INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW WYTWARZANIA Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania Wydział Mechaniczny Technologiczny POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH PRACA DYPLOMOWA INŻYNIERSKA Zarządzanie kontaktami z klientami z wykorzystaniem Internetowego Systemu Obsługi Firmy - ISOF Tomasz MALICKI Kierunek studiów: Edukacja Techniczno-Informatyczna Specjalizacja: Inżynieria Wytwarzania PROMOTOR Dr inż. Krzysztof Kalinowski OPIEKUN Dr inż. Krzysztof Kalinowski GLIWICE - 2006
INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW WYTWARZANIA Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania Wydział Mechaniczny Technologiczny POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH PRACA DYPLOMOWA INŻYNIERSKA Student: Tomasz MALICKI Wydział: MT Kierunek: ETI Rodzaj studiów: dzienne inżynierskie Semestr: VII Specjalizacja: ZEC Rok akademicki: 2005/06 Temat pracy: Zarządzanie kontaktami z klientami z wykorzystaniem Internetowego Systemu Obsługi Firmy ISOF W szczególności należy: 1. Dokonać przeglądu piśmiennictwa dotyczącego tematu pracy. 2. Zapoznać się z modułem CRM systemu ISOF. 3. Stworzyć scenariusz dotyczący relacji firmy z klientami. 4. Utworzyć model opracowanego scenariusza w systemie ISOF. 5. Opracować wyniki pracy i wnioski. 6. Wykonać sprawozdanie końcowe. Promotor: Dr inż. Krzysztof Kalinowski Podpis: Kierownik jednostki-kierownik specjalizacji: Prof. dr hab. inż Jerzy Świder Podpis: Opiekun: Dr inż. Krzysztof Kalinowski Podpis: Data wydania tematu: Planowany termin zakończenia: 2
INSTYTUT AUTOMATYZACJI PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH I ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW WYTWARZANIA Zakład Zintegrowanego Wytwarzania i Zarządzania Wydział Mechaniczny Technologiczny POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH OŚWIADCZENIA Tomasz MALICKI Kierunek studiów: Edukacja Techniczno-Informatyczna Rok studiów: IV Specjalizacja: Inżynieria Wytwarzania 2006 PROMOTOR: Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI OPIEKUN: Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI Oświadczam, że niniejszą pracę wykonałem osobiście, pod kierunkiem PROMOTORA dra inż. Krzysztofa Kalinowskiego i OPIEKUNA dra inż. Krzysztofa Kalinowskiego oraz, że przy jej realizacji nie naruszono praw osób trzecich, wynikających z przepisów prawa autorskiego. Gliwice, dnia... roku (własnoręczny podpis)... Tomasz MALICKI Zgodnie zaświadczamy, że wyrażamy zgodę *) nie wyrażamy zgody*) na udostępnienie niniejszej pracy dyplomowej *) przejściowej *). (własnoręczny podpis)... Tomasz MALICKI (podpis i pieczątka imienna)... Dr inż. Krzysztof KALINOWSKI Gliwice, dnia... roku *) niepotrzebne skreślić. 3
SPIS TREŚCI 1. WPROWADZENIE...6 2. CEL I ZAKRES PRACY...6 3. TEMATYCZNY PRZEGLĄD LITERATURY...8 3.1. Wyniki badań podkreślające potrzebę koncentracji uwagi na nabywcy...8 3.2. Znaczenie pojęć strategia i system...9 3.3. Współczesne spojrzenie na klienta: klient w centrum zainteresowania...10 3.4. Trendy i ich konsekwencje na światowym rynku...11 3.5. Zarys rozwoju teorii marketingu...13 3.6. Elementy nowoczesnego zarządzania...13 3.7. Od jakości produktu do wartości dla klienta...15 3.8. Od satysfakcji do lojalności...16 3.9. Wartość klienta dla organizacji...17 3.10. Podejście informatyczne przy zbieraniu danych...18 3.11. Struktury organizacyjne...20 3.12. Charakterystyka procesu sprzedaży...23 3.13. Customer Relationship Menagement. Definicje, filozofia, cele...24 3.14. Od teorii zarządzania kontaktami z klientami do systemów CRM...26 4. ISOF JAKO NOWOCZESNE NARZĘDZIE CRM...28 4.1. Opinie zewnętrzne o systemie...28 4.2. Możliwości programu ISOF...29 4.3. Zarządzanie zdarzeniami. CRM operacyjny...29 4.4. Analiza wyników działań z klientami. CRM analityczny...30 4.5. Strategie marketingowe. CRM marketingowy...30 4.6. Usprawnianie relacji posprzedażowych. CRM serwisowy...30 4.7. System Zarządzania Dokumentami...31 4.8. Szybki dostęp do najważniejszych danych. Centrum Dowodzenia...31 5. ZASTOSOWANIE ISOF W KONTAKTACH Z KLIENTAMI...31 5.1. Projekt komunikacji z klientem...32 5.2. Określanie konkurencji i wprowadzenie danych do systemu...33 5.3. Budowanie bazy danych o klientach...33 5.4. Tworzenie listy produktów, towarów i usług...38 4
