Marian Huczek Krakowska Akademia im. A.F. Modrzewskiego ZARZDZANIE RYZYKIEM PERSONALNYM W ASPEKCIE WPROWADZANIA INNOWACJI RISK MANAGEMENT PERSONAL IN THE ASPECT OF INNOVATING STRESZCZENIE W zarzdzaniu ryzykiem wana jest odpowiednia do danych warunków koncepcja oraz ustalenia jednoznacznej odpowiedzialnoci menaderów za kierowanie poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Istotnym elementem w zarzdzaniu ryzykiem jest ograniczenie i eliminowanie przyczyn ryzyka. Moliwe to jest przy waciwej zasobnoci informacji i odpowiednim ich przetworzeniu. Menader posiadajcy odpowiednie informacje oraz dowiadczenia moe antycypowa ryzyko oraz skutki podjtych dziaa. W zarzdzaniu ryzykiem personalnym wane jest aby unikn asymetrii informacji, tj. sytuacji, gdy pracownicy maj wikszy zasób informacji ni menader lub odwrotnie. SUMMARY Risk management is important given conditions suitable for the concept and establish clear accountability of managers for managing individual organizational units. An important element in risk management is to reduce and eliminate the causes of risk. This is possible with adequate wealth of information and appropriate processing. Manager with relevant information and experience can anticipate the risks and consequences of actions taken. Risk management personnel, it is important to avoid a situation of information asymmetry. SOWA KLUCZOWE: zarzdzanie ryzykiem, innowacje, ryzyko personalne, controlling, ryzyko niefinansowe KEY WORDS:risk management, innovation, personal risk, controlling, non-financial risks 1. POJCIE I ISTOTA RYZYKA W literaturze przedmiotu mona znale wiele definicji ryzyka. E. Ehrlich charakteryzuje ryzyko jako moliwo nieuzyskania zamierzonych efektów dziaalnoci gospodarczej, poniesienia niezamierzonych strat lub nakadów wyszych od przewidzianych 1. Ryzyko moe by nastpstwem uwarunkowa biologicznych, nowoczesnych technik informacyjno komunikacyjnych, trendów technologicznych, kulturowych, aktualnej i prognozowanej rzeczywistoci gospodarczej 2. M. Bratnicki i J. Struyna okrelaj ryzyko jako prawdopodobiestwo negatywnego rezultatu pewnego przebiegu dziaania i wyróniaj 1 A. Erlich, Ryzyko gospodarcze, [w:] Encyklopedia organizacji i zarzdzania, PWE 1981, s. 456-457. 2 A. Lipka, Ryzyko personalne: szanse i zagroenia zarzdzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2002, s. 13-14. 60
cztery jego rodzaje z punktu widzenia dziaania przedsibiorcy: finansowe, zwizane z karier, rodzinne i spoeczne oraz psychologiczne 3. Podkreli naley, e spoeczne oraz psychologiczne aspekty ryzyka s duo trudniejsze do zaakceptowania przez przedsibiorców ni ryzyko finansowe. M. Krupa definiuje ryzyko jako prawdopodobiestwo (potencja, moliwo) uzyskania sukcesu lub/i poraki w wyniku podejmowania dziaa o charakterze gospodarczym 4. S. Nahotko pisze, e sytuacje ryzykown charakteryzuj takie cechy jak: obiektywno realne i istniejce obiektywne zjawiska gospodarcze majce wpyw na sytuacj danej organizacji; subiektywno wszelkie decyzje podejmowane prospektywnie s zawsze obarczone mniejszym lub wikszym bdem; ambiwalentno moliwo wystpienia zjawiska pozytywnego, jak i negatywnego; mierzalno ryzyko mona mierzy za pomoc narzdzi diagnostycznych; decyzyjno stanowi podstaw do podejmowania racjonalnych decyzji; dynamiczno ródo, skala ryzyka moe ulega mniejszym lub wikszym zmianom w caym