Zarządzanie zespołem handlowym SYSTEM IS THE SOLUTION

Zarządzanie zespołem handlowym SYSTEM IS THE SOLUTION Poradnik managera zespołu handlowego ZBIGNIEW KARAPUDA 1

2 Poradnik managera zespołu handlowego

Zarządzanie zespołem handlowym SYSTEM IS THE SOLUTION Poradnik managera zespołu handlowego ZBIGNIEW KARAPUDA 3

stopka redakcyjna 4

Spis treści Wstęp...7 Dla kogo przeznaczony jest ten poradnik?...9 Co znajdziecie w tym poradniku?... 11 Rozliczanie handlowców... 18 I. Zmiana wartości firmy... 21 II. Dobór handlowców... 25 III. Czy można nauczyć się sprzedaży, handlu?... 31 IV. Wiedza o kliencie... 39 Potrzeby klienta... 46 V. Redukcjonizm poznawczy - niebezpieczne upraszczanie świata... 49 VI. Systemy zarządzania zespołem handlowym... 53 Właściciel firmy / Zarządca a wprowadzanie systemu zarządzania... 56 Myślenie abstrakcyjne a myślenie konkretne... 58 VII. Elementy systemu zarządzania zespołem handlowym... 65 Zarządzanie czasem, a raczej sobą w czasie... 65 Zarządzenie drogą / obszarem... 73 Zarządzanie zadaniami / celami... 76 Zarządzanie finansami... 85 Zarządzanie relacjami... 87 Zarządzanie jakością... 92 Zarządzanie standardami / rozwój organizacji... 99 Zarządzanie priorytetami/wartościami... 107 Podsumowanie... 111 5

6 Poradnik managera zespołu handlowego

Wstęp Zespół handlowy się rozrasta i zauważamy, że nie panujemy nad całością. Nie wiemy, co kto robi, nad czym pracuje i czy przyniesie to odpowiednie korzyści zarobkowe. Trzeba coś z tym zrobić, bo widać gołym okiem, że ludzie pracują bez ładu i składu i właściwie nie za bardzo wiedzą, co mają robić. Zespół handlowy nie wypełnia założonych planów. Wszyscy się starają, ale nie bardzo widać efekty. Każdy z handlowców to dobry człowiek, lojalny, uczciwy i pracowity, ale jego praca nie daje oczekiwanych rezultatów. Mamy wrażenie, że w dziale handlowym coś jest nie w porządku. Na pierwszy rzut oka wszyscy pracują jak dawniej, ale od handlowców słychać tylko narzekanie na zawyżone targety, na produkty, a przede wszystkim na ceny. Handlowcy uciekają do konkrecji lub wprawdzie są jeszcze w firmie, ale jakoś dziwnie się alienują, tak że nie można z nimi szczerze porozmawiać. Stronią od otwartych dyskusji, wyraźnie coś ich gryzie. Wszystkie te i tym podobne symptomy rozkładu działania zespołu handlowego wymagają wprowadzenia systemu zbierania danych, wyciągania wniosków, po prostu profesjonalnego zarządzania zespołem handlowym. O tym będę mówił, proponując rozwiązania poszczególnych problemów. Nie jest to opracowanie naukowe, choć zorientowany w marketingu czytelnik szybko zauważy, na jakich filarach się oparłem. Osobiście wydaje mi się więc, że wypełniam lukę pomiędzy wiedzą akademicką, a opracowaniami, które ją popularyzują. Będę się starał przedstawić każde zagadnienie najprościej, jak to tylko możliwe, ale nie bardziej. 7

8 Poradnik managera zespołu handlowego

Dla kogo przeznaczony jest ten poradnik? Liczę na osoby zajmujące się zespołem handlowym, które zauważają, że mają pewne problemy ograniczające sprzedaż. Czują, że mogłoby być lepiej, tylko nie wiedzą, jak to osiągnąć? Mówiąc anegdotycznie, poradnik jest przeznaczony dla tych, którzy zauważyli, że sprzedaż to nie gra w dupniaka, ale raczej w szachy. Bardzo trafna jest również paralela do gry w golfa. Podobnie jak w golfie, w biznesie wymagane są: precyzja, trzymanie celu, wieloetapowe podejście do osiągania celu, rzetelność w działaniu. Wyniki nie przyjdą przez sam fakt, że bardzo tego chcesz. Nie ma znaczenia, ile będziesz krzyczał i się złościł, nie ma znaczenia, jak mocno przypie, bo to raczej nie pomaga graczom w szachy i wbrew pozorom golfistom też nie. Nie ma znaczenia, jak mocno uderzysz, jeśli uderzasz w złym kierunku. Nie ma znaczenia, jak szybko biegniesz, jeśli podążasz do niewłaściwego celu! Najłatwiej przekonać się o tym w podróży, kiedy pomylimy drogi na skrzyżowaniu lub wsiądziemy nie do tego pociągu, do którego powinniśmy. Przecież tak bardzo nam się śpieszy, że nie ma czasu niczego zrobić niczego dokładnie, nie ma czasu się zastanowić! 9

