Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury Załącznik nr 2 Szablon Struktury Master Planu dla Programu Nowe Centrum Łodzi do 2030 roku KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Kwiecień 2012 Ten raport zawiera 16 strony/stron Raport nr 4 z dnia 8 kwietnia 2012 2011 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezalenych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeone.
Spis treści 1 Wstęp 3 1.1 Cele strategiczne Master Planu 3 1.2 Priorytety 3 1.3 Działania 3 1.4 Cele Programu NCŁ 4 1.4.1 Cel główny Programu NCŁ 4 1.4.2 Cele bezpośrednie Programu NCŁ 4 1.4.3 Rezultaty Programu NCŁ 4 1.4.4 Produkty Programu NCŁ 5 1.5 Określenie docelowej roli Programu i korzyści z jego realizacji 5 2 Program NCŁ stan obecny 6 2.1 Rola Programu NCŁ - perspektywa Polski 6 2.1.1 Rola Programu dla Polski 6 2.1.2 Rola Programu dla województwa łódzkiego 6 2.1.3 Rola Programu dla Łodzi 6 2.2 Charakterystyka poszczególnych projektów 6 2.3 Stan realizacji projektów i Programu 6 2.4 Podmioty realizujące projekty i Program 6 2.5 Analiza SWOT dla projektów 6 2.6 Analiza SWOT dla Programu 6 3 Plan wdroenia Programu 7 3.1 Harmonogram realizacji Programu 7 3.2 Charakterystyka planu wdroenia poszczególnych projektów wchodzących w skład Programu 7 3.3 Struktura zarządzania Programem 8 3.4 Formuła realizacji Programu 8 3.5 Identyfikacja interesariuszy oraz określenie ich zaangaowania w Programie 8 4 Uwarunkowania wdroenia Master Planu 9 4.1 Uwarunkowania prawne 9 4.2 Uwarunkowania finansowe 9 4.3 Uwarunkowania organizacyjne 9 4.4 Uwarunkowania społeczne 9 4.5 Uwarunkowania czasowe 9 5 Plan finansowy 10 5.1 Plan finansowy Programu scenariusze inwestycyjne 10 5.2 Finansowanie poszczególnych projektów 10 1 2012 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.. Wszelkie prawa zastrzeone.
6 Wskaźniki do ewaluacji i oceny Master Planu 10 6.1 Wskaźniki kluczowe do oceny etapów Master Planu 10 6.2 Wskaźniki uzupełniające do oceny etapów Master Planu 11 7 Konsekwencja zaniechania realizacji Master Planu 11 7.1 Uzasadnienie proponowanych rozwiązań 11 7.2 Konsekwencje zaniechania 11 8 Analiza ryzyka dla działań w ramach Master Planu 11 8.1 Ryzyko rynkowe 13 8.2 Ryzyko dotyczące działań inwestycyjnych 13 8.3 Ryzyko opóźnień działań Master Planu 13 8.4 Ryzyko braku lub niewystarczającego finansowania 13 8.5 Pozostałe czynniki ryzyka 13 9 Nadzór nad wdroeniem, monitorowanie, tryb weryfikacji i aktualizacji Master Planu 14 9.1 Nadzór nad wdroeniem oraz monitorowanie Programu 14 9.2 Tryb aktualizacji i weryfikacji Master Planu 15 2 2012 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.. Wszelkie prawa zastrzeone.