procesie gospodarczym 5. T.T. Kaczmarek pisze, e pojcie ryzyka zawiera dwa róne, ale cile ze sob zwizane znaczenia, a mianowicie: ryzyko obejmuje procesy dokonujce si wskutek aktywnoci ryzyko jako niebezpieczne przedsiwzicia podjte przez czowieka i charakteryzujce jego odwag 6. Immanentnymi cechami sensu istnienia i dziaania organizacji na rynku s ryzyko i niepewno. Niepewno podejmowania decyzji w procesie zarzdzania ryzykiem w organizacji naley rozpatrywa jako deficyt wiedzy, a zastosowanie nowej wiedzy nieuchronnie wie si z ryzykiem i to niekiedy bardzo powanym. Dlatego ostatnim, kocowym etapem procesu tworzenia wiedzy s próby jej sprawdzenia i oceny skutków ewentualnego zastosowania. A.K. Komiski pisze: Problemem jest trudno okrelenia ryzyka zwizanego z zastosowaniem nowej wiedzy. W warunkach «uogólnionej niepewnoci» jest to sprawa o kluczowym znaczeniu dla przyszoci firmy. cile wie si z niemonoci precyzyjnego okrelenia racjonalnego poziomu nakadów na wiedz. Prawidowe ustalenia poziomu ryzyka i znalezienie sposobów jego minimalizacji wymaga poznania mechanizmów tworzenia wiedzy 7. Immanentnymi cechami sensu istnienia i dziaania organizacji na rynku s ryzyko i niepewno. Zaleno midzy niepewnoci i ryzykiem jest wprost proporcjonalna, tj. wraz ze wzrostem zakresu niepewnoci wzrasta take ryzyko. Ryzyko to kategoria mierzalna za pomoc regu rachunku prawdopodobiestwa, jest zatem kategori obiektywn oraz zwizane 3 M. Bratnicki, J. Struyna, Przedsibiorczo i kapita intelektualny, AE w Katowicach, Katowice 2001, s. 53. 4 M. Krupa, Ryzyko i niepewno w zarzdzaniu firm, Antykwa, Kraków Kluczbork 2002, s. 38. 5 S. Nahotko, Ryzyko ekonomiczne w dziaalnoci gospodarczej, Oficyna Wydawnicza Orodka Postpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s. 87-89. 6 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarzdzanie ryzykiem. Ujcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006, s. 52. 7 A.K. Komiski, Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, PWN, Warszawa 2004, s. 98. 61
jest raczej z krótkimi okresami, natomiast niepewno jest zjawiskiem niemierzalnym i wystpuje w dugich okresach 8. Dla okrelenia ryzyka jako kategorii ekonomicznej i formuowania zada do bada w obszarze ryzyka niezbdna jest odpowied na trzy pytania: 1. Co moe zaj? Odpowied na to pytanie poznaje si poprzez tworzenie moliwych scenariuszy rozwoju zdarze w otoczeniu wewntrznym i zewntrznym organizacji, analiz realizacji podjtych decyzji z zakresu zarzdzania oraz odchyle w procesie realizacji, okrelenie iloci samych decyzji w obszarze strategicznego wyboru. 2. Jak ocenia si moliwo tego, co moe zaj? Dla odpowiedzi na to pytanie przeprowadza si ocen jakociow i ilociow takich wskaników jak prawdopodobiestwo, statystyczna czstotliwo, ranga, grupa ryzyka wyraajce moliwo powstania kadej ryzykownej sytuacji. 3. Na czym polega ryzyko, jaki jest jego wpyw na wyniki decyzji strategicznych? Odpowied na to pytanie oznacza ustalenie miary oceny ekonomicznych, socjalnych, organizacyjnych i innych nastpstw powstania kadej ryzykownej sytuacji. Na rys. 1 przedstawiono pomocnicz procedur formowania planu zrzdzania ryzykiem organizacji. Kady z moliwego wystpienia rodzaju ryzyka powinien by opisany w formie kolejnych odpowiedzi na szereg pyta. Najczciej kryteriami wydzielania najbardziej istotnego ryzyka mog by: realna moliwo niekorzystnego rozwoju zdarze; istotnie negatywne nastpstwa majce ujemny wpyw na zarzdzanie i organizacj; zoono rodków sucych do rozwizania ryzykownej sytuacji. 