Rzeczywistość karze nas za to boleśnie. Jakże potem żałujemy, że nie poświęciliśmy tych paru chwil na rzetelne zorientowanie się w sytuacji i wybranie właściwej drogi, właściwego pociągu, czy właściwego planu działania. W biznesie jest jeszcze gorzej, bo najczęściej nie ma już możliwości powrotu na poprzednią pozycję. Dobrze wiedzą o tym ci wszyscy, którzy już raz zbankrutowali, szczególnie ci, których spotkało to w Polsce. Ale to temat na inny poradnik. Prymat myślenia nad działaniem jest nieubłagany. (Wyobraź sobie sytuację, gdy stoisz nad szachistą i wywierasz presję, taką jak na swoich handlowców). Zapewne zdajesz sobie z tego sprawę. Oczywiście, o ile już wiesz, że poważny handel jest procesem wymagającym myślenia. Nie mówię tu o dostawcach towaru, których zadaniem jest po prostu go rozwieźć, lecz o handlowcach, których zadaniem jest przekonanie klienta do towaru, ale głównie do siebie jako godnego zaufania i rzetelnego handlowca. Ważne jest to, jaką masz strategię, jak ściśle i dokładnie potrafisz wprowadzić ją w życie. A przede wszystkim musisz uznać, że wynik, jaki obecnie osiągasz, jest następstwem twoich wcześniejszych ruchów. Jest to efekt wynikający z wcześniejszych decyzji i ich dokładnych realizacji. Niby to takie oczywiste, ale dziś takie myślenie jest bardzo niedoceniane. Zazwyczaj zainteresowanie budzi jakiś nowy koncept, nowa filozofia lub nowy program, a nie zwraca się zupełnie uwagi na kardynalne, proste i oczywiste błędy, jakie obecnie popełniamy. Nie widzimy błędów, a w szczególności ich fatalnych następstw. Pamiętajmy, że właśnie te kardynalne błędy, a nie brak nowej filozofii, potrafi położyć firmę! 10

Co znajdziecie w tym poradniku? Jest to zebrane w spójną całość doświadczenie z wprowadzania systemów zarządzania zespołem handlowym z dużą dozą wiedzy o doborze, szkoleniu, monitorowaniu i motywowaniu handlowców. Zatem nie omawiam wszystkich teorii, lecz koncentruję się na praktycznych uwagach na temat wprowadzania w życie nielicznych systemów znanych ogólnie i często spotykanych takich jak CRM. CRM (ang. customer relationship management) zarządzanie relacjami z klientami. Jest to zestaw procedur i narzędzi istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami, tak aby organizacja pamiętała potrzeby klienta. I tak, aby pamięć systemu zastępowała pamięć konkretnego handlowca. Stosowanie tego systemu jest dużo bezpieczniejsze dla firmy i bardziej czytelnie monitoruje postępy handlowca. Na rynku jest już dużo firm softwarowych oferujących takie, bardziej lub mniej rozbudowane programy. W tej publikacji omawiam system CRM firmy Chrome, który charakteryzuje się elastycznością w przystosowywaniu do branż wysoce specjalistycznych. Jest idealny tam, gdzie sam system nie jest z natury rzeczy dostosowany do specyfiki firmy i trzeba go przystosowywać pod wymagania danej branży. Zapisanie relacji i udostępnienie zapisu w systemie samo w sobie jest już rewolucją, a jeżeli do tego możemy tę relację analizować i optymalizować to już mamy do czynienia z zupełnie nową jakością. Brzmi to tutaj trochę enigmatycznie, ale za chwilę, w dalszych rozdziałach, wszystko się wyjaśni. Tu zaznaczmy tylko jedną rzecz: Bez względu na to, ilu naszych handlowców będzie obsługiwało danego klienta, informacja o tym na zawsze zostaje w firmie. System już nigdy nie zapomni o wszystkich transakcjach, pytaniach i oczekiwaniach klienta. Pamięć absolutna! Do tego jest jeszcze cały zestaw narzędzi, takich jak kalendarz i zadania, 11