5.5. Ostateczne definiowanie kampani. Przydzielanie klientów do grup...41 5.6. Informowanie o ofercie...44 5.7. Osobiste kontakty z klientami i sprzedaż...49 6. PODSUMOWANIE I WNIOSKI...51 LITERATURA...53 DODATEK I ZAŁĄCZNIKI...55 5
1. WPROWADZENIE Zagadnienie zarządzania kontaktami z klientami jest tematem nie tylko aktualnym, ale stale rozwijającym się. Wraz z innymi dziedzinami związanymi ze sterowaniem przedsiębiorstwem, ciągle ewoluuje dostosowując się do obejmujących go realiów. Teoretyczny aspekt pracy jest przedstawieniem obecnych poglądów charakteryzujących zalecane strategie firm. W późniejszym czasie, część praktyk proponowanych przez autora będzie modyfikowana i rozszerzana. Podstawy są jednak niezmienne a nacisk na zaspokajanie klienta ciągle się zwiększa. Stanowi to bardzo ważny argument dla stworzenia niniejszego opracowania. Praktyczny aspekt wskazuje na pytania i problemy generując ich rozwiązanie. Zapewnić ma to umiejętne zarządzanie procesem ulepszania więzi kontrahentów z organizacją. 2. CEL I ZAKRES PRACY Głównym zadaniem pracy jest zastosowanie programu ISOF do zarządzania kontaktami z klientami na przykładzie firmy specjalizującej się w produkcji napędów mechanicznych. Schemat podjętych działań przedstawiono na rys. 2.1. Rys. 2.1. Podstawowe cele pracy i związki między nimi. W rozdziale następnym wykonana jest monografia oparta na trzydziestu pozycjach w literaturze. Autor postarał się, aby opisywały zagadnienie pod kątem różnych problemów i rozwiązań. Im bardziej szczegółowa gałąź wiedzy była omawiana, tym pozycja miała większy udział w monografi. Temat podzielony na części odnosi do poszczególnych książek, artykułów lub stron internetowych. 6
Jest to więc połączenie przedstawienia wiadomości zawartych w literaturze z próbą pogodzenia lub wykazania różnic zdań pisarzy. Autor wyodrębniając rozdziały, miał na celu wprowadzenie do praktycznego etapu wykonanego w ISOFie. Czwarty rozdział to przedstawienie najważniejszych wiadomości o systemie ISOF. Zawiera zestawienia z rankingów oprogramowania CRM oraz omówienie struktury i najważniejszych możliwości systemu. Rozdział piąty opracowania to opis działań podjętych przez autora. Wykonane są one przy użyciu modułu CRM w systemie ISOF. Stanowią obraz kształtowania relacji kontrahentów z firmą. Na wynik pracy można patrzeć z trzech punktów widzenia. Pierwszy jest przykładowym procesem planowania, drugi - zastosowaniem narzędzia informatycznego a trzeci - kontrolą, czyli uzyskiwaniem danych. Wszystko staje się przykładem strategicznego zarządzania kontaktami z klientami. W dalszej części umieszczone jest podsumowanie oraz wnioski. Dotyczą tego, co praca wnosi do wiedzy o zarządzaniu, na co zwraca uwagę oraz jak można wykorzystać to w praktyce. Dodatek zawiera plan aktywności, będący zbiorem szczegółów rozwijających treść rozdziału piątego. 7
