?, Brandweek, 17 grudnia 2007, s. 26.
WSTĘP 19 wyniki jako bardzo dobre lub lepsze głównie w związku z problemem silosów 2. Silosy funkcji drugiego rodzaju mieszczą się poza obszarem marketingu są nimi np.: technologie informatyczne (IT), finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi (HR), obsługa, informacyjne centra telefoniczne i sprzedaż. Komunikacja i współpraca między takimi silosami funkcji, często niezbędna dla wdrażania programów marketingowych, może stanowić nieustanne wyzwanie. Niezdolność obszarów sprzedaży i marketingu do współpracy, poniekąd spowodowana odmiennymi poglądami i celami, to zjawisko powszechne i szczególnie dokuczliwe. Większość organizacji szczyci się swoją zdecentralizowaną strukturą. Decentralizacja pozwala menedżerom pozostawać blisko klientów i rynków, na bieżąco śledzić produkty i zastosowania, wyprzedzać strategie konkurencji, ponosić odpowiedzialność za wyniki i szybko podejmować odpowiednie działania. Upraszcza ponadto zarządzanie złożoną ofertą i strategiami wejścia na rynek. Strategię i taktykę można przenosić do kontekstu silosowego o względnie prostej strukturze i wąskim zasięgu. General Motors i inne duże firmy rozwijały i dopracowywały strategie decentralizacji od, co najmniej, lat 20. XX wieku. Zdecentralizowane organizacje o autonomicznych jednostkach silosowych, wolne od ograniczeń, nie stanowią już jednak rozwiązania sprzyjającego konkurencyjności. Świat się zmienił. Rynki są bardziej dynamiczne i mają zmienne granice. Klienci domagają się oferty integrującej silosy. Komunikacja i budowanie marki wymagają teraz wielu szybko zmieniających się procedur postępowania. Marki integrujące silosy coraz bardziej potrzebują ujednolicenia i synergii. Obecny trend sprawozdawczości marketingowej jest ograniczany przez strukturę silosową. Coraz wyraźniej wyłania się potrzeba dogłębnej znajomości przełomowych dyscyplin marketingowych, co trudno osiągnąć w podzielonej organizacji. Maleje także tolerancja dla marketingu nieskutecznego i nieefektywnego, który coraz łatwiej rozpoznać. Od marketingu wymaga się, by osiągał więcej za mniej, a nieefektywność, odciśnięta w strukturze silosowej, stanowi znaczne obciążenie. Zasoby nie mogą już napływać do silosów o niskiej dochodowości i słabych perspektywach. Ponadto nigdy wcześniej marketing nie oferował tak wybitnych i przełomowych rozwiązań. Takie działania jednak z reguły nie mają miejsca w silosach, albo jeśli już się pojawią są przez nie tłumione. Stworzenie zdecydowanej przewagi konkurencyjnej nigdy nie było ważniejsze ani trudniejsze. Silosy działające w izolacji, niekorzystające z opinii, akty- 2 K. Greenburg, ANA Survey Finds Most Struggle with Parochial Structures, Marketing Daily, 30 maja 2008.
20 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW wów i potencjalnych synergii dostępnych w organizacji wielosilosowej, tracą możliwość uzyskania przewagi. Gdy konkurencja znajdzie sposoby wykorzystania potencjału dużej organizacji, sytuacja jednostek silosowych może się okazać niekorzystna. Koniecznością staje się odejście od silosów w stronę synergii oraz włączenie silosów do gry zespołowej. Stawka jest zbyt wysoka, aby pozwolić silosom ograniczać lub blokować działania zmierzające do stworzenia silnych marek i prowadzenia skutecznego marketingu. To jednak nie oznacza, że należy silosy rozmontować. Niektóre organizacje mogą i powinny podążać w kierunku większej centralizacji marketingu, zachowując jednocześnie podstawy struktury zdecentralizowanej. Inne zaś mogą i powinny poszukiwać sposobów, pozwalających ograniczyć izolację silosową tak, by nie wpłynęło to na ich witalność. Taki proces, szybki czy wolny, o większym czy mniejszym zasięgu, musi się jednak rozpocząć. W przypadku niektórych firm ograniczenie problemu silosów jest kluczem to zwycięstwa. Dla innych to klucz do konkurencyjności, a jeszcze dla innych do przetrwania. SZEŚĆ GRZECHÓW ŚMIERTELNYCH STRUKTURY SILOSOWEJ Dla organizacji zmiana oddziaływania i funkcji silosów to, bez wątpienia, proces niemal zawsze żmudny, kosztowny i niezwykle uciążliwy. Wymaga nie tylko zasobów umiejętności i nakładów finansowych, lecz także inwestycji w kulturę i zmianę kultury, czyli w najcenniejszy towar. Ludzie w silosach i ich kierownictwo muszą się zaangażować. Koszty bywają tak duże a nakłonienie do współpracy rozmaitych osób tak trudne, że potrzeba tu silnej i zauważalnej motywacji. Tak więc centralne znaczenie ma odpowiedź na pytanie dlaczego? (ilustracja W.1). Jakie problemy pomoże to rozwiązać? W jaki sposób dyrektor marketingu ma przekonać kierownictwo i zespoły silosowe o potrzebie zmian? Jakiego rodzaju kryzys uświadamia taką potrzebę? Pytanie dlaczego? pozwala wskazać co najmniej sześć konkretnych problemów lub utraconych możliwości, stworzonych lub zmarnowanych przez silosowe struktury. Uzasadniają one, wspólnie i każdy z osobna, konieczność okiełznania energii silosowej, by mogły powstawać i odnosić sukcesy strategie zarówno biznesowe jak i marketingowe. Ważne jest zrozumienie, że te problemy mają nie tylko motywować do zmian, lecz także określać cele tych zmian. Niewłaściwa alokacja zasobów marketingowych Struktura silosowa jest niemal zawsze przyczyną niewłaściwej alokacji zasobów przez jednostki silosowe produktowe i krajowe, zespoły funkcyjne, marki oraz programy marketingowe. Korekta alokacji zasobów, konieczna