umożliwiających wyznaczanie celów handlowych i monitorowanie ich postępu. Przy umiejętnym wykorzystaniu opisu firm-klientów i ich segregacji na podgrupy, możemy niezwykle precyzyjnie określać nasze pole obecnego i przyszłego zainteresowania (tzw. fokusowanie na grupie). Daje nam to możliwość planowego określania priorytetów naszego działania. Jak ważne jest to dla efektywności działania, możemy się dowiedzieć z informacji z życia handlowców i z poniższego poradnika. Przyjrzyjmy się schematom działania takiego narzędzia jak CRM. Tym najprostszym i tym bardziej skomplikowanym. Jest to dość przejrzysty i zrozumiały system, a dzięki obecnym komputerom, ich niezawodności i szybkości, bardzo przyjazny dla użytkownika. historia kontaktów telefonicznych notatki szczegóły kontaktów monit zadań dane konaktowe i informacje i Klientach korespondencja z Klientem szanse sprzedaży terminarz System do Zarządzania relacji z Klientem System do zarządzania relacjami z klientem: Może być prosty. Przeznaczony tylko dla handlowców. Doskonale integruje wszystkie dane handlowca potrzebne do wnioskowania Może być też bardziej skomplikowany, obejmować całą działalność firmy, niejako integrując ją w jedną bazę danych; jest to wówczas jeden potężny system, dający wgląd we wszystkie operacje w firmie z naczelną zasadą: 12

Jeśli coś jest raz zapisane, jest widoczne wszędzie, gdzie tego potrzeba i ma wpływ na decyzje tam podejmowane. CRM rozszerza definicję i koncepcję sprzedaży ze świadomego aktu działania w ciągły proces, obejmujący swoim zasięgiem wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Celem CRM jest zarówno zbudowanie lojalności, jak i zdefiniowanie wartości każdego klienta za pomocą ciągłego pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystywania dostępnych informacji. Jak widać, nie ma tutaj żadnych rewolucyjnych teorii, w których tak lubują się szkoleniowcy. Co wcale nie znaczy, że żadnych teorii nie cenię lub uważam, że nie są one potrzebne. Po prostu zwracam uwagę, iż nie 13

tylko wartość samej teorii jest czynnikiem decydującym, lecz sposób jej wprowadzenia, a dokładniej wszczepienia, w istniejący już organizm firmy. Rzadko też zdarza się, aby nowe spojrzenie wyłącznie na samą sprzedaż zawierało remedium na wszystkie problemy firmy. To raczej sprawa całościowego funkcjonowania lub niefunkcjonowania firmy. (Ze śmiechu można się tarzać, gdy szkolący próbuje przekonać, że jego teoria, jego produkt są najlepsze dla wszystkich i odpowiednie do wszystkiego). Życie, a co za tym idzie także handel, jest zbyt bogate, aby w ten sam sposób samo sprzedawać samochody i skarpetki. To się nie uda, choćby ze względu na inne priorytety kupującego. Niestety, nie ma jednej, rozwiązującej wszystkie problemy Teorii wszystkiego. (Nazwa teoria wszystkiego wzięta została z fizyki teoretycznej, na gruncie której równie bezskutecznie jest ona poszukiwana). Istnieją jednak systemy pasujące do naszej branży, tylko trzeba je umiejętnie wprowadzić. Dobrze jest skorzystać z pomocy kogoś, kto zna system, ale i zagrożenia, na których możemy się wyłożyć, pracując na nim. Uciekamy zatem od omawiania wielu teorii do praktyki wprowadzania jednego konkretnego systemu zarządzania. Moim celem jest przedstawienie pozbieranych w jedną całość znanych i efektywnych metod zarzadzania zespołem. Przez lata praktyki zauważyłem, że nie chodzi o lepsze lub gorsze zasłyszane teorie, lecz o umiejętne i konsekwentne wprowadzanie w życie tych, z których zdecydujemy się korzystać. Zasłyszenie o czymś zazwyczaj zupełnie nie przekłada się na praktykę życia codziennego. Nawet jeżeli po szkoleniu, coś tam się w nas zmienia i próbujemy wprowadzić nowości, to i tak, jeżeli nie zmienimy całego systemu pracy, wcześniej czy później wygrają stare przyzwyczajenia. Widzę na co dzień, jak bardzo przemyślane systemy zarządzania 14