3. TEMATYCZNY PRZEGLĄD LITERATURY W niniejszym rozdziale przedstawione są fundamentalne wiadomości będące wprowadzeniem do zasad i celów stosowania programu ISOF w zakładach przemysłowych. Wiąże on tematykę z dziedzin informatyki, ekonomii i marketingu w jedną całość podstaw systemów CRM. 3.1. WYNIKI BADAŃ PODKREŚLAJĄCE POTRZEBĘ KONCENTRACJI UWAGI NA NABYWCY 1. Wyniki badań w zakresie korzyści z wdrożenia strategii obsługi klienta przedstawiają się następująco[10]: w 50% sektorów gospodarki, jakość obsługi klienta oraz zachowania posprzedażowe wpływają w 40% na przywiązanie klientów do organizacji, w przypadku 15% sektorów, stosunek do klienta ma znaczenie mniejsze niż 20%, w sektorach, gdzie jakość usług w dużej mierze wpływa na decyzje nabywcze, marża zysku jest wyższa niż w pozostałych, organizacje zapewniające klientom jakość usług lepszą niż u konkurentów i będące lepiej oceniane uzyskują dwukrotnie wyższy zwrot z zainwestowanego kapitału od pozostałych. 2. W sytuacji, w której system zarządzania kontaktami z klientami został odpowiednio wdrożony, zauważono, że [4]: ponad 2/3 organizacji poprawiło lojalność na długoletnie okresy, ponad 1/3 oczekuje zmniejszenia liczby skarg od klientów oraz poprawy innowacyjności. 3. Wyniki dotyczące zachowań niezadowolonych klientów [4]: 4% niezadowolonych klientów składa skargi, 65 90% nigdy więcej nie dokona ponownych zakupów oraz poinformuje o tym średnio 9 innych osób, 66% porzuci markę, nie ze względu na jakość produktu, lecz z powodu późniejszej eksploatacji i obsługi. 8
4. Powody, dla których nabywcy stali się nielojalni 1 (zrezygnowali z dokonywania zakupów) [23]: 15% niezadowolonych nabywców znalazło konkurencyjne przedsiębiorstwo zapewniające lepszą jakość wyrobów, 15% skorzystała z tańszych produktów lub usług, 20% porzuciło markę skarżąc się na złą realizację dostaw, 45% było niezadowolonych z serwisu. Wnioski z tych doniesień alarmują o potrzebie przyjęcia nowej koncepcji koncepcji zorientowanej na klienta. Bez względu na to, czy kontakt z odbiorcą jest bezpośredni czy pośredni zwiększone stają się szanse na osiąganie większych zysków. 3.2. ZNACZENIE POJĘĆ STRATEGIA I SYSTEM Najbardziej podstawowe pojęcia dotyczące zagadnienia niniejszej pracy to strategia (w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem), oraz system. Strategie zarządzania (rys. 3.1) oznaczają pewien zbiór ciągłych i dostosowujących się do sytuacji - czynności. Zawierają procesy: analizy, planowania oraz wdrażania zmian. Strategia firmy decyduje o strategii informacyjnej. Jest to na tyle ważne, że w dzisiejszych realiach sukces jest funkcją dostępu i odpowiedniego Rys. 3.1. Strategie zarządzania i systemy w przedsiębiorstwie [21]. Strategia informacyjna natomiast wpływa na strategię informatyzacji. Ta analizuje, planuje i wdraża systemy informacyjne najczęściej informatyczne. Systemy zarządzania to zbiory funkcji i relacji między nimi. Funkcje w systemie to procesy sterowane przez otoczenie, metody zarządzania oraz kulturę organizacyjną. Relacje między procesami umożliwiają przepływ danych. 1 Wyniki zawierają badania nad przedsiębiorstwami nie mającymi bezpośredniego kontaktu z nabywcą. 9
Jeśli przepływ jest na wysokim poziomie, ułatwia to budowanie wiedzy, a ta w znaczący sposób wspomaga decyzje przedsiębiorstwa. Z tego faktu wynika, że systemy mają bardzo silny wpływ na strategie. System informacyjny to narzędzie do zarządzania informacją. W dzisiejszych czasach stosuje się ciągle ewoluujące systemy informatyczne. W opracowaniu autor zajmuje się programem ISOF (Internetowym Systemem Obsługi Firmy). 3.3. ZARYS ROZWOJU TEORII MARKETINGU Wyróżniono cztery fazy rozwoju teorii marketingu z punktu widzenia znaczenia klienta dla przedsiębiorstwa [1]. Orientacja produkcyjna. Ta faza marketingu rozpoczęła się w połowie XIX wieku. Zaczęto wtedy interesować się przedmiotem organizacji produkcji oraz wzrastały możliwości technologiczne. Produkcja masowa umożliwiała obniżanie kosztów wykonywania, a więc i cen. Rozwój technik transportu poszerzył rynek zbytu, którego klienci cechowali się względnie podstawowymi potrzebami konsumpcyjnymi. Motto tej fazy brzmi: jak wytwarzać dużo i tanio tak, aby uczynić wyrób dostępnym szerokiemu gronu nabywców i uzyskać kosztową przewagę nad ewentualnymi konkurentami przy zachowaniu wymaganej staranności wykonania produktu [1]. Orientacja