2. RYZYKO PERSONALNE I JEGO RODZAJE Ryzykiem personalnym jest angaowanie si w warunkach niepewnoci w dziaania dotyczce personelu, które mog zakoczy si niepowodzeniem 9. Niemono stwierdzenia, czy podejmowane dziaania skierowane na pracowników przynosz rezultaty zgodne z przyjt i zrealizowan strategi personaln organizacji, stanowi charakterystyk ryzyka personalnego. Mona tu wskaza na decyzje dotyczce: wyboru osób do uczestnictwa w danym szkoleniu, rotacji wewntrznej pracowników w strukturze organizacyjnej zbyt pochopny awans lub naoenie zbyt wielu obowizków zawodowych, wyboru czynników motywujcych do pracy itp. róde ryzyka personalnego mona szuka w: - otoczeniu wewntrznym i zewntrznym; - stylach i sposobach podejmowania decyzji personalnych; - cechach podmiotów decyzyjnych. Zagroeniem tkwicym wewntrz organizacji jest brak porozumienia midzy przeoonym a pracownikiem (pracownikami), niesprecyzowana polityka rozwojowa pracowników, 8 R. Borowiecki, Efektywno przedsiwzi rozwojowych. Metody analiza przykady, Fogra, Warszawa Kraków 1996, s. 27. 9 A. Lipka, Ryzyko personalne, op. cit., s. 13-14. 62
obnienia wydajnoci pracy, niezadowalajce wynagrodzenia, strategia organizacji. Ryzyko wynikajce z otoczenia organizacji wie si z jego burzliwoci wynikajc ze zoonoci, niecigoci zjawisk spoeczno ekonomicznych i politycznych. Zewntrznym ródem ryzyka personalnego s np. oferty pracy dla pracowników pochodzce od konkurentów organizacji oraz zmiany administracyjno prawne. Dlaczego? Kryteriaidentyfikacjiryzyka, czynniki,parametry,wskaniki ryzyka Co? Strategiazarzdzaniaryzykiem, zasadypodejmowaniadecyzji, warunkiiograniczeniadecyzji, procedury,uzgodnienia Kto? Atrakcyjnypersonel Scenariuszerozwojuryzykownych Osobypodejmujce sytuacji,modelowanieichnastpstwi decyzje prognozowanie,zastosowaniemetod Wykonawcydecyzji zarzdzania Jak? Kiedy? Schematy,regulaminywzakresie zarzdzaniaryzykiem Ile? Materialneifinansowerodkiwydzielone nazarzdzanieryzykiem,wielko dostpnychzasobówdlarozwizania ryzykownychsytuacji Rys. 1. Pomocnicza procedura formowania planu zarzdzania ryzykiem ródo: Opracowanie wasne Biorc pod uwag szerszy aspekt ryzyka, mona wymieni jego czynniki, tkwice w organizacji. S to m.in.: marketing ryzyko w jakoci, produkcji (usug); strategia organizacji ryzyko niezrealizowania zaoe strategicznych; portfel projektów do realizacji ryzyko niespenienia konkretnych projektów; zasoby (ludzkie, rzeczowe, informacyjne, finansowe) ryzyko niewaciwego rozmieszczenia stanowisk pracy; system informacyjny ryzyko w sprzeniu zwrotnym; harmonogramowanie procesów dziki niemu mona rozpoznawa elementy ryzyka; produkt (obejmuje procesy realizacji produktów) sytuacje ryzykogenne stanowi absencja pracowników, niestosowny dobór zespoów roboczych spowalniajcy prac; serwis ryzyko wie si z niespenieniem przez produkt (usug)wymaga odbiorcy; 63