mogą położyć się na prozaicznych rzeczach: na braku dokładności, rzetelności, systematyczności, na niezrozumieniu, po co my to wszystko wypełniamy?. Podczas szkolenia nie padły pytania z sali, ale tak naprawdę to tylko sygnał, że nikt niczego nie zrozumiał. Coś, co wydaje się proste i oczywiste, jeżeli zostanie nieumiejętnie wprowadzone, będzie rodziło wielki opór i w konsekwencji zostanie zarzucone. A dokładnie mówiąc niepostrzeżenie zwiędnie. Lepiej wprowadzić prosty system zarządzania, ale tak, aby pracownicy uznali go za pomocny i swój, niż silić się na systemy wielkich korporacji i polec sromotnie. Pomiędzy totalnym niezorganizowaniem i perfekcyjnym zorganizowaniem wszystkiego jest wielka przestrzeń do działania dla nas! Nie ignorujmy prostoty i oczywistości, którą każdy niby zna, ale czy naprawdę: dobrze zarządza czasem? potrafi wyznaczyć właściwe priorytety? kontroluje realizację zadań? wie, które jego czynności są efektywne dla firmy, to znaczy, które sprzedają? To są pytania, które będą nas zajmowały na kartach tej niedużej publikacji. Jest jeszcze coś istotnego, co odróżnia ten poradnik od innych, tzw. popularnych. Nie staram się zaklinać rzeczywistości, to jest mówić, jak powinno być, jacy powinni być ludzie, jak powinni postępować. Zajmuje mnie tylko to, jacy naprawdę są ludzie i jak to zrobić, aby dokonywali takich wyborów, jakich potrzebujemy. Jak to zrobić, aby byli rzeczywiście bardziej efektywni w działaniu? To wymaga jednak zagłębienia się w złożoność ludzkiej psychiki i nie 15

jest to zadanie łatwe dla wszystkich. Szczególnie przerasta ono tych, którzy poszukują prostych recept na wszystko, tych, którzy dzielą ludzi tylko na dobrych i złych, a świat widzą wyłącznie w czarno-białych kolorach. Nie cenię podwórkowej psychologii i nie uważam, aby mogła nam ona realnie pomóc w dłuższej perspektywie. Żadne NLP, pozytywne myślenie czy inne uproszczone koncepty dla mas bez rzetelnej wiedzy psychologicznej nie są w stanie wytłumaczyć zawiłości psychologii ani złożoności zachowań ludzkich. Tworzą tylko ułudę świata prostego i łatwo sterowalnego. Tak jakby ludzie byli bardzo prostymi urządzeniami, które za pomocą paru haseł zupełnie bezwiednie dają sobą manipulować. Wcześniej czy później zarządzający boleśnie przekonuje się, że tak nie jest. To prawda, że te łatwe koncepty są bardzo popularne, bo zawsze to, co łatwe, jest bardziej popularne od tego, co wymaga trochę umysłowego wysiłku. (Dlatego warcaby są bardziej popularne niż szachy, a discopolo bardzie popularne od jazzu). Ale w efekcie, po pewnym czasie, uproszczone koncepty psychologiczne przynoszą więcej szkody niż pożytku. Jak mówi klasyk: Aby wygrywać na rynku, trzeba być: tańszym, lepszym, lub oszukiwać. Wielu wybiera tę ostatnią drogę i stąd taka popularność szkoleń Techniki sprzedaży czytaj: Różne triki, jak oszukać klienta. (Nie mylić z techniką sprzedaży jako algorytmem postępowania!). Wszystkie te triki techniki to tylko pozorny zysk, jeżeli naprawdę myślimy o poważnym długookresowym biznesie. Zatem poradnik ten adresowany jest do osób, które widzą swój biznes w długiej perspektywie i zależy im na zbudowaniu rynku z rzeszy lojalnych i zadowolonych klientów. 16

Zależy nam na stworzeniu takiego systemu zarządzania zespołem handlowym, który będzie nie tylko zbierał dane o klientach, lecz również od klienta. Może się wydawać, że to tylko taka subtelna różnica semantyczna, a w rzeczywistości jest to zupełna zmiana priorytetów. Firma pracuje dla realizacji potrzeb klientów, dla ich zadowolenia i pełnego zaspokojenia potrzeb. Nawet tych niezwerbalizowanych przez klienta. Wydaje się, iż dobrze byłoby wiedzieć, jakie klient ma potrzeby i co to konkretnie oznacza! Mamy przecież armie agentów (handlowców) wysłanych na rynek. Ale czy w ramach ich pracy równie ważne, jak przekazanie klientowi pełnej oferty firmy, nie jest pobranie od klienta pełnej informacji o jego potrzebach? Jakże często widzę zupełne niedostosowanie produkcji do potrzeb rynku i potrzeb klientów nie stosuje się żadnego zbierania danych, wyciągania wniosków. Dlatego też pojawia się często problem ze sprzedażą produktów. Ale czy to jest jakiś zaskakujący efekt braków samego systemu czy raczej nieuniknione następstwo podjętych przez nas działań? Czy ten oczywisty problem jest trudny do poradzenia sobie z nim? Raczej nie, a więc dlaczego nic się w tej materii nie zmienia? Chodzi o to, że w rozwiązaniu nie pomoże sama świadomość istnienia problemu, czy nawet wiedza, na czym on polega, lecz potrzebna jest dogłębna rzeczywista zmiana priorytetów firmy i konsekwentne ich wdrażanie. Trzeba poważnie potraktować słowa generała Deminga: To system, w którym działamy w 90% determinuje nasze zachowanie. Zatem trzeba wprowadzić taki system, w którym załoga, a szczególnie zespół handlowy, będzie działał, wymuszając zmiany w zachowaniu pracowników. System, który zapewni przetwarzanie danych zebranych przez handlowców, na priorytety dla całej firmy. 17