sprzedażowa. Faza poprzednia musiała się zakończyć w momencie, gdy zaczęło przybywać konkurentów i podobnie funkcjonalnych produktów. Sama staranność wykonania nie była już gwarancją sprzedaży. Zaszła konieczność tworzenia i stosowania reklam. Motto w tym okresie brzmiało następująco: jak sprzedać to, co firma potrafi masowo i tanio produkować [1]. Orientacja na klienta (inaczej nazywana fazą marketingową). Z chwilą powstania społeczeństwa obfitości [9], uwagę skupiano na kliencie. Nastąpił widoczny wzrost zamożności społeczeństw. Konsumenci charakteryzowali się coraz większymi i trudno definiowalnymi potrzebami. Produkty zaczęto wytwarzać dostosowując je do indywidualnych potrzeb odbiorców. Mottem tej orientacji jest pytanie: jak wybrać i zdobyć, ewentualnie stworzyć rynek zbytu, który zapewniłby przedsiębiorstwu źródło przychodów odpowiednie do jego potrzeb i aspiracji rozwojowych? [1]. 10
Zaczęto wychodzić więc naprzeciw potencjalnym klientom: stosowano badania rynku i preferencji klientów, łączono nabywców z produktami. Narzędziem stał się marketing docelowy. Zapoczątkowano również segmentację konsumentów na kategorie [7] (lokalizacja geograficzna, cechy psychologiczne, cechy organizacji, preferencje związane z kanałami sprzedaży, formy sprzedaży, rentowność, liczba produktów, terytorium działania, stosunek do życia, etap życia, preferencje związane z ochroną prywatności). Faza marketingu strategicznego. Jest to współczesny etap rozwoju marketingu. Oddaje go prawo: jedyną stałą cechą współczesnej gospodarki jest zmiana [23]. O przetrwaniu decyduje teraz głównie umiejętność dostosowywania się do zmiennej sytuacji. Motto, które charakteryzuje dzisiejszy handel, Altkorn [1] wyraził w ten sposób: jak w warunkach zmieniającego się otoczenia wybrać i zdobyć, ewentualnie stworzyć, a następnie utrzymać rynek zbytu, który zapewniałby przedsiębiorstwu źródło przychodów odpowiednie do jego potrzeb i długofalowych aspiracji rozwojowych. Jednym z ważniejszych pojęć w fazie marketingu strategicznego jest marketing relacji (relationship marketing). Ma on na celu [7]: podnoszenie poziomu wiedzy o klientach (zrozumienie ich samych oraz ich preferencji), rozwijanie programów lojalnościowych, stosowanie nowoczesnych technik: cross-selling (zachęcanie do kupna przy okazji zakupów innego puroduktu), up selling (motywowanie klientów do nabycia droższych wyrobów tej samej marki), jeden na jeden (one-to-one marketing relacja: jeden klient jedno przedsiębiorstwo), nastawienie na słuchanie (marketing przyzwalający, permission marketing). Stosuje się narzędzia informatyczne do przeprowadzania monitoringów. Znajdują one różnice między preferencjami klientów, optymalizują kanały kontaktu i dystrybucji dla danego segmentu oraz personalizują odbiorców. Personalizacja przebiega automatycznie. Może wyglądać to tak, że na stronie internetowej, wyświetlane jest przywitanie wraz z imieniem, nazwiskiem lub nickiem [5]. 3.4. TRENDY I ICH KONSEKWENCJE NA ŚWIATOWYM RYNKU Brilman scharakteryzował współczesną gospodarkę [4]. Skoncentrował się na panujących w niej trendach. Szczególnie istotne jest to dla marketingu. Pozwala przewidywać jak działać, żeby zmaksymalizować zyski. 11
Skłonności potencjalnych odbiorców decydują o tym, jakie produkty ich zadowolą oraz w jaki sposób traktować samego klienta, żeby nabrał zaufania do organizacji. Poniżej zestawiono najważniejsze tendencje. 1. Rynki. Szybkie zmiany na rynkach ( jedyną trwałą rzeczą jest zmiana ). Nowoczesne metody dotarcia do klienta. Reklamy i promocje prześcigają się w metodach psychologicznego wzbudzenia zaufania do swojej marki. Widoczny jest również wzrost konkurencji, a jakość produktów i ich funkcjonalność jest do siebie zbliżona [5]. 2. Handel elektroniczny. Internet stał się ciągle rozwijającym kanałem dystrybucji. Jeśli organizacja wykorzystuje ten kanał - klienci oceniają ją (wraz z jej produktami) jako nowoczesną i na wysokim poziomie technologicznym. 