WSTĘP 21 w większości przypadków, to jednak najniżej wiszący owoc 13. Często zdecydowanie bardziej opłaca się uszeregowanie priorytetów i ich konsekwentne przestrzeganie. Ilustracja W.1. Dlaczego potrzebny jest dyrektor marketingu? Silosy krajowe i produktowe. Które silosy krajowe i produktowe należy uznać za priorytetowe? Zespoły silosowe nie są zdolne, ze względów organizacyjnych i psychologicznych, do wyrażania międzysilosowych opinii. Nie mają też stosownych w tym celu narzędzi. Takie opinie wymagają pragmatycznej analizy potencjału biznesowego w zakresie wzrostu, zysków oraz wartości dla akcjonariuszy; analizy, która porównuje silosy, stosując te same zasady wobec wszystkich. Potrzebne są także międzysilosowe dane oraz wyspecjalizowane metody i struktury, rzadko opracowywane poza centralną jednostką marketingową. Bez centralnej dyscypliny alokacja zasobów zwykle zależy od sił politycznych, przy czym każdy silos zaprezentuje możliwie najbardziej wiarygodną historię, byle tylko utrzymać własny status finansowy i dostać swoją część na nowe inwestycje. Perspektywy wzrostu można wskazać zawsze, nawet dla najgorzej rokującego silosa produktowego lub krajowego. W efekcie największe i najbardziej stabilne silosy zwykle otrzymują zasoby hurtowo, ponieważ potrafią na siebie zarobić i najwyraźniej nie potrzebują bolesnych inwestycji ze strony przedsiębiorstwa. Duże podmioty silosowe, czy to produktowe, czy to krajowe, są jednak często dojrzałe i mają ograniczony potencjał wzrostu sprzedaży, udziału i mar- 3 Najniżej wiszący owoc (lowest hanging fruit) to wyrażenie wieloznaczne, zwykle krytyczne, które w kontekście biznesowym oznacza zadowalanie się łatwym do osiągnięcia, lecz mało ambitnym celem świadczy o lenistwie, niskich kompetencjach i daje mniejsze profity niż cele cenniejsze, ale wymagające większego wysiłku; źródło http://www.wisegeek.com/what-is-low-hanging-fruit. htm (przyp. red.).
22 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW ży. Silosy mniejsze, lecz ważne pod względem strategicznym, i/lub silosy wzrastające, albo nawet rynki produktowe, istniejące dopiero na tablicy konferencyjnej, mogą stanowić lepszą inwestycję zasobów marketingowych. Zwykle są jednak niedoinwestowane ze szkodą dla strategicznej przewagi organizacji. Prawdopodobnie skutkiem najgorszym jest to, że do pustej przestrzeni pomiędzy silosami w ogóle nie ma dostępu. Żaden silos nie jest w stanie dostrzec możliwości leżących poza jego granicami, nawet jeśli sama organizacja ma środki i sposobność wejścia w nową kategorię lub jej stworzenia, co pozwoliłoby jej zostać zwycięskim graczem. Portfel marek. Strategiczna kondycja organizacji będzie coraz bardziej zależeć od portfela marek. Jednym z problemów jest liczba marek, szczególnie w przypadku silosów produktowych. Bez dyscypliny, wprowadzanej dzięki procesom zarządzanym przez centralną grupę marketingową, silosy produktowe, a niekiedy także silosy krajowe, będą miały tendencję do oznaczania nową marką każdej nowej oferty. Wierzą niezłomnie, że ich produkt jest tak odmienny i tak wyjątkowy, że zasługuje na nową markę. Pod rządami silosów trudno oczekiwać dyscypliny, która ograniczyłaby namnażanie marek i pozwoliła skupić się na ustalaniu ich hierarchii. Efektem jest rozproszony budżet marketingowy, a co za tym idzie, rozmycie wpływu działań marketingowych. Marketingowe silosy funkcji. Alokacja zasobów wśród marketingowych silosów funkcji, takich jak reklama, sponsoring, PR, promocja oraz marketing cyfrowy bywa trudna albo jeszcze trudniejsza. Każdy silos funkcji jest niczym wyspa, z własnymi miarami i kartami wyników, skoncentrowany na swojej ścieżce do sukcesu rynkowego. Ponadto menedżerowie silosów nie są zawodowo bezstronni. Są zainteresowani rosnącym budżetem ze względu na osobisty prestiż i władzę, w dodatku wierzą zwykle w efektywność swojego silosa (dopóki nie zostaną przesunięci do innego). Modele efektywności marketingowej stosowane wobec działań silosów w zakresie poszczególnych funkcji często ujawniają poważne różnice w efektywności wydatków marketingowych. Dlatego