1 Wstęp 1.1 Cele strategiczne Master Planu W poniszym rozdziale powinny zostać opisane główne cele o charakterze strategicznym, jakie Program NCŁ powinien osiągnąć w horyzoncie czasowym Master Planu (do roku 2030). Głównym celem dokumentu jest opisanie podejścia do realizacji Programu NCŁ. Do szczegółowych celów natomiast naleą: Określenie zakresu Programu, Określenie formuły realizacji Programu, Zaplanowanie prac w ramach Programu, Wskazanie ryzyk dla realizacji Programu, Stworzenie moliwości kompleksowej weryfikacji postępów w realizacji Programu i poszczególnych projektów wchodzących w jego skład. Master Plan powinien zapewnić wspólne zrozumienie podejścia do Projektu dla wszystkich zaangaowanych stron, a w szczególności jego celów, zakresu i ograniczeń. Dokument ten będzie dokumentem bazowym, względem którego będą opracowywane procedury projektów oraz oceniany będzie postęp prac w Projektach wchodzących w skład Programu NCŁ. 1.2 Priorytety Program NCŁ wymaga ukierunkowania na działania, których efekty będą odczuwane przez moliwie dua liczbę uytkowników lub te mogą być istotne z punktu widzenia gospodarki kraju i regionu. Priorytety Master Planu mają charakter operacyjny i słuą realizacji celów strategicznych. 1.3 Działania W ramach Master Planu przyjmuje się realizację działań, które słuą zaspokojeniu potrzeb uytkowników. Działania powinny zostać ujęte w harmonogramie Programu, który pozwoli na terminową realizację przedsięwzięcia. Główne procesy związane z opracowywaniem harmonogramu realizacji projektu: Identyfikacja działań określenie poszczególnych działań, które trzeba wykonać w celu uzyskania rónych produktów cząstkowych Programu; Określenie kolejności działań - ustalenie i opisanie logicznych zaleności pomiędzy działaniami; Określenie czasu trwania działań określenie czasu trwania poszczególnych działań wyraonego w ustalonych jednostkach; 3
Opracowanie harmonogramu analiza kolejności działań, ich czasu trwania oraz wymagań dotyczących zasobów potrzebnych do ich realizacji w celu stworzenia harmonogramu projektu; Kontrola harmonogramu ustalenie trybu kontroli zmian w harmonogramie Programu. W ramach Programu powinien zostać utworzony harmonogram uwzględniający wszystkie projekty wchodzące w jego skład. Ponadto w ramach kadego projektu powinien być opracowany harmonogram spójny z harmonogramem Programu i zawierający listę wszystkich działań w projekcie. Ze względu na to, e działania w projektach oddziałują na siebie, a take na działania w innych obszarach, procesy aktualizacji harmonogramów w Programie oraz w poszczególnych projektach powinny być powiązane. 1.4 Cele Programu NCŁ 1.4.1 Cel główny Programu NCŁ Główny cel Programu NCŁ został określony w Uchwale Rady Miasta z 28.08.2008 r. Nadrzędnym celem Programu jest wykreowanie nowego, funkcjonalnego centrum Miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi, które powstawać będą z udziałem kapitału prywatnego. Cel ogólny (zwany równie celem strategicznym bądź głównym) Programu / projektów powinien wyjaśniać, dlaczego projekt jest wany dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów dla innych grup. Cel ogólny zapisany w uchwale spełnia podane wymagania. Oprócz celu głównego powinny zostać określone dla Programu oraz kadego projektu cele bezpośrednie, rezultaty oraz działania. 1.4.2 Cele bezpośrednie Programu NCŁ Cele bezpośrednie odnoszą się do kluczowych zagadnień i powinny być definiowane w kategoriach długoterminowych korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową, będących rezultatem wykorzystywania usług przewidzianych przez program. Cele bezpośrednie powinny być: proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz określone w czasie. 1.4.3 Rezultaty Programu NCŁ Rezultaty (wyniki) opisują wyniki projektu i są to usługi, które będą dostarczane grupie docelowej bądź beneficjentom. Rezultaty powinny być moliwe do obliczenia i kontroli (np. poprzez określenie liczby osób odwiedzających planowane instytucje lub przewidziana liczba utworzonych miejsc pracy). 4
1.4.4 Produkty Programu NCŁ Produkty są to wytworzone w ramach projektu obiekty i budynki. Wytworzenie produktów powinno być mierzone wskaźnikami produktu (np. liczba wybudowanych obiektów, kubatura nowego obiektu). 1.5 Określenie docelowej roli Programu i korzyści z jego realizacji W tym podrozdziale powinien zostać określony stan docelowy, który zostanie osiągnięty po zrealizowania działań objętych Master Planem oraz korzyści z realizacji Programu NCŁ. 5