Rozliczanie handlowców Odbywa się ono poprzez porównanie ich obecnych wyników do rezultatów osiąganych w poprzednim okresie: tygodniu, miesiącu, kwartale, roku. Porównania takie niewiele pokazują, z wyjątkiem tego, że rejestrujemy jakąś zmianę. Niebezpieczne jest w nich natomiast to, że zawierają pewną presupozycję, iż zawsze powinno być lepiej niż w okresie poprzednim. Przy tym nie zawierają żadnych istotnych wniosków niczego oprócz myślenia życzeniowego odnoszącego się do przyszłości. Zakładamy, że żadne okoliczności się nie zmieniają i powinno być tylko lepiej. A niby dlaczego? Zupełnie jakby nie było wahań koniunktury, światowego kryzysu czy choćby tylko lokalnej zapaści np. w budownictwie. Przy obniżeniu wyników zupełnie te aspekty pomijamy. Natomiast sukcesy najczęściej przypisujemy właśnie dobrej koniunkturze czy szczęściu. Nie analizujemy, co zmienił w swym działaniu handlowiec, że osiągnął lepszy wynik. Jak jest lepiej, to w porządku, nie ma co się zagłębiać w szczegóły. A jak jest gorzej? No, wtedy to handlowiec jest słaby. A w najlepszym wypadku źle pracuje. Poszukujemy, jak to się ładnie mówi, trendu, czyli odniesienia wyniku obecnego do porównywalnego z okresu poprzedniego. Jakby to sam obecny wynik o ile oczywiście jest gorszy wymagał zmiany, a nie kroki, które do niego doprowadziły. Wynik mówi jedynie, że jeżeli będziesz podejmował dane kroki w takich jak obecnie warunkach, to osiągniesz taki sam rezultat. Zatem, jeżeli rezultat Cię nie zadowala, co w takim razie trzeba zmienić w twoich poszczególnych krokach, w procesie dochodzenia do lepszego rezultatu? O to już tzw. manager nie pyta, chciałby zmienić wynik, nie wchodząc w istotę handlu. 18

I tak oto odbywa się rozwałkowywanie rezultatów, a nie przyczyn! Jakby pokazywanie tej samej liczby np. w procentach zmieniało wynik. Jakby pokazywanie tej liczby na tle innych zmieniało jej wartość, a nie służyło tylko poniżeniu delikwenta. Bo przecież handlowiec ze słabym wynikiem nie wie o tym, że to słaby wynik, dopóki jego szef mu tego nie pokaże. Oczywiście ironizuję. A piszę o tym wprost dlatego, że jeżeli czyta to taki manager, o jakim myślę, to może nie wyłapać, że to ironia, jeśli mu tego wyraźnie nie napiszę. Podsumowując główny wątek tego fragmentu: Według takiego managera najlepiej, aby stał się cud i samo się coraz lepiej sprzedawało. 19

20 Poradnik managera zespołu handlowego

I. Zmiana wartości firmy To zarazem nasz cel i nasze przesłanie. Bazujemy tu trochę na podwójnym znaczeniu słowa wartość. Jedno i drugie znaczenie jest istotne, ale i mocno wzajemnie od siebie zależne: wartość jako priorytet w działaniu; wartość jako wycena firmy. Proszę zwrócić uwagę na kolejność, w jakiej znaczenia te wymieniłem. Pierwsza musi zaistnieć zmiana priorytetów wartości, którymi kieruje się firma, a za tym postępuje zmiana wartości w znaczeniu wyceny firmy. Można powiedzieć: nic nowego, raczej oczywista oczywistość. A zatem dlaczego firmy próbują wykazać podniesienie swojej wartości, nie zmieniając priorytetów. (Najlepiej przeszacować majątek sławne zawyżenie wyceny wartości rynkowej ). Bo tak jest łatwiej, nie potrzeba wkładać wysiłku. To oczywiście jedynie pozorna zmiana, służąca tylko chwilowemu podwyższeniu ratingu, które i tak w dłuższej perspektywie nic nie da. Natomiast prawdziwa zmiana wartości-priorytetów, jeżeli zostanie prawidłowo przeprowadzona, powinna zmienić położenie firmy na rynku. Oto nasza filozofia szkoleń i zmian, które chcielibyśmy wprowadzić. Zmiana wartości-priorytetów z pozoru łatwa, gdy się o tym jedynie mówi, jest niezmiernie trudna do wprowadzenia w życie firmy. To nie tylko siła przyzwyczajeń, lecz ogólnej koncepcji biznesu, którą posiadamy, nawet jeżeli nie wiemy, że ją mamy. Krótko mówiąc, musimy zmienić spojrzenie na to, co robimy i po co to robimy. Jeżeli firma ma dzisiaj problem ze sprzedażą, to raczej trzeba się zastanowić, co w firmie można by zmienić, niż zwalać winę na warunki zewnętrzne, które i tak w wyniku naszego narzekania zmienić się nie mogą. Zatem trzeba poważnie przyjrzeć się priorytetom w firmie. 21