istotna zmiana alokacji zasobów przez marketingowe silosy funkcji może się bardzo opłacać. Lepsza alokacja zasobów przez jednostki funkcyjne wymaga jednak danych, modeli, eksperymentów oraz międzysilosowej perspektywy co zwykle spotyka się z oporem w organizacji. Programy marketingowe. W parze z autonomią silosów idzie niezdolność do bliższego zbadania rzeczywistych i potencjalnych rentowności indywidualnych programów marketingowych. Nawet silne silosy mogą marnować zasoby, gdy ich programy marketingowe są słabe. Bez systemu pomiaru efektywności marketingowej oraz wspólnej bazy danych zorganizowanej przez centralną grupę marketingową i stosowanej we wszystkich silosach, środki mogą trafiać do programów marketingowych o słabej dochodowości. Skutkiem będą nie tylko mniej efektywne programy marketingowe (w czasach dużego nacisku na sprawozdawczość), lecz także niedobór środków w obszarach o wysokim potencjale i możliwościach.
WSTĘP 23 Brak wyrazistości i sprzężeń marek integrujących silosy Aż nazbyt często wiele grup silosowych (a niekiedy wszystkie), posiada wspólną markę główną, czasami nawet korporacyjną. Każdy silos ma powody, by korzystać z kapitału marki, nie zastanawiając się nad jej rolą w innych jednostkach biznesowych. Używa jej zależnie od własnych potrzeb. Nie ma tu organu, który chroniłby markę przed niekonsekwentnym zastosowaniem i niespójnym wizerunkiem. Zwłaszcza w sytuacji, gdy rynki się zazębiają, niejednolite strategie produktu i pozycjonowania mogą zaszkodzić marce i doprowadzić do niekorzystnej dezorientacji na rynku. Wygląd i odbiór wielu marek wywołany ich niespójną kolorystyką, liternictwem, opakowaniem i sposobem prezentacji podcinają zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny potencjał synergetyczny firmy. Jedynym sposobem na uniknięcie tego koszmaru jest powołanie centralnej grupy marketingowej, kontrolującej strategię marki. Co powinna reprezentować każda z marek integrujących silosy? Jaki mechanizm pozwala dostosować markę do kontekstu silosa? Jak zdyscyplinować markę pod względem wyglądu, charakteru i przesłania? Jakie są powiązania marek ze wszystkimi silosami? Jakie elementy są wspólne dla kontekstu wszystkich silosów? W jakich kontekstach należy unikać używania marki? Jakich wytycznych należy przestrzegać, używając marki głównej jako marki wspierającej? Wspólna strategia i wizja marki może zachęcić lub nawet zainspirować organizację do opracowania działań marketingowych zorientowanych na markę. Może nawet wpłynąć na kulturę korporacyjną, zmieniając wartości i normy wewnątrz organizacji, a także stać się bodźcem do uwzględnienia synergii przy budowie marki. Niespójne przesłanie osłabia proces tworzenia kultury, ponieważ ludzie na całym świecie i w różnych silosach nawiązują wzajemne kontakty i przemieszczają się. Taka niespójność utrudnia także przekonanie organizacji, że marka ma jakieś znaczenie, i że warto się trzymać jej przesłania. W sytuacji, gdy to silosy kontrolują markę, brak dyscypliny jest szczególnie widoczny w momencie wprowadzania nowych produktów lub wchodzenia na nowe rynki. Marka jest zagrożona, gdy brakuje wytycznych lub zasad, które pozwalają wskazać produkty bądź rynki niespójne z marką oraz sytuacje, gdy marki nie należy używać jako wspierającej. Silosy powinny znać okoliczności, w jakich marka jest niedostępna. Decyzje na tym obszarze, niezbędne dla zachowania dobrej kondycji kluczowych aktywów firmy w dłuższej perspektywie, powinien podejmować i egzekwować centralny zespół do spraw marketingu. Blokowanie programów i propozycji integrujących silosy Organizacja o wielu silosach produktowych i krajowych powinna mieć ogromną przewagę, dzięki potencjalnym synergiom, związanym z międzysilosowymi ofertami lub programami marketingowymi, wspólnymi dla wielu silosów. Nie-
24 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW stety, trudno uzyskać takie synergie, gdy istnieją bariery silosowe. Jednostka silosowa, która nie korzysta z siły całej organizacji, równie dobrze mogłaby konkurować samotnie. Programy marketingowe współdzielone przez silosy. W dzisiejszym, podzielonym środowisku mediów wiele opcji programów marketingowych, które pozwalają budować markę lub bazę klientów, jest niewykonalnych. Spośród pozostałych opcji wiele jest nieopłacalnych dla silosa, który ze względu na zakres działalności nie może korzystać z ekonomii skali. Takie narzędzia jak sponsoring, strony internetowe, informacyjne centra telefoniczne, a nawet reklama marki często po prostu nie są skuteczne na poziomie silosa, ponieważ wymagają ekonomii skali i koordynacji, realizowanej najlepiej na szczeblu centralnym. Ponadto kadry centralnego zespołu marketingowego częściej dysponują najlepszymi