inwestycje ryzyko w postaci prawdopodobiestwa nieosignicia spodziewanej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitau 10. Zasoby ludzkie s tutaj podstawowym czynnikiem, poniewa od nich zaley realizacja procesu wytwórczego w organizacji. Pozyskiwanie dobrego pracownika, inwestowanie poprzez szkolenia, waciwe ich rozmieszczenie w strukturze organizacyjnej (biorc pod uwag cechy osobowoci i kompetencje zawodowe) pozwoli peni organizacji wszystkie przynalene jej funkcje. W organizacji mona wymieni wiele przyczyn natury personalnej wywoujcych ryzyko, nale do nich: utrzymywanie w tajemnicy wysokoci nagród przyznawanych pracownikom; zmiana penienia kluczowych funkcji bez obiektywnych przyczyn; kierowanie si przez pracowników zasad minimalizmu; rozbudzone i niespenione oczekiwania zaogi pracowniczej; znaczna rotacja najbardziej wykwalifikowanego personelu; faworyzowanie bezzasadne pewnych osób lub funkcji; niejasno funkcji; niedopasowanie pracownika do zajcia; brak wspólnego celu; brak zaangaowania ze strony kierownictwa 11. Warunkiem pozytywnego radzenia sobie z ryzykiem przez pracownika jest jego percepcja, polegajca na wizaniu w umyle wielkoci lub zakresu moliwej szkody z prawdopodobiestwem jej doznania 12. Percepcja ryzyka jest bardzo wanym procesem poznawczym, obejmujcym rejestracj bodców, przetwarzanie i wytwarzanie na ich podstawie obrazu ryzyka. Na ten proces skadaj si czynniki podmiotowe i spoeczno-kulturowe, wielko oczekiwanego profitu oraz cechy zagroe i sytuacja, w której znalaz si pracownik. Zasoby osobiste pracownika maj istotny wpyw na proces percepcji okolicznoci ryzykownych. 3. RYZYKO INNOWACYJNEJ DZIAALNOCI ORGANIZACJI Wspóczesna organizacja dziaajca w otoczeniu burzliwym powinna w sposób cigy tworzy i wdraa rónego rodzaju innowacje, zapewnia jej efektywno dziaania i rozwój. Analizujc literatur naukow z zakresu rozwoju organizacji, mona stwierdzi, e wspóczesny rozwój odbywa si gównie przez innowacje 14. K. Fabiaska i J. Rokita pisz, e rozwój przedsibiorstwa jest dokonywany przez zmian istniejcego stanu rzeczy. Zmiana 10 M. uczak, Ryzyko i kryzys w zarzdzaniu przedsibiorstwem, Wysza Szkoa Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 20. 11 M. Huczek, Marketing organizacji non profit, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2003, s. 107-108; A. Lipka, Ryzyko personalne, op. cit. s. 22. 12 R. Studenski, Ryzyko i ryzykowanie, Wydawnictwo Uniwersytetu lskiego, Katowice 2004, s. 31. 14 A. Stabrya, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsibiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 317-321; M. Bratnicki, J. Struyna, Przedsibiorczo i kapita, op. cit., s. 47-49; J. Majchrzak, Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie, A.E. w Poznaniu, Pozna 2002, s. 12-18; A. Sankowska, Organizacja wirtualna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 99-109; A.K. Komiski, Zarzdzanie w warunkach, op. cit., s. 127; K. Fabiaska, J. Rokita, Rozwój przedsibiorstwa. Nowa generacja zarzdzania, Wydawnictwo A E w Katowicach, Katowice 1991, s. 98. 64
stwarza sposobno osignicia czego nowego i odmiennego. Std te systematyczn innowacyjno mona traktowa jako szans rozwojow. Jest ni celowe i zorganizowane poszukiwanie zmian oraz systematyczne analizowanie szans jakie nios zmiany 15. Wprowadzenie innowacji jest równie jednym z celów strategicznych organizacji. P.F. Drucker pisze: Przedsibiorstwo nie wprowadzajc innowacji nieuchronnie starzeje si i podupada. W okresie gwatownych zmian w okresie przedsibiorczym, takim jak obecnie upadek bdzie szybki 16. Organizacja tworzy wraz ze swym otoczeniem dynamicznie zmieniajc si cao. W oparciu o rozpoznanie swoich szans i zagroe pyncych z