3. Globalizacja. Dystrybucja staje się coraz bardziej globalna. Obejmuje większe obszary. Globalne produkty trafiają do odbiorców na całej kuli ziemskiej. 4. Zróżnicowanie. Coraz częściej pojawiąją się nowocześniejsze wyroby. Skraca się cykl ich życia (np. nowe komputery). 5. Zachowania klienów. Zauważa się wzrost wymagań dotyczących produktów, obsługii i serwisu. Pojawiają się grupy nacisku kształtujące preferencje klientów (np. ekolodzy). Trendy te sugerują, że istenieje potrzeba rozwoju nowych strategii, metod i technik dotarcia do klienta. Nowe strategie pozwalają tworzyć odpowiednie relacje z klientami oraz produkty o wysokiej wartości. Po ich wprowadzeniu spodziewany jest wzrost udanych transakcji, oraz powroty klienta do zakupów w organizacji. Konieczna staje się personalizacja klienta. Klient dokonujący zakupu powinien czuć się jak partner. Należy zadbać o to, żeby posiadać jak najwięcej danych na jego temat. Będzie on odnosił wrażenie, że nie jest obojętny sprzedającemu, a firma dba o jego pomyślność i szczerze się nim interesuje. Rys. 3.2. Współczesne podejście do klienta Wśród odbiorców warto przeprowadzać segmentację. Buduje się w tym celu bazy danych i każdy odbiorca (o ile to możliwe) jest określany według kryteriów. Pozwala to na znajdowanie produktów najbardziej wartościowych dla niego oraz na ocenę wartości klienta dla organizacji. Przydzielając klientów do danego segmentu, możliwe są celowe działania nie tylko na jednostce, ale na całej grupie. 12
Potencjalni odbiorcy bardzo szybko zmieniają swoje preferencje. Zmienia się technologia, konkurencja, a także moda. W tym celu bada się rynek. Wskazane jest, żeby takie badania przeprowadzały oddzielne organizacje, które się w tym specjalizują. Jeśli na podstawie wyników, zbudowany zostanie profil nabywcy, ułatwi to stworzenie oferty, która go w pełni usatysfakcjonuje. Konieczne jest zadowalanie klienta. Nie odnosi się to tylko do samej jakości produktu. Obejmuje również obsługę, serwis, szybkość dostaw, liczne kanały dystrybucji i inne czynniki. Służby handlowe powinny być w pełni wykwalifikowane i odpowiedzialne. Należy zapewnić dostęp do informacji o kliencie każdemu pracownikowi handlowemu. Zaleca się również stosowanie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych jako narzędzi do wspierania aktu satysfakcjonowania klienta. Wnioski te można przedstawić w postaci graficznej (rys. 3.2). 3.5. WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA KLIENTA. KLIENT W CENTRUM ZAINTERESOWANIA Według Szpringera [32], współczesna ekonomia to ekonomia sieciowa i ekonomia zaufania. Pierwsza przedstawia gospodarkę jako system wzajemnie połączonych elementów. Elementy można modelować i działać na nich wykorzystując najnowsze osiągnięcia techniczne (głównie narzędzia informatyczne). Druga podkreśla, że handel opiera się w znacznej mierze na zaufaniu klienta do marki. Chcąc zwiększać zbyt należy dbać o zaufanie klienta do przedsiębiorstwa [3]. 3.6. ELEMENTY NOWOCZESNEGO ZARZĄDZANIA Autor, wspierając się literaturą [4], omówił elementy strategicznego zarządzania relacjami z klientem. Przedstawiono je poniżej. Pomiary osiągnięć dostarczają przede wszystkim dwóch zasadniczych informacji: wskazują na jakim etapie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo oraz jakie są jego braki. Pozwala to na podjęcie odpowiednich kroków, aby te braki wypełnić. 13