Trzeba na nowo zdefiniować istotę naszego działania, nadać nowe priorytety, cele i wartości. Istota zmiany priorytetów-wartości, to zmiana celów z zysku za wszelka cenę, nawet jeżeli trzeba oszukać klienta, na zysk w perspektywie, po wypełnieniu podstawowego celu, to jest rzeczywistego zaspokojenia potrzeb klienta. Chodzi o stworzenie trwałej relacji opartej na zaufaniu i obopólnej długodystansowej korzyści. Cała firma musi być podporządkowane temu nowemu celowi. Tylko takie ustawienie firmy w stosunku do rynku gwarantuje przetrwanie i rozwój. Każda słabość w tej materii jest obnażana podczas kryzysu. Tak jak mówi Warren Buffett, dopiero podczas odpływu widać, kto pływa bez majtek. Zatem zmiana wartości-priorytetów jest nieunikniona, jeżeli myślimy poważnie o rozwoju firmy. To klient jest naszym prawdziwym Szefem. To klient naprawdę płaci nam pensję! To klient pozwala nam żyć i się rozwijać, płacąc nam za produkty. Im chętniej będzie to robił, tym będziemy mieć więcej pieniędzy. I tylko taka kolejność rzeczy jest prawidłowa. Do tej pory na pewno wszyscy się zgadzają, bo na poziomie ogólnych informacji, raczej nie zdarzają się rozbieżności w poglądach. Jednakże, jeżeli spytamy inaczej: co wiemy o potrzebach klienta? jak te dane zbieramy? jak je analizujemy? a w szczególności: jak wnioski z tego płynące wprowadzamy w życie? tutaj odpowiedzi będą już zupełnie inne. Najczęściej niewiele wiemy o kliencie lub tylko nam się wydaje, że wiemy dużo! Trzymamy się po prostu ślepo kiedyś przyjętych założeń. Przecież od lat produkujemy i klienci to kupują, zatem z naszym produktem nie może być aż tak źle. Mamy tylko słabych handlowców, którzy nie potrafią sprzedawać i stąd biorą się nasze kłopoty to słyszę najczęściej! Często opinie o zespole handlowym są jeszcze gorsze. Ponoć jest 22

niesprawny i niemrawy. (Kto ich w ogóle przyjął do pracy?). Zatem spytajmy, co mają do powiedzenia sami handlowcy. I tu dopiero czeka nas duża niespodzianka: produkty są za drogie, gorszej jakości niż konkurencji, nie takie, jakich oczekiwałby klient. Ta lista negatywnych uwag bywa znacznie dłuższa. Zatem handlowcy są źli czy produkty niedostosowane do oczekiwań klienta? Oto jest pytanie! 23

24 Poradnik managera zespołu handlowego

II. Dobór handlowców Panuje przekonanie, że albo się ktoś nadaje do bycia handlowcem, albo nie. Po prostu trzeba mieć talent. Tyle tylko, że poszukiwanie mistrzów świata w sprzedawaniu ze swej natury skazane jest na porażkę. Bo ilu genialnych ludzi możemy zwerbować i co ważniejsze ile trzeba by im było zapłacić? Odpowiedź na tak postawione pytanie sprowadza nas na ziemię: Firma to nie drużyna piłkarska, nie musi składać się z gwiazd. Powinna za to efektywnie funkcjonować, a gdy mamy na myśli konkretnie przypadek zespołu handlowego powinna efektywnie sprzedawać. Łatwo powiedzieć, ale to jak zrobić? Przede wszystkim trzeba zauważyć, że poważny handel rzadko kończy się na jednej wizycie, podczas której dokonuje się transakcja. Jest to raczej proces mozolnego zdobywania klienta w wielu krokach. W dalszych rozdziałach będziemy sobie mówili o tym, jakie to będą kroki. Teraz ważne jest to, że już samo odróżnienie pojęcia handel od pojedynczej sprzedaży daje do myślenia. Słowo proces, sugeruje, że istnieje jakiś algorytm postępowania. 25