otoczenia oraz si i saboci tkwicych w organizacji wypracowuje dla siebie strategi. Mona powiedzie, e procesy innowacyjne w odpowiednio dobranej strategii s podstawowym czynnikiem rozwoju organizacji w zwizku z rozwojowym charakterem procesów innowacyjnych. Podkrelajc rol innowacji w rozwoju organizacji, naley mie na myli nie tylko techniczny rozwój organizacji, lecz równie rozwój organizacyjny, ekologiczny, ekonomiczny, spoeczny itd. Literatura naukowa wskazuje na innowacyjny restrukturyzacyjny charakter rozwoju oraz stwierdza, e innowacja z punktu widzenia strategii organizacji nie ogranicza si tylko do innowacji technologicznych (w szerokim znaczeniu technologii) opartych na wynalazku 17. Pojcia innowacji i zmiany s ze sob bardzo blisko powizane. Innowacja zawsze wywouje zmiany postpowe oraz jest ich istot. Organizacja innowacyjna charakteryzuje si gotowoci na zmiany w otoczeniu i zdolnoci do tworzenia innowacji oraz rozwoju odpowiednich jej zachowa w reakcji na sygnay rodowiska z wykorzystaniem jawnej i ukrytej wiedzy organizacji. Innowacyjno przedsibiorstw to wany element bdcy nonikiem ich pozycji konkurencyjnej oraz ródem ekspansji na rynki midzynarodowe. Ryzyko jest nieodcznym skadnikiem procesu innowacyjnego nasila si ono zwaszcza do innowacji przeomowych i w jego pocztkowych fazach, nawet w wypadku najstaranniej przygotowanych innowacji nie da si przewidzie ich efektu 18. Ryzyko wie si z moliwoci niepowodzenia w realizacji celów organizacji wynikajcych z procesów innowacyjnych, które mog by konfliktogenne. A. Sankowska podaje, e organizacje wirtualne sprzyjaj powstawaniu innowacji. Bdc zdecentralizowan form wspópracy, zjednoczon ze wzgldu na realizowany cel, maj cechy pozwalajce na du swobod i niezaleno partnerów. Taki sposób organizowania dziaa daje due moliwoci rozwijania procesów innowacyjnych. Ponadto wirtualne gospodarowanie sprzyja tworzeniu lepszych innowacji z punktu widzenia jakoci dziki doskonaoci w konfiguracji kluczowych kompetencji w szybszym czasie oraz przy niszych 15 K. Fabiaska, J. Rokita, Rozwój przedsibiorstwa, op. cit., s. 67. 16 P.F. Drucker, Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, Warszawa 1992, s. 91. 17 A. Francik, Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2003, s. 42-46. A. Stabrya, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsibiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 317-321. A. Chodyski, Zarzdzaniem rozwojem firmy. Strategia jakoci ekologicznej, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2002, s. 105-108. 18 A. Sankowska, Organizacja wirtualna. Koncepcja i jej wpyw na innowacyjno, Wydawnictwa Akademiczne i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 112-116. 65
kosztach 19. Ogólnie moemy stwierdzi, e organizacje wirtualne sprzyjaj tworzeniu innowacji, jako e s mocno zorientowane na rynek i na klienta. A. Sankowska pisze równie, e skonno do podejmowania ryzyka w dziedzinie innowacji maleje wraz ze wzrostem centralizacji form organizacyjnych wspópracy midzy przedsibiorstwami, a Sam organizacj wirtualn (wirtualne organizowanie, wirtualna wspóprac midzyorganizacyjn) mona rozpatrywa jako swego rodzaju innowacj w sposobie organizowania w odniesieniu do konwencjonalnych sposobów organizowania wspópracy zewntrznej, o ile jest nowym lub znaczco nowym sposobem organizowania dla przedsibiorstwa 20. Dziaanie