kreatywnymi talentami, zdolnymi stworzyć i zrealizować dobrą koncepcję. W przypadku silosowych jednostek biznesowych, pogrupowanych według krajów lub produktów ekonomia jest inna. Takie programy jak sponsoring piłkarskich mistrzostw świata których koszt można rozłożyć na kraje i/lub produkty stają się wykonalne. Inne programy są po prostu bardziej skuteczne i efektywne. Hotelowy program lojalnościowy, taki jak w sieci Starwood lub Hilton, jest bardziej skuteczny, gdy jego koszty rozłoży się na kilka sieci, a nie na jedną. Ponadto jest bardziej efektywny, ponieważ poprawia propozycję wartości dla klienta. Podczas gdy konkurencja korzysta z ekonomii skali, niektórzy płyną pod prąd, kurczowo trzymając się świata silosów. Nawet sprzedaż krzyżowa bywa trudna w świecie silosów. Skierowanie nabywcy produktu do obcego oddziału usługowego lub klienta banku do domu maklerskiego albo klienta PR do spółki siostrzanej, zajmującej się komunikacją może być ryzykowne ze względu na niebezpieczeństwo narażenia relacji z klientem, jeśli polecona jednostka źle się spisze. A co dyrektor silosa dostaje w zamian za polecenie klienta? Oferty międzysilosowe. Bariery silosowe mogą poważnie ograniczyć rozwój oferty międzysilosowej z powodów dwojakiego rodzaju. Częściowo dlatego, że współpraca międzysilosowa, jakiej to wymaga, nie leży w naturze silosów, a po części stąd, że autonomiczne jednostki silosowe z reguły patrzą na rynek z wąskiej perspektywy i często nie dostrzegają zmian, które negatywnie wpływają na ich silosową ofertę. Skutkiem są utracone możliwości albo nawet stopniowa utrata pozycji na rynku. Na wielu rynkach koncepcja oferty opartej na silosach szybko staje się przestarzała. Globalni klienci coraz częściej domagają się globalnych usług. Nie są zainteresowani współpracą z podzielonymi partnerami. Ponadto klienci najwyraźniej wolą ograniczać liczbę dostawców, ponieważ oczekują bardziej kompleksowej obsługi, a także oszczędności i potencjalnie lepszej efektywności, która za tym idzie. Wreszcie, klienci mogą się poczuć sfrustrowani, bowiem szukają rozwiązań syste-
WSTĘP 25 mowych i zaplecza usługowego integrującego silosy produktowe. Dzisiaj lawinowo odchodzi się od produktów, na rzecz rozwiązań systemowych. Był to jeden z dwóch najważniejszych czynników, prowadzących do scentralizowania marketingu w Dell Services, gdzie oferty nieustannie się pokrywały, niekiedy nawet ze sobą konkurując. Ten sam proces wymusił również zmiany na takich firmach jak HP, IBM, FedEx i wielu innych. Zespół dyrektora marketingu może odegrać konkretną rolę w wyszukiwaniu międzysilosowych możliwości, tworzeniu oferty oraz rozwiązywaniu problemów z wdrożeniem. W IBM, centralna grupa marketingowa zajęła się główną przeszkodą w tworzeniu ofert integrujących silosy wyceną, która uwzględniała zarówno czynniki wewnętrzne, jak i złożone oczekiwania klientów. Stworzenie dla klienta oferty integrującej silosy może przyczynić się do powstania nowej kategorii lub podkategorii. Pod koniec lat 90. XX wieku firma Siebel stała się liderem na rynku internetowych systemów zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management, CRM); połączyła różne obszary zastosowania, w tym programy lojalnościowe, pozyskiwanie klientów, centra obsługi telefonicznej, kontakty z nabywcą, automatyzację sprzedaży i e-business 4. Firma Goldman Sachs repozycjonowała swoją ofertę bankowości inwestycyjnej, łącząc ją z własną gałęzią inwestycyjną, co pozwoliło klientom dokonywać za pośrednictwem Goldmana inwestycji dłużnych i kapitałowych, które znalazły się w nowej ofercie. Wejście na rynek z takimi nowymi, międzysilosowymi ofertami było możliwe dzięki przełamaniu barier silosów produktowych. Innowacje opracowane i sfinansowane w sferze jednego produktu, dające się wykorzystać w innych, stanowią niskobudżetowy sposób na stworzenie nowej oferty lub nawet kategorii. General Electric (GE) na początku zyskał ważną platformę wzrostu dzięki zastosowaniu swojej wczesnej technologii generowania prądu w innych produktach, np. w silnikach odrzutowych. Koncern Procter & Gamble (P&G) poczynił postępy w dziedzinie detergentów dzięki badaniom i rozwojowi na innych polach, takich jak aromaty. Telefony komórkowe firmy Samsung korzystają, żeby się rozwijać, z produktów branży pamięci typu flash, ta zaś może potencjalnie wykorzystać taki rozwój w przypadku innych klientów. Dyrektor marketingu może pomóc w odnalezieniu takich możliwości i ich wykorzystaniu. Osłabienie kompetencji w sferze zarządzania marketingiem Gdy silosy działają autonomicznie, jakość umiejętności marketingowych, specjalistycznego wsparcia oraz zarządzania jest zwykle rozmyta i słaba. 4 Strona internetowa Siebel (http://www.oracle.com/siebel).