Niebezpieczeństwem jest sytuacja, w której firma rzadko zauważa swoje słabe strony. Po pierwsze, utrudnia to tworzenie obiektywnich strategii, a po drugie - każda zwłoka nadaje błędom większą skalę. Problemy piętrzą się do tego stopnia, że coraz trudniej je rozwiązać. Im więc szybciej dostrzegane się problemy, tym w prostszy i bezpieczniejszy sposób można je usuwać. Klient, czekając krócej na realizację danego procesu (np. dostawa, naprawa, itp.), jest bardziej zadowolony. Zanotowano, że szybkość obsługi wyraźnie podnosi stosunek klienta do organizacji [10]. Cała organizacja jest świadoma znaczenia zdania klienta i odpowiednio do tego zarządza procesami. Zdanie klienta na temat organizacji jest głównym czynnikiem zwiększającym zyski [2]. Przedsiębiorstwo musi być elastyczne. Trendy ulegają tak szybkim zmianom, że nie wystarczy już tylko ścisła analiza potrzeb. Organizacja powinna uczyć się wykorzystując każde możliwe dane. Ten element zarządzania wzmocni i poprawi budowanie strategii opartych na doświadczeniu. Gdy personel jest zorganizowany i potrafi ze sobą współpracować, poprawia to jakość wyświadczanych usług. W systemach zarządzania klientami istnieją ścisłe powiązania między zadaniami. W nich - serwis, obsługa, kanały komunikacji i dystrybucji tworzą jedną całość. W sytuacji, gdy przepływ danych jest na wysokim poziomie oraz istnienie pełna współpraca, zwiększane są szanse satysfakcji i lojalności klienta. Skutki, jakie zauważa się przy zdyscyplinowanym podejściu pracowników, przedstawione są poniżej: trafniejsze i szybsze rozwiązywanie trudnych zadań, wszyscy pracownicy mają ten sam obraz przedsiębiorstwa (znają i rozumieją jego cele, słabe i silne strony oraz psychologiczne techniki docierania do odbiorców), pracownicy potrafią podejmować samodzielnie decyzje (nie wprowadza to zamieszania - wręcz przeciwnie podejmowane przez jednostkę, uwzględniają zdanie całej grupy. Ma to miejsce tylko wtedy, gdy grupa ma te same poglądy); umiejętność popularyzowania decyzji. Handlowcy umiejący przedstawiać logiczne argumenty w zrozumiałej, spójnej formie. Przekształcając organizację w sieć społeczną, traci się w niej cechy hierarchiczne. Procesy przebiegają na podobnych poziomach. Zwiększa to ilość kanałów przepływu danych - a co za tym idzie - wpływa na skuteczność strategii. 14
3.7. OD JAKOŚCI DO WARTOŚCI PRODUKTU DLA KLIENTA Pojęcia jakości i wartości mają podobne znaczenie. Są wskaźnikami zadowolenia klienta. Jednak współczesny marketing zwraca uwagę na istniejącą różnice. Jakość to zadowolenie klienta z samego produktu tzw. produktu rzeczywistego (rysunek 3.3.). Natomiast wartość to zbiór własności produktu poszerzonego. Obejmuje m.in. gwarancję, dodatkowe usługi firmy, kredyt i warunki dostawy. Jakość nie jest jedynym czynnikiem decydującym o skutecznej sprzedaży i uzyskaniu zaufania klienta do organizacji. Rys. 3.3. Produkt jako zbiór korzyści dla nabywcy [1]. W tym celu przedsiębiorstwo podejmuje ciągłe działania udoskonalające - projektuje produkty potencjalne. Obejmują one wszystko, co może uczynić je bardziej atrakcyjnymi i przyciągnąć klientów [22]. Wartość wyrobu dla odbiorcy to taki stan świadomości klienta w stosunku do organizacji, że odczuwa całkowite zaspokojenie lub przekroczenie swoich potrzeb przez organizację [2]. W znacznej mierze wynika ona [4]: z szybkości reagowania (sprzedaż, obsługa, serwis), z postawy sprzedawców (czy sprzedawcy są odpowiedzialni i wykwalifikowani), z jakości usług posprzedażowych (np. serwis, nowe udogodnienia dla stałych klientów, itp.). 15
Wartości nie można ściśle ocenić, ale możliwe jest jej oszacowanie. W zależności od branży, przyciąga ona nabywców o podobnych cechach psychologicznych. Wyróżniono trzy postawy klientów dokonujących oceny wartości produktów. Pierwsza grupa - postrzega wartość tylko jako iloraz jakości i ceny. Druga - zwraca uwagę na dostarczenie, obsługę, serwis i inne usługi posprzedażowe (produkt poszerzony, rys. 3.3). Pomija jednak cenę. Trzecia kategoria, to ludzie obiektywni - mierzący wartość. Porównują organizację z konkurencją. 