w warunkach niepewnoci wymaga podejmowania ryzyka. Wymaga to przede wszystkim zaufania do ludzi, którzy w bezporednim kontakcie z rynkiem szybko podejmuj czsto niekonwencjonalne dziaania lub elastycznie reaguj na zmieniajce si warunki. Ryzyko polega na tym, e kierownictwo musi zaoy, e dziaania, które skoczyy si niepowodzeniem, byy podejmowane w dobrej wierze. Nie mona kara za niepowodzenie tych dziaa, lecz przeanalizowa uwarunkowania niepowodzenia. W przeciwnym razie szybkie i elastyczne reakcje zostan w przyszoci zablokowane. Innego rodzaju ryzyko ujawnia si w relacjach poziomych, kiedy podejmujc jakie dziaania pracownik lub zespó oczekuje wspódziaania lub zachowania innych jednostek czy te zespoów zgodnego z akceptowanymi normami. Nie zawsze moemy by pewni takiego zachowania. Warunkiem szybkoci, elastycznoci i innowacyjnoci dziaania w sytuacjach bardzo zmiennej niepewnoci jest wic zaufanie od podwadnych, wspópracowników i partnerów oraz przeoonych, od których podwadni oczekuj, e bd rozumieli uwarunkowania, w jakich dziaaj, wspierali ich w pracy i mieli przekonanie o ich dziaaniu w dobrej wierze. Zaufanie zawsze wie si z ryzykiem 21. 4. ZARZDZANIE RYZYKIEM PERSONALNYM Zarzdzanie ryzykiem obejmuje ryzyko wystpujce na wszystkich procesach decyzyjnych podmiotu podejmujcego dziaania w poszczególnych dziedzinach. Wspóczesne czynne zarzdzanie ryzykiem polega na poznawaniu przyczyn ryzyka, ograniczenia strat i budowaniu strategii sukcesu. Narzdziem skutecznego zarzdzania ryzykiem jest sprawny wewntrzny system informacji, komunikacji i kontroli. Literatura naukowa podaje pi faz procesu zarzdzania ryzykiem. Nale do nich: 1. Identyfikacja ryzyka. Do zada w tej fazie nale zadania nastpujce: okrelenie kryteriów ryzyka; opracowanie metody identyfikacji ryzyka; sformuowanie systemu klasyfikacji ryzyka. 2. Analiza i ocena ryzyka. Zadania w tej fazie to: sformuowanie wykazu moliwych sytuacji ryzykownych; ocena stopnia i wymiaru ryzyka dla kadej sytuacji ryzykownej. 3. Opracowanie przedsiwzi w zakresie zarzdzania ryzykiem. Do zada w tej fazie nale: 19 Tame, s. 113. 20 Tame, s. 114. 21 A. Komiski, Zarzdzanie w warunkach, op. cit., s. 143. 66
opracowanie metody zarzdzania ryzykiem; zorganizowanie procesu zarzdzania ryzykiem; okrelenie rodków w zakresie zapobiegania ryzyku. 4. Dziaania i decyzje w obszarze zarzdzania ryzykiem. Zadania w tej fazie to: ustalenie priorytetów; wybór narzdzi; zastosowanie optymalnej kombinacji. 5. Kontrola, monitoring i ocena podjtych dziaa 22. Uporanie si z ryzykiem wymaga spenienia wielu warunków. Gównie naley do nich zaliczy dwie, nieraz wzajemnie wykluczajce si moliwoci dziaania. Menader podejmujcy decyzj musi j zna, a moliwe rozwizania musz suy kwestii bezpieczestwa dziaajcej organizacji, poniewa posiadanie sensownej alternatywy prowadzi do aktu wyboru i podjcia waciwej decyzji. Podstaw tego procesu jest wnikliwa analiza prawdopodobnych wariantów, co prowadzi do wyboru jednego - optymalnego. Pod pojciem wariantów rozumie si róne metody rozwiza. Charakteryzuj si one tym, e mog by zrealizowane tylko niezalenie od siebie, nigdy razem i to nawet w sytuacji, kiedy przedsibiorca ma dostateczn ilo rodków, aby je równolegle zrealizowa. W procesie zarzdzania ryzykiem istotnym problemem jest sformuowanie systemu zarzdzaniu wiedz w zakresie ryzyka 23. Organizacja zarzdzania