26 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Możliwości funkcyjne. Niegdyś budowanie marki można było zlecić agencji reklamowej, a grupy fokusowe i badania segmentacyjne były źródłem wyczerpujących danych. To już jednak przeszłość. Obecnie marketing musi korzystać z takich narzędzi jak marketing cyfrowy, programy CRM, networking społeczny, zarządzanie blogami, zarządzanie sponsoringiem, PR w Internecie i wiele innych. Ponadto wszystko to bardziej niż kiedykolwiek powinno być zintegrowane i koordynowane przez strategie marki i marketingu. Natomiast badania marketingowe coraz bardziej przypominają zarówno formę sztuki, w której znaczną rolę odgrywa etnografia, jak i dziedzinę nauki, gdzie liczą się modele, bazy danych i doświadczenia. W efekcie organizacja potrzebuje dostępu do specjalistów z różnych dziedzin. Tacy specjaliści niekiedy sami stanowią silos, stąd wyzwanie polega na integracji ich pracy i jej koordynowaniu w szerszej perspektywie. W przypadku grupy silosowej tworzenie tego rodzaju aktywów i umiejętności po prostu nie ma sensu, a przy tym często jest niemożliwe, ponieważ silosom brakuje skali. Ponadto utrzymywanie nadwyżki zatrudnienia różnego rodzaju pracowników marketingu generuje niewspółmierne koszty oraz ogranicza możliwości rozwoju zawodowego i specjalizacji. Ciekawie prezentuje się alternatywa, polegająca na stworzeniu centralnej grupy marketingowej, zatrudniającej takich specjalistów i wspierającej grupy silosowe. W Dell Services innym ważnym powodem scentralizowania globalnego marketingu była chęć stworzenia silniejszego, bardziej profesjonalnego zespołu marketingowego, którego zasoby byłyby w pełni wykorzystane. W GE centralna grupa marketingowa pragnie być szanowanym źródłem wiedzy, które będzie udzielało wsparcia zespołom silosowym do spraw marketingu. Procesy i umiejętności zarządzania. Autonomicznym silosom często brakuje nie tylko wiedzy funkcyjnej, lecz także procesów i rzetelnego doradztwa. Aż nazbyt często silosy pozostawione same sobie wobec konieczności stworzenia procesów zarządzania są narażone na, co najmniej, kierowniczą nieudolność. Zamiast cieszyć się przewagą, jaką daje przynależność do multibiznesowego przedsiębiorstwa, takie jednostki są często na gorszej pozycji, konkurując z innymi firmami, które wykorzystują zasoby kierownicze całej organizacji. Kompetencje menedżerów powinny być regulowane normami w organizacji, a nie zależeć od losowego pojawienia się wybitnego menedżera. Zespół dyrektora marketingu może w tym pomóc. Może stworzyć wspólny proces planowania marketingowego, w którym wszystkie jednostki biznesowe nie tylko będą grały w tej samej drużynie, lecz także będą musiały przedstawiać profesjonalne opinie o rynkach, opcje strategiczne i programy pomocnicze. Może także udzielać wskazówek odnośnie do strategii i taktyki oraz, w szczególności, w odniesieniu do sposobów ich połączenia z innymi silosami, co dla wszystkich będzie źródłem synergii.