Zatem możemy zobaczyć, narysować, opisać ten algorytm i monitorować jego przebieg. Gdy jesteśmy na etapie monitoringu procesu już tylko niewielki krok dzieli nas od kontrolowania procesu sprzedaży. Jeżeli możemy kontrolować proces, to wystarczy poszczególne etapy w tym procesie wykonać dostatecznie dobrze na takim poziomie, aby można było uznać etap sprzedaży za udany. Należałoby więc te etapy sprzedaży dobrze zdefiniować i określić, jak powinny przebiegać. Stąd już tylko niewielki krok do określenia cząstkowych kryteriów sukcesu i dopełnienia algorytmu przez następny krok, który musimy ustalić w zależności od sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Jak widać jest to dość jasny i kompletny system (technologia) sprzedaży, w którym handlowiec jest tylko wędrowcem, wędrującym po wyznaczonym szlaku. W takim systemie szczególne talenty handlowca nie wydają się już takie ważne. Więc może dobór pracowników nie jest aż tak ważny? Tak dobrze to nie ma, bo algorytm postępowania jest wprawdzie określony, ale nie do końca jest tak, że samo jego formalne wypełnienie przyniesie sukces. Wchodzi tutaj w grę szeroki zakres: czynników psychologicznych (osobowość handlowca), czynników merytorycznych (wiedza na temat produktu). Algorytm postępowania zapewnia tylko to, że nie zagubimy się w meandrach spotkań handlowych. Zatem niezmiernie istotne jest, aby zespół handlowy był dobrany z uwzględnieniem tych dwóch czynników: kompetencji psychologicznych (odpowiednich do stania się 26

handlowcem), kompetencji specyficznych (odpowiedniej wiedzy na temat produktu, który się sprzedaje). Raczej to nic dziwnego, że wraz z rozwojem naszych rynków bardzo wzrasta poziom wiedzy merytorycznej dotyczącej produktów. O ile 20 lat temu, tzw. dobry handlowiec sprzedawał wszystko, to dziś każdy poszukuje specjalistów z branży. Wzrasta więc zapotrzebowanie na szkolenie inżynierów z branży do roli handlowców. Nastręcza to wiele problemów, gdyż praca inżyniera ma zazwyczaj zupełnie inny charakter niż handlowców. Zatem coraz częściej zadawane jest pytanie: kompetencje specyficzne czy handlowe, co jest ważniejsze? Podstawowy problem doboru zespołu handlowego jest więc następujący: inżynier specjalista czy dobry handlowiec? Tak naprawdę potrzebujemy obu tych kompetencji i to maksymalnie rozwiniętych, tyle że to, żeby posiadała je dana osoba, nie jest do końca możliwe. Z natury rzeczy cechy osobowości typowego inżyniera i typowego handlowca (o ile coś takiego jak typowy inżynier i typowy handlowiec w ogóle istnieje) są właściwie przeciwstawne. Mocno upraszczając, zakładam tutaj, że inżynier specjalista będzie introwertykiem, a typowy handlowiec ekstrawertykiem. Ale może się zdarzyć inaczej. I jeżeli tak się nam uda, to nie ma kłopotu, mamy szczęście. Przypomnijmy dla porządku: introwertyk ktoś mocno skoncentrowany na danych, ekstrawertyk osoba skoncentrowana relacjach i kontaktach z innymi. (Jest to tylko modalna, czyli najczęściej spotykana sytuacja, bo zawsze znajdzie się osoba zaprzeczająca regule, np. inżynier ekstrawertyk. 27