2 Program NCŁ stan obecny W poniszym podrozdziale powinien znaleźć się opis stanu realizacji Programu na dzień sporządzania Master Planu. Ze względu na to, e Master Plan jest dokumentem sporządzanym na długi okres i w związku z tym ta część szybko moe ulec dezaktualizacji to nie powinna być zbyt szczegółowa. 2.1 Rola Programu NCŁ - perspektywa Polski W poniszym rozdziale powinna zostać opisana rola Programu dla otoczenia, w którym jest on realizowany. 2.1.1 Rola Programu dla Polski 2.1.2 Rola Programu dla województwa łódzkiego 2.1.3 Rola Programu dla Łodzi 2.2 Charakterystyka poszczególnych projektów W niniejszym rozdziale powinien znaleźć się krótki opis przedsięwzięć realizowanych w ramach Programu. 2.3 Stan realizacji projektów i Programu W niniejszym rozdziale powinien zostać przedstawiony stan realizacji projektów na dzień sporządzania Master Planu. 2.4 Podmioty realizujące projekty i Program 2.5 Analiza SWOT dla projektów 2.6 Analiza SWOT dla Programu 6
3 Plan wdroenia Programu 3.1 Harmonogram realizacji Programu Harmonogram Programu powinien być kluczowym dokumentem kontrolnym, który przedstawia pełen obraz funkcjonowania Programu. Harmonogramy projektów powinny być skorelowane z harmonogramem Programu. Harmonogram Programu umoliwi osiągnięcie wszystkich celów Programu oraz monitorowanie programu w trakcie jego realizacji. Opracowanie harmonogramu powinno uwzględniać: Identyfikację działań określenie działań, które trzeba wykonać w celu uzyskania rónych produktów cząstkowych projektu; Określenie kolejności działań ustalenie i opisanie logicznych zaleności pomiędzy działaniami; Estymację czasu trwania działań określenie czasu trwania działań; Kontrolę harmonogramu kontrola zmian w harmonogramie programu. Harmonogram Programu powinien być bardziej ogólny ni harmonogramy poszczególnych projektów, które powinny opisywać wszystkie działania od początku (koncepcji projektu) a do zamknięcia projektu. Harmonogram Programu powinien opisywać główne kamienie milowe i terminy realizacji. 3.2 Charakterystyka planu wdroenia poszczególnych projektów wchodzących w skład Programu W tym rozdziale powinny zostać opisane plany wdraania poszczególnych projektów uwzględniające: Cele projektów, Harmonogram projektu, Interesariuszy zaangaowanych w realizację projektu oraz ich role dla projektu, Strukturę zarządzania w projekcie, Rezultaty projektu, Podstawowe wskaźniki realizacji projektu. 7
3.3 Struktura zarządzania Programem Ustalenie przejrzystej i efektywnej struktury zarządzania Programem ma podstawowe znaczenie dla realizacji Programu. Planowanie struktury zarządzania powinno obejmować ustalenie, opis oraz przydzielenie ról i zaleności hierarchicznej (które mogą być przydzielone zarówno pojedynczym osobom, jak i grupom). Kada modelowa struktura zarządzania programem powinna zostać dostosowana do przedmiotowego programu. 3.4 Formuła realizacji Programu W niniejszym rozdziale powinien zostać określony zakres współpracy z firmami zewnętrznymi w zakresie realizacji Programu. Rozdział ten powinien take zawierać opis wymaganych kroków, które powinny zostać podjęte przez jednostkę realizującą dany projekt wchodzących w skład Programu w celu pozyskania inwestora prywatnego. 3.5 Identyfikacja interesariuszy oraz określenie ich zaangaowania w Programie Interesariusze Programu to osoby / organizacje aktywnie zaangaowane w realizacji programu lub osoby / organizacje, której interesy podlegają korzystnym lub niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia Programu. Mogą oni wpływać na Program i jego rezultaty. Dlatego te tak istotne jest określenie interesariuszy Programu, ustalenie ich wymagań, a następnie kierowanie nimi i kształtowanie w taki sposób, aby zadbać o realizację celów Programu. W następstwie analizy interesariuszy powinna zostać utworzona mapa interesariuszy zawierająca m.in.: Klasyfikację interesariuszy (wewnętrzni, zewnętrzni / wspierający, naturalny, utrudniający); Rolę i odpowiedzialność interesariusza w stosunku do Programu; Jednostkę nadzorująca interesariusza; Kluczowe obszary zainteresowań; Strategia angaowania interesariuszy; Plan działania w stosunku do interesariusza. W czasie realizacji Programu interesariusze mogą się zmieniać, dlatego te lista to powinna być aktualizowana. 8
4 Uwarunkowania wdroenia Master Planu W niniejszym rozdziale powinny zostać opisane najwaniejsze czynniki / okoliczności mające wpływ na realizację Programu NCŁ. Najwaniejsze uwarunkowania mona przyporządkować do poniszych grup: 4.1 Uwarunkowania prawne 4.2 Uwarunkowania finansowe 4.3 Uwarunkowania organizacyjne 4.4 Uwarunkowania społeczne 4.5 Uwarunkowania czasowe 9