WSTĘP 27 Słabe wykorzystanie sukcesu przez silosy W organizacji wielosilosowej mogą się pojawić wybitne rozwiązania, zwykle są jednak pojedyncze i rzadko się je wykorzystuje. Nie wystarczy odnieść sukces raz na jakiś czas. Może i czasami to za mało. Organizacja musi określić, na czym polega mistrzostwo marketingowe, sterowane centralnie czy na poziomie silosa, aby osiągnąć sprawność pozwalającą takie mistrzostwo wykorzystać i z dobrej organizacji stać się organizacją doskonałą. Mistrzostwo marketingowe ograniczone do kilku silosów, w sytuacji gdy mogłoby z niego korzystać wiele silosów, to tragedia. Mistrzostwo może mieć różne formy i źródła, jednak musi pojawić się w wielu silosach, by wykorzystać w pełni jego potencjał. Przykładem mistrzostwa może być dobra oferta. Należąca do Levi Straussa linia odzieży Dockers, która okazała się ogromnym sukcesem, powstała w Ameryce Południowej. Inny przykład to najlepsze praktyki w dziedzinie pozycjonowania, promocji i sponsoringu. Jeszcze inny opinie na temat klientów, konkurencji, kanałów i technologii produktu, do wykorzystania w wielu silosach lub nawet we wszystkich. Firma, której nie ograniczają sztywne silosy, może lepiej sobie radzić z przygotowaniem dobrych ofert i programów dla różnych rynków silosowych, w szczególności dla rynków krajowych. Silna centralna grupa marketingowa może pomóc w zarządzaniu strategią wdrażania, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał związany z pierwszeństwem na rynku. Może także zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu, udzielając wsparcia i zgłaszając koncepcje najlepszych praktyk w zakresie taktyki wprowadzania nowej oferty. Niewłaściwa komunikacja i współpraca pomiędzy silosami Sprawna komunikacja i współpraca, zarówno wewnątrz silosów, jak i pomiędzy nimi a centralną grupą marketingową, to pierwsza linia ataku na bariery silosowe. Komunikacja daje dostęp do wiedzy i praktyk w całej organizacji. Dane na temat trendów rynkowych, klientów, konkurencji, dynamiki kanałów oraz nowości technologicznych będą lepsze, jeśli uda się wykorzystać oczy i uszy wszystkich silosów. Gdy nie bierze się pod uwagę współpracy lub nie jest ona możliwa, trudno o dobre programy synergetyczne, a jeszcze trudniej o ich wdrożenie i sukces. Trudności z komunikacją i współpracą wynikają przede wszystkim z dwóch powiązanych czynników. Pierwszym jest brak motywacji do pracy z innymi grupami organizacyjnymi. Silosowa struktura raportowania i system oceny okresowej, oba związane z osobistym rozwojem i wynagrodzeniem, są definiowane na poziomie silosa. W większości przypadków po prostu brakuje bodźca do współpracy między silosami lub choćby do zgłaszania pomysłów czy przekazywania informacji. Dzielenie się dobrymi pomysłami kosztuje zespoły silosowe cenny czas
28 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW i energię; istnieje także niebezpieczeństwo, że dzięki temu inne silosy zaczęłyby osiągać lepszą efektywność, wyprzedzając tym samym jednostkę, która była inicjatorem współpracy. Współpraca wiąże się także z ryzykiem. Nawet korzystna współpraca może zakończyć się niepowodzeniem. W dodatku, jeśli wszystko się uda, może się okazać, że wkład silosa nie zostanie doceniony. Zmiana motywacji zwykle wymaga dogłębnej modyfikacji kultury i wartości. Drugim czynnikiem jest konieczność stworzenia procesów i struktur organizacyjnych, które będą wspierały kulturę pracy zespołowej. Oznacza to m.in.: tematycznych inicjatyw międzysilosowych, integrujących silosy grup o wspólnych zainteresowaniach oraz organizowania spotkań, które zbliżają ludzi. Dla wielu organizacji stworzenie takich procesów i infrastruktury będzie dużym wyzwaniem. DYREKTOR MARKETINGU WKRACZA DO AKCJI Ponieważ autonomiczne organizacje silosowe nie są już korzystną opcją, wiele firm rozwija, rozszerza lub wzmacnia korporacyjne stanowisko dyrektora marketingu oraz tworzy lub dopracowuje centralną grupę marketingową. Rola i zakres obowiązków nowego dyrektora marketingu, omówione w następnym rozdziale, będą się zmieniać zależnie od kontekstu. Niezależnie od szczegółów roli i zakresu obowiązków dyrektor marketingu będzie z reguły odpowiedzialny za stworzenie oraz realizację skutecznego i efektywnego marketingu, który przez zmiany w kulturze, procesach, strukturze, strategii i ludziach, pozwoli zmniejszyć lub znieść bariery między silosami. To zadanie z pewnością nie należy do łatwych. Dążenie zespołu dyrektora marketingu do zdobycia wiarygodności, wsparcia i wpływów, to potężne zadanie w obliczu silosowej obojętności lub, co bardziej prawdopodobne, oporu. Sukces lub choćby wytrwanie w takich wysiłkach jest, w najlepszym wypadku, niepewne. W efekcie dyrektor marketingu działa tylko kilka lat; według jednego z badań autorstwa firmy Spencer-Stuart, rekrutującej kadry kierownicze, przeciętny okres pracy dyrektora marketingu (CMO) wynosi 23 miesiące wobec 54 miesięcy w przypadku dyrektora naczelnego (CEO). Ten zaskakująco krótki okres świadczy o trudnościach związanych z pracą nowego dyrektora marketingu, nawet jeśli jego zadanie ma status zadania strategicznego 5. Wskaźniki świadczące o braku kontroli nad decentralizacją Alokacja zasobów do silosów produktowych i krajowych oparta jest na budżecie i rentowności z roku poprzedniego. 5 G. Welch, CMO Tenure: Slowing Down the Revolving Door, niebieska księga, Spencer Stuart, 2004.