ryzykiem personalnym w procesie innowacyjnym przebiegajcym w organizacji ukierunkowana jest na racjonalne poczenia wszystkich elementów zarzdzania ryzykiem. Praktyka pokazuje, e integracja menedmentu ryzyka z ogólnym systemem zarzdzania jest zoona take w organizacjach z wysoko rozwinit kultur organizacyjn. Realizacja funkcji menedmentu ryzyka w procesie innowacyjnym wymaga sformuowania odpowiedniego zabezpieczenia organizacyjnego, które buduje si wychodzc z zada menedmentu ryzyka. Do zada tych nale: okrelenie liczby moliwych przypadków wystpowania negatywnych czynników rodowiska wewntrznego i zewntrznego wpywajcych na dynamik procesu innowacyjnego, na jego efektywno programowanie i identyfikacja ryzyka i ryzykownych sytuacji na organizacj i efektywno procesu innowacyjnego; okrelenie metod zarzdzania ryzykiem procesu innowacyjnego na podstawie ograniczenia moliwoci powstania ryzykownych sytuacji i zmniejszenia ich negatywnych nastpstw na biec dziaalno i efektywno procesu innowacyjnego; tworzenie i zabezpieczenie racjonalnego i efektywnego funkcjonowania systemu zarzdzania ryzykiem personalnym w procesie innowacyjnym. A. Lipka proponuje nastpujce etapy zarzdzania ryzykiem personalnym, pozwalajce na optymalizacj ryzyka personalnego w procesie innowacyjnym: przeksztaci w miar moliwoci niepewno dotyczc personelu w podlegajce kwantyfikacji ryzyko; okreli rodzaj ogólnej strategii zarzdzania ryzykiem personalnym; 22 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarzdzanie ryzykiem, op. cit., s. 98; W.P. Wasilijew, Innowacjonnaja diejatielnost. Ekonomika i zarzdzanie, Moskewskij Gesudartwiennyj Uniwiersitet im. M.W. omonosowa w Moskwie, Moskwa, s. 128. 23 T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarzdzanie ryzykiem, op. cit., s. 99-100; E. Heinen, Industriebetriebslehre Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1983, s. 774. 67
antycypowa i analizowa ryzyko personalne (tj. okrela jego róda, identyfikowa rodzaje ryzyk czstkowych funkcyjnych, niespecyficznych, utraty wizerunku na rynku pracy, innowacyjnego zarzdzania zasobami ludzkimi kwalifikowa je i wyznacza ich ranking); opracowa ogólne i szczegóowe sposoby redukowania ujemnych konsekwencji tego ryzyka, wynikajce z przyjtej strategii zachowaa wobec ryzyka na poziomie organizacji; wczy w system controlingu personalnego controling ryzyka 24. Jednym ze sposobów sterowania ryzykiem w ogóle jest stworzenie zintegrowanego sytemu zarzdzania ryzykiem w organizacji. Za stworzenie takiego systemu odpowiada cae kierownictwo organizacji, które powinno wytypowa zespó osób, które bd czuwa nad przebiegiem caego procesu zarzdzania ryzykiem komórka controlingu. Controling powinien kierowa si nastpujcymi zasadami: ustalenie jednolitych wytycznych, metod i narzdzi zarzdzania ryzykiem; czenie meldunków o ryzyku i szans przychodzcych z poszczególnych pionów organizacji; monitorowanie cznego poziomu ryzyka i kompensowanie go; sterowanie dziaaniami obronnymi wobec ryzyka, w tym korzystanie z zabezpiecze; bieca strategiczna i operacyjna kontrola skutecznoci i odpowiedzialnoci podjtych dziaa wobec ryzyka; rozbudowanie wewntrznego systemu raportowania i wypeniania go o informacje dotyczce ryzyka, które musz by przedkadane zarzdowi; profesjonalne wspieranie procesu zarzdzania ryzykiem we wszystkich pionach organizacji; biece szkolenie pracowników