3.8. OD SATYSFAKCJI DO LOJALNOŚCI Aby zadowolić odbiorcę, konieczna jest znajomość kryterów, którymi się kieruje w ocenie produktów i usług. Niezbędna jest wiedza na temat ważności poszczególnych cech wyrobu. Rys. 3.4. Od wartości produktu, przez satysfakcję klienta do lojalności. W tym celu przeprowadza się dokładne analizy. Obejmują one [23]: systematyczne wysłuchiwanie opinii klientów, wyznaczanie odpowiednich wag dla wymaganych cech produktu lub usługi, segmentacja rynku z punktu widzenia istotności ceny, pomiar wartości postrzeganej, systematyczne śledzenie zmian preferencji i oczekiwań klientów, rozróżnienie realnych atrybutów od tych, które widziane są przez klientów (subiektywne), jasne i precyzyjne definiowanie atrybutów i ich znaczenia w realiach rynkowych, porównywanie własnych osiągnięć z osiągnięciami konkurencji. Pozwala to na budowanie strategii, podnoszącej wartości produktów i usług. To zwiększa zadowolenie klientów oraz umacnia relację organizacja-klient (rys. 3.4.). Należy budować listę potrzeb od najważniejszych do najmniej ważnych. Pomoże to skupić się na tych, które są najbardziej satysfakcjonujące dla klienta. 16
Poziom zadowolenia można podwyższać analizując następujące rodzaje danych na temat klientów [26]: umożliwiające połączenie produktów ze szczegółowymi potrzebami nabywcy zapewniające poznanie reakcji niezadowolenia, weryfikujące dostawy produktów w aspekcie obowiązujących standardów, pełne dane o pozytywnych rozczarowaniach [22]. Warto jest przekraczać potrzeby nabywcy. Powoduje to pozytywne zaskoczenie [22]. To zaskoczenie upewnia klienta, że dokonał właściwego wyboru, korzystając z oferty przedsiębiorstwa. Koncepcję tę wyjaśnia rysunek 3.5. Istnieją oczekiwania względnie trwałe i oceniane bardzo wysoko przez konsumentów [24]. Są to m.in.: poczucie znajdowania się w centrum uwagi (customer centric), realizacja wymagań w najkrótszym czasie i po najniższej cenie, minimalizacja starań ze strony klienta ( lenistwo klientów). Rys. 3.5. Wpływ zaspokajania klienta na poziom jego satysfakcji. 3.9. WARTOŚĆ KLIENTA DLA ORGANIZACJI Podstawowym kryterium przy segmentacji nabywców jest ich wartość dla organizacji. Miarą tej wartości jest strumień pieniężny, jaki klient kieruje do przedsiębiorstwa. Zasada Pareto 80/20 mówi o istnieniu 20% klientów, generujących do firmy 80% przychodów. Ta sama zasada - ale poszerzona 80/20/30 dodaje, że 30% najsłabszych odbiorców obniża o połowę wysokość potencjalnych zysków [23]. Wskazuje to na potrzebę klasyfikowania nabywców ze względu na ich rentowność. Zarządzanie kontaktami z klientami koncentruje się głównie na odbiorcach najbardziej wartościowych dla przedsiębiorstwa. To kontakty z nimi są najistotniejsze. Ten segment jest szczególny, poświęca się mu najwięcej uwagi i środków. 17
W praktyce może wyglądać to następująco: zgłoszona została reklamacja. Sprawdzane są dane klienta reklamującego produkt wraz ze wskaźnikiem jego wartości dla organizacji. Jeśli wskaźnik jest wysoki poświęci się więcej środków pieniężnych na usunięcie problemu oraz przyspieszy proces naprawy. Podejmie się więc większe koszty, aby nie stracić wartościowego klienta. Najczęściej stosowaną metodą określania rentowności jest CLV (Customer Lifecycle Value). Obliczenia dotyczą jednego odbiorcy. Zakłada się kilkuletnią lojalność oraz stałość jego wydatków. Dane wchodzące to roczny przychód, stopa dyskontowa i liczba lat (czas lojalności). Nie uwzględnia się natomiast możliwości porzucenia przedsiębiorstwa przez nabywcę oraz jego wpływu na innych konsumentów. CLV (3.1.) jest zatem wskaźnikiem ograniczonym. CLV = P 1 1- n (1+i) i (3.1.) gdzie: CLV wartość klienta w cyklu n lat życia, P roczny przychód uzyskiwany z lojalności klienta, i stopa dyskontowa, n liczba lat (czas lojalności klienta). Inne metody określania wartości nabywcy dla firmy to [31]: RFM, cykl zysku, macierz zysku możliwego do osiągnięcia, analiza opłacalności klient - produkt. 