WSTĘP 29 Brakuje możliwości rozliczenia programów marketingowych. Nie ma pomiarów i modeli, pozwalających ocenić program. Silosy dysponują odmiennymi miarami i kartami wyników. Portfel marek jest przepełniony i chaotyczny. Marki integrujące silosy nie mają jednolitego wyglądu, charakteru i przesłania. Silosy nie mają wspólnych programów marketingowych. Trudno stworzyć i wprowadzić oferty integrujące silosy. Na kluczowych obszarach, takich jak marketing cyfrowy lub sponsoring, brakuje możliwości marketingowych lub są one nieodpowiednie. W funkcyjnych grupach marketingowych występuje nadmierne zatrudnienie. Kultura organizacyjna w silosach nie jest ani wspólna, ani silna. Brakuje właściwej współpracy i komunikacji pomiędzy silosami. Nie ma motywacji, by to zmienić. Ograniczenie siły silosów: dlaczego to takie trudne? Wydaje się to wykonalne, a nawet proste. Trzeba zwyczajnie ograniczyć wpływ silosów na strategie, budżety i programy przez centralizację oraz standaryzację coraz większej liczby działań rozprawiając się tym samym z problemem silosów. Jak się okazuje, nie jest to takie łatwe. Firmy, które pragną przejąć kontrolę nad siłą i energią silosów, i które chcą zmienić kierownictwo silosów w graczy zespołowych, napotykają szereg barier. Zrozumienie istoty tych barier jest ważne w kontekście dyskusji o koniecznych programach zmian. Dyrektor marketingu jako zagrożenie. Po pierwsze, menedżerowie silosów zawsze postrzegają scentralizowane zarządzanie marketingiem jako osobiste zagrożenie. Opierają się wszelkim próbom ograniczenia ich władzy na wszystkich polach wokół marki i marketingu, wychodząc z założenia, że ucierpi na tym ich efektywność, z której są rozliczani. Ograniczenie wolności silosów uważają za niesprawiedliwe i nierozsądne, ponieważ może wpłynąć na wyniki, od których zależy ich wynagrodzenie, uznanie i ścieżka kariery. Po drugie, są przekonani, że autonomia dodaje energii, witalności, elastyczności, zwiększając także siłę, lokalną wiedzę i reaktywność. Natomiast scentralizowane zarządzanie marketingiem postrzegane jest, często mylnie, jako siła popychająca organizację ku biurokracji, miernym wynikom, izolacji i kontroli. Opierając się temu, co uznają za zagrożenie, menedżerowie silosów często używają takich argumentów: Znam ten obszar, a wy nie. Mój rynek jest inny i nie zadziałają tutaj rozwiązania sprawdzone gdzie indziej. Nie mogę konkurować, jeśli mam czekać, aż zadziała biurokracja. Dziękuję za propozycję, ale zrobię to po swojemu. Takie postawy są zwykle silniejsze, gdy silosowy zespół do spraw marketingu działa od dłuższego czasu. Niektóre firmy wprowadziły rotację kluczowych
30 KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW członków zespołu silosowego co dwa lub trzy lata, by osłabić aurę izolowanej wyspy. Ponadto silosy krajowe o unikatowej kulturze i geograficznie wyizolowane są zwykle bardziej prowincjonalne. W takich przypadkach opinie menedżerów silosów krajowych są słuszne częściej i trudniej je obalić. Niżej opisana sytuacja ma miejsce aż nazbyt często. Nowy dyrektor marketingu stworzył globalną strategię, polegającą na opracowaniu bardziej ekskluzywnej wizji marki, zmianie kanałów dystrybucji, przygotowaniu nowego logo i zbioru zasad wizualnej prezentacji, wdrożeniu scentralizowanego programu sponsoringowego oraz prowadzeniu wspólnej kampanii reklamowej. Pojawiły się też rzetelne próby zmiany silosowej struktury organizacyjnej, systemu nagradzania oraz kultury wprowadzającej chaos do portfela marek. Wydawało się, że wszystko jest na dobrej drodze. W silosach krajowych zmian nie było jednak widać, bowiem oporni menedżerowie znaleźli sposoby na zachowanie starej autonomii. Problem, którego rozwiązaniem miało być globalne zarządzanie marketingiem, nigdy nie został zrozumiany ani przyjęty do wiadomości przez silosowy zespół marketingowy. Zamiana globalnych planów w globalną rzeczywistość to zadanie niełatwe. Brak środków i uprawnień. Druga bariera to niewystarczające środki, uprawnienia i zaangażowanie kierownictwa, by zadanie dyrektora marketingu, polegające na integracji, mogło się powieść. Wiele firm pragnie poważnie traktować marketing i