na temat moliwych zagroe ryzykiem. Literatura naukowa podkrela, e umiejtno podejmowania ryzyka stanowi wspóczenie jedno z kluczowych róde przewagi konkurencyjnej i postuluje konieczno rozwoju koncepcji ryzyka przedsibiorczego (wraz ze skonnoci i zdolnoci do jego podejmowania) oraz systematycznego i zintegrowanego podejcia do zarzdzania ryzykiem niefinansowym 25. W zarzdzaniu ryzykiem wana jest odpowiednia do danych warunków koncepcja oraz ustalenie jednoznacznej odpowiedzialnoci menaderów za kierowanie poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Istotnym elementem w zarzdzaniu ryzykiem jest ograniczenie i eliminowanie przyczyn ryzyka. Moliwe to jest przy waciwej zasobnoci informacji i odpowiednim ich przetworzeniu. Menader posiadajcy odpowiednie informacje oraz dowiadczenie moe antycypowa ryzyko oraz skutki podjtych dziaa. W zarzdzaniu ryzykiem personalnym wane jest, aby unikn asymetrii informacji, tj. sytuacji, gdy pracownicy maj wikszy zasób informacji ni menader (lub odwrotnie). LITERATURA 1. Bratnicki M., Struyna J., Przedsibiorczo i kapita intelektualny, AE w Katowicach, Katowice 2001. 24 A. Lipka, Ryzyko personalne, op. cit., s. 164. 25 M. Bratnicki, J. Struyna, Przedsibiorczo i kapita, op. cit., s. 49-58. 68
2. Borowiecki R., Efektywno przedsiwzi rozwojowych. Metody analiza- przykady. Fogra, Warszawa Kraków 1996 3. Chodyski A., Zarzdzaniem rozwojem firmy. Strategia jakoci ekologicznej WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2002. 4. Drucker P.F., Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, Warszawa 1992. 5. Erlich A., Ryzyko gospodarcze, [w:] Encyklopedia organizacji i zarzdzania, PWE, Warszawa 1981. 6. Fabiaska K., Rokita J., Rozwój przedsibiorstwa. Nowa generacja zarzdzania, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 1991. 7. Francik A., Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2003. 8. Heinen E., Industriebetriebslehre Entscheidungen im Industriebetrieb, Wiesbaden 1983. 9. Huczek M., Marketing organizacji non profit, WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec 2003. 10. Kaczmarek T.T., Ryzyko i zarzdzanie ryzykiem. Ujcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006. 11. Komiski A.K., Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, PWN, Warszawa 2004. 12. Krupa M., Ryzyko i niepewno w zarzdzaniu firm, Antykwa, Kraków Kluczbork 2002. 13. Lipka A., Ryzyko personalne: szanse i zagroenia zarzdzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2002. 14. Majchrzak J., Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie, A.E. w Poznaniu, Pozna 2002. 15. uczak M., Ryzyko i kryzys w zarzdzaniu przedsibiorstwem, Wysza Szkoa Ekonomiczna, Warszawa 2003. 16. Nahotko S., Ryzyko ekonomiczne w dziaalnoci gospodarczej, Oficyna Wydawnicza Orodka Postpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001. 17. Sankowska A., Organizacja wirtualna. Koncepcja i jej wpyw na innowacyjno, Wydawnictwa Akademiczne i Profesjonalne, Warszawa 2009. 18. Stabrya A., Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsibiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009 19. Studenski R., Ryzyko i ryzykowanie, Wydawnictwo Uniwersytetu lskiego, Katowice 2004. 20. Wasilijew W.P., Innowacjonnaja diejatielnost. Ekonomika i zarzdzanie, Moskewskij Gesudartwiennyj Uniwiersitet im. M.W. omonosowa w Moskwie, Moskwa. 69