3.10. PODEJŚCIE INFORMATYCZNE PRZY ZBIERANIU DANYCH Kadra zarządzająca, aby podejmować decyzje oparte na faktach, musi mieć dostęp do ścisłej i rzetelnej wiedzy. Żeby ją zbudować, niezbędne sa dane. Istnieje więc potrzeba: umiejętnego zbierania danych, posiadania narzędzi przechowujących dane, skuteczności w korzystaniu z zasobów informacyjnych, zdolności do podejmowania obiektywnych decyzji opartych na wnioskach. Zbieranie danych o kliencie często jest zadaniem trudnym. Należy rozróżnić, informacje przydatne, od tych zupełnie bezwartościowych. Niezbędne jest ustalenie ich hierarchii. Istnieje jednak ryzyko - część wiadomości na temat konsumentów, które na pozór wydają się mało ważne, może przyczynić się do poznania aktualnych trendów. 18
Istotne są również źródła pozyskiwania wiedzy. W swojej książce [4], Brilman podał kilka propozycji. Oto niektóre z nich: dokumenty z uwagami i opiniami klientów, notatki z komentarzy i pytań na targach i wystawach, notatki z rozmów u klienta, zapisy rozmów telefonicznych, ankiety korespondencyjne, ankiety dołączone do kart gwarancyjnych, wyniki badań rynkowych (zlecone specjalistycznym organizacjom), notatki z dyskusji panelowych i grupowych z udziałem klientów, opinie personelu, wywiady z konsumentami. Zintegrowane dane o klientach organizacji powinny zawierać się w pewnych grupach tematycznych. Zalecane są następujące grupy [7]: cechy demograficzne (wiek konsumenta lub głowy rodziny), stan cywilny, płeć, liczebność i struktura rodziny, płeć i wiek dzieci, stan zdrowia, wykształcenie i zawód, typ i wielkość zajmowanego mieszkania itd. [18]), dane o zakupach (wielkość zakupów i konsumpcji w jednostce czasu, częstotliwość, rodzaj decyzji o zakupie, wiedza o produktach, lojalność wobec marek produktów, preferowane miejsca i formy dokonywania zakupów, zachowania w miejscu sprzedaży itp. [18]), odpowiedzi na kampanie, płatności i regulowanie należności, aktywność w Internecie (ilość czasu, regularność, preferowane pory dnia), powroty (jeśli klient stał się nielojalny to dlaczego oraz kiedy i w jaki sposób wrócił), kontakty z Call Center, odpowiedzi na sondaże. 19
Podstawowymi narzędziami wykorzystującymi dane o klientach są systemy CRM. Ich stosowanie najkorzystniejsze jest dla najrentowniejszych nabywców [13] i obejmuje m.in. [23]: szukanie najbardziej dochodowych klientów, wyróżnianie trendów (na podstawie zachowania klientów), podnoszenie poziomu sprzedaży, określanie optymalnego czasu życia produktu, modelowanie zakupu, znajdowanie wcześniej nieznanych reguł [8]. Korzystanie z zasobów informacyjnych to nie tylko funkcja kierowania danych do systemu. Należy zadbać o to, żeby [7]: integrować dane zewnętrzne (bazy danych partnerów lub dostawców, ankiety) z danymi wewnętrznymi, kontrolować dane pierwotne (część może być nieaktualna lub nieprawdziwa), zmieniać strukturę danych dostosowując ją do potrzeb przedsiębiorstwa, formalizować sposoby wdrażania wyników analiz w życie, tworzyć wiedzę [25], klasyfikować i modelować, poznaną wiedzę przenosić na procesy biznesowe. Skutkiem takich działań jest wiedza o klientach (zrozumienie klienta, poznanie jego potrzeb, uwzględnienie jego indywidualności, poznanie zachowań i reakcji na bodźce), oraz o produktach (porównywanie cech produktów, selekcja konsumentów do udziału w kampaniach. 3.11. STRUKTURY ORGANIZACYJNE Zdobywanie zaufania nowych klientów zależne jest przede wszystkim od zarządzania. Chcąc nadążyć nad zmieniającymi się upodobaniami klientów, niezbędna jest wysoka jakość przepływu informacji wewnątrz firmy. Według doniesień [23], najefektywniejsze w tej dziedzinie są struktury organizacyjne o charakterze sieciowym. W pracy A. Lotko: Zarządzanie kontaktami z klientem, autor wyróżnił trzy typy struktur organizacyjnych. Są nimi: struktura hierarchiczna (rys. 3.6.a), hipertekstowa (rys. 3.6.b) oraz sieciowa (rys. 3.7). 20