marki, a przynajmniej tak twierdzi. Gdy dostrzegają potrzebę stworzenia i poprawy aktywów marki, by wspierać obecną i przyszłą strategię biznesową, zwykle powołują jednostki do spraw marki lub marketingu. W ich skład często wchodzą młodsi pracownicy, choć czasem również i członkowie kierownictwa najwyższego szczebla. Przez pewien czas jednostki te przygotowują programy i procesy, lub przynajmniej wskazują taką potrzebę. Ostatecznie nic się nie dzieje i zaczyna się pojawiać frustracja. Mają po prostu za mało uprawnień i środków, by odnieść sukces. Uzyskują wsparcie słowne, lecz narzędzia potrzebne do wykonania pracy są wycofywane, gdy pojawiają się presje finansowe. Ostatecznie dyrektor naczelny ma inne priorytety i niechętnie wspiera grupę, która z konieczności musi być uciążliwa dla organizacji. Często potrzebne jest także wsparcie ze strony pozostałych członków najwyższego kierownictwa, np. dyrektorów jednostek silosowych. Świetne relacje z silosową grupą do spraw marketingu mogą zostać osłabione przez dyrektora silosa, jeśli zabraknie jego zaangażowania. Zarządzanie marketingiem integrujące silosy jest trudne. Trzecią barierą jest fakt, że zarządzanie marketingiem, łączące silosy, jest trudne nawet bez problemów organizacyjnych. Prowadzenie tego rodzaju marketingu nie jest łatwe, ponieważ przygotowanie, ustalenie hierarchii oraz wdrożenie taktyk i strategii marketingowych w organizacji wielosilosowej jest niezwykle złożonym zadaniem. Jak choćby strategia marki, która jest wystarczająco trudna nawet bez założenia, że ma się sprawdzić w przypadku szeregu różnych produktów/rynków.
WSTĘP 31 Postrzeganie marketingu jako obszaru działań taktycznych. Czwarta bariera to brak kultury postrzegania marketingu jako obszaru strategicznego, co oznacza, że problemy, nawet te poważne, zwykle nie docierają na sam szczyt. Marketing uważa się za taktykę, coś, co można oddać w ręce specjalistów do spraw reklamy i promocji, których zadanie polega na krótkoterminowym podniesieniu sprzedaży. Najwyższe kierownictwo nie rozumie wartości spójnej, synergetycznej, ogólnej strategii marki. Co więcej, marek nie uważa się za długoterminowe aktywa wpływające na strategię biznesową. Nawet jeśli nastąpi przebudzenie i kierownictwo zda sobie sprawę ze strategicznej wartości marketingu i brandingu, trzeba będzie jeszcze pokonać olbrzymi opór. Brakuje umiejętności marketingowych. Ostatnią barierą jest brak talentów marketingowych. Po prostu nie ma ludzi, którzy mogliby prowadzić centralne grupy marketingowe i w nich pracować. Można znaleźć osoby biegłe w taktycznych zadaniach marketingowych. Potrzeba jednak osób o dogłębnej znajomości funkcyjnych obszarów marketingu, w tym marketingu cyfrowego, posiadających zdolności strategiczne. Takich ludzi zwykle jest bardzo niewielu lub nie ma ich wcale. Od silosów do synergii W jaki sposób można zmniejszyć lub usunąć bariery silosowe, ograniczające rozwój dobrego marketingu i organizacji marketingowych? Jak zaprząc energię silosową, by napędzała efektywny i skuteczny marketing, zamiast go hamować? W książce pokażemy szereg dostępnych narzędzi. Ich zastosowanie będzie w dużej mierze zależało od kontekstu. Bez względu jednak na sytuację, cel ostateczny, stanowiący siłę napędową zmian, powinien spełniać dwa warunki: zwiększać szanse na rozwój wybitnego marketingu czyli marketingu efektywnego i skutecznego, który będzie miał wpływ na przedsiębiorstwo i przyniesie wysoki zwrot z inwestycji; pomagać w tworzeniu silniejszych ofert i marek. Dyrektor marketingu oraz zespół centralny powinien ponadto zająć się barierami silosowymi powstrzymującymi zmiany i skupić się na sześciu zadaniach, odpowiadających sześciu problemom związanym ze strukturą silosową i utraconymi możliwościami. Poświęcenie uwagi któremukolwiek z nich może zmienić siłę oddziaływania marketingu na rynek. Dyrektor marketingu powinien wprowadzać takie zmiany w organizacji, które poprawiają następujące elementy: Alokacja zasobów marketingowych. Poprawa alokacji zasobów marketingowych wśród produktów, krajów, funkcji, marek i programów marketingowych. Unikanie inwestowania w silosy lub programy o niskim potencjale lub