Zresztą inżynier to dość szeroka kategoria, więc raczej powinienem posłużyć się określeniem wysoko wyspecjalizowany specjalista ). Mimo że cechy te są względem siebie przeciwstawne, to jednak rzadko występują w czystej postaci. Najczęściej znajdujemy się gdzieś na osi introwersji i gdzieś na osi ekstrawersji. Nieważne, czy jesteśmy inżynierami czy handlowcami z urodzenia. Trochę tego, trochę drugiego a wszystko zmienia się jeszcze dodatkowo w zależności od sytuacji. Inaczej zachowujemy się na imieninach u cioci, a inaczej w pracy. Tym niemniej pozostaje pewna tendencja. W sensie, że na imieninach u cioci prawie wszyscy przesuwają się w stronę ekstrawersji w stosunku do tego, co robią na co dzień, i stają się bardziej wyczuleni na relację z innymi uczestnikami biesiady, bo takie są kulturowe schematy, którym podlegamy. Oczywiście można poszukiwać diamentu, który będzie miał obie te cechy równie mocno wyeksponowane (szybka wymienność cech osobowości), ale to równie trudne jak wygrana w totolotka. A nawet jeżeli taką osobę znajdziemy, to i tak okaże się, że za takie pieniądze, jakie mu oferujemy, do naszej firmy nie przyjdzie. Zatem nie tędy droga. Większość firm rozdziela te dwie kompetencje i oddzielnie zatrudnia handlowców i technologów, aby uniknąć powyższego problemu. Jeżeli rzeczywiście można rozdzielić te funkcje to po problemie, ale najczęściej się nie da! Pisząc to, mam na myśli wszystkie te firmy, w których potrzeba choćby minimalnej znajomości produktu i technologii, aby można było nawiązać komunikację z klientem. Niektóre spośród tych firm po prostu poszukują inżyniera i próbują z niego zrobić handlowca z bardzo różnym skutkiem. 28

Jeszcze jedno rozróżnienie wiążące się z tematem zdolności handlowych, niejako przyrodzonych, to poziom lęku. Jak wszystkie cechy osobowościowe jest on nie tyle genetyczny, ile nabyty w dzieciństwie. Dlatego w poprzednim zdaniu napisałem niejako przyrodzony. Nie będziemy się przecież spierać o to, czy jest to cecha genetycznie przyrodzona czy też nabyta, bo istotne jest dla nas tylko to, że ona istnieje! Ludzie z dużym poziomem lęku częściej są introwertykami skupionymi na sobie, a nie na relacjach z innymi. Co za tym idzie, bardzo trudno im nawiązać kontakt z nieznajomymi i nie sprawia im to przyjemności. Za to mają wiele cech, które doskonale sprawdzą się przy innych zadaniach w firmie. Dobrze się czują w swoim świecie, np. w laboratorium, spędzając czas i pracując ze znanymi sobie ludźmi i zadaniami. Nie znoszą nowych sytuacji i poznawania nowych ludzi. Zatem nawet najlepsze szkolenia handlowe niewiele tu pomogą. Szkolenie takich ludzi na handlowców to czysta strata czasu i pieniędzy. Dlatego właśnie doborem pracowników powinien kierować doświadczony psycholog, aby nie działać wbrew oczywistym predyspozycjom człowieka, bo to nigdy nie wychodzi na dobre! (Więcej na temat tych spraw mówię podczas szkoleń i audytów w firmach klienta). 29

30 Poradnik managera zespołu handlowego

III. Czy można nauczyć się sprzedaży, handlu? Wszystko zależy od tego, co uznajemy za sprzedaż, a co rozumiemy poprzez termin handel? Najczęściej sprzedaż jest to wymiana towaru na pieniądze, a formalnie wystawienie faktury. Tak dzieje się w sytuacjach jednorazowej, raczej przypadkowej, sprzedaży za niewielką sumę. I to jest stosunkowo łatwe, każdy po krótkim przyuczeniu da sobie radę. Oczywiście taka sprzedaż też jest potrzebna, ba chyba występująca najczęściej (dotyczy głównie towarów szybko rotujących, codziennego użytku). Gdy nie ma sprzedaży, nie dzieje się nic! Zdarza się często, że taka sprzedaż jest po prostu wciskaniem towaru, którego klient świadomie by nie wybrał. Po to handlowiec korzysta z trików, uciekając od rzeczowego porównania towarów i korzyści. Przy klientach stałych, znanych od lat, tak działać się nie da. Handlowiec, tak jak saper, oszukać może tylko raz konsekwencje są dość oczywiste. Handel produktami szybko rotującymi, codziennego użytku, jaki ma miejsce w supermarketach, choć nie jest to sprzedaż jednorazowa, i raczej nie jest też przypadkowa, lecz jest wynikiem zaplanowanej i przemyślanej kampanii reklamowej (pozycjonowania), tutaj nas nie zajmuje, gdyż rządzi się trochę innymi prawami i wymagałby napisania osobnego poradnika. W tym tekście chcemy się przyjrzeć sprzedaży i handlowi, w ramach których jest potrzebna dłuższa relacja z klientem. Najczęściej jest tak w branżach, w których nasze produkty są tylko komponentami w produkcji naszego klienta biznesowego (B to B) lub służą do dalszej odsprzedaży; tam gdzie trzeba spełnić obiektywne kryteria jakościowe i cena nie zależy tylko od subiektywnej oceny. (Chociaż w efekcie końcowym subiektywna ocena, w mniejszym lub większym stopniu, zawsze bierze udział w decyzjach zakupowych, nawet jeżeli świadomie staramy się od tego 31