5 Plan finansowy 5.1 Plan finansowy Programu scenariusze inwestycyjne W rozdziale tym powinny zostać przedstawione zatwierdzone plany finansowania dla projektów, które ju są w trakcie realizacji oraz plany pozyskania finansowania dla projektów planowanych wraz z rozpisaniem rónych scenariuszy finansowych. 5.2 Finansowanie poszczególnych projektów W ramach planu finansowego powinno się przeanalizować następujące główne procesy: Planowanie zasobów określenie, jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały) i w jakich ilościach są potrzebne do realizacji działań w projekcie; Szacowanie kosztów określenie przyblionej wartości kosztu zasobów niezbędnych do realizacji działań w projekcie; Budetowanie kosztów przydzielenie szacunkowego kosztu całkowitego do poszczególnych projektów; Kontrola kosztów kontrola zmian w budecie. Powysze procesy oddziałują na siebie oraz na procesy w innych obszarach. W celu dokonania analizy kosztów mona wykorzystać następujące techniki i narzędzia: Opinie ekspertów; Określenie rónych wariantów realizacji; Oprogramowanie wspomagające zarządzania projektem. Plan finansowy poszczególnych projektów powinien określać jaka część jest finansowania ze środków UE, a jaka przez inne podmioty (Miasto Łódź, Województwo Łódzkie, prywatni sponsorzy). W tym punkcie powinien zostać opisany take planowany model finansowania projektów, które będą realizowane w przyszłości. Dla kadego projektu powinny zostać rozwaone scenariusze z rónymi źródłami finansowania. 6 Wskaźniki do ewaluacji i oceny Master Planu 6.1 Wskaźniki kluczowe do oceny etapów Master Planu W ramach Programu powinny zostać ustalone wskaźniki stosowane jako mierniki procesu dąącego do osiągnięcia celów Programu. Wskaźniki te powinny być wykorzystywane jako narzędzia kontroli uywane do sprawdzania stopnia realizacji celu Programu, aby mona było ocenić postęp i podjąć ewentualną korektę. 10
Wśród wskaźników powinny zostać ujęte wskaźniki określające: Postęp finansowy Programu, Postęp czasowy Programu, Postęp prac w Programie. W ramach niniejszego podrozdziału powinny zostać określone przedziały czasowe, po których będzie następowała weryfikacją wskaźników, przedziały dopuszczalnych odchyleń oraz procedury uruchamiane po przekroczeniu punktów krytycznych. 6.2 Wskaźniki uzupełniające do oceny etapów Master Planu Poza wskaźnikami kluczowymi uzasadnione jest stosowanie do oceny realizacji działań Programu wskaźników uzupełniających (na poziomie projektów). W ramach kadego projektu powinny zostać określone obligatoryjne wskaźniki do oceny stanu realizacji i efektywności projektu. W ramach niniejszego podrozdziału powinny zostać określone terminy weryfikacji wskaźników, przedziały dopuszczalnych odchyleń oraz procedury uruchamiane po przekroczeniu punktów krytycznych. 7 Konsekwencja zaniechania realizacji Master Planu 7.1 Uzasadnienie proponowanych rozwiązań 7.2 Konsekwencje zaniechania Opis negatywnych skutków zaniechania realizacji Programu. 8 Analiza ryzyka dla działań w ramach Master Planu W ramach Programu powinno się koordynować wykonanie projektów wchodzących w jego skład. W kadym punkcie danego projektu / programu mogą wystąpić wydarzenia lub sytuacje mogące wpływać na kierunek Programu, jego realizację lub osiągnięcie poądanych rezultatów. Istotą zarządzania programem jest potrzeba zarządzania i tolerowania złooności i ryzyka. Zarządzania ryzykiem programu powinno być zgodne z wewnętrznymi zasadami organizacji oraz powinno być dostosowane do kontekstu danego programu. Zarządzania ryzykiem to systematyczny proces identyfikacji, analizy oraz realizacji na czynników ryzyka projektu. Zarządzania ryzykiem powinno obejmować co najmniej: 1. Planowanie zarządzania ryzykiem określenie podejścia do zarządzania ryzykiem w projekcie oraz planowania działań w tym zakresie. Poziom, rodzaj oraz przejrzystość zarządzania ryzykiem powinny być współmierne zarówno do ryzyka obecnego w projekcie, jak i do znaczenia samego projektu dla organizacji; 11
2. Identyfikacja czynników ryzyka zidentyfikowanie czynników ryzyka i innych obszarów o niepewnym charakterze. Ich efektywna identyfikacja zaley od zrozumienia kontekstu programu, tak aby móc uniknąć obszarów, które zostały ominięte w trakcie analizy. Kontekst programu obejmuje takie czynniki jak: polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, prawne, środowiskowe, ale obejmuje te przemysł, rynki, lokalizację, technologię. Ryzyko powinno być identyfikowane w stosunku do celów programu. 3. Jakościowa analiza czynników ryzyka ustalenie, które ryzyka mogą wpływać na projekt, i opisanie ich cech charakterystycznych; 4. Ilościowa analiza czynników ryzyka określenie prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia poszczególnych ryzyk i szacowanie ich wpływu na program; 5. Planowanie reakcji na ryzyko opracowanie opcji postępowania oraz określenie działań zwiększających potencjalne korzyści i zmniejszających zagroenia dla celów projektu; 6. Monitorowania i kontrola ryzyka obserwacja zidentyfikowanych czynników ryzyka 7. monitorowania ryzyka rezydualnego, identyfikacja nowych ryzyk, wdraanie planów zmniejszenia ryzyka oraz ocena ich skuteczności przez cały cykl ycia projektu. Ryzyko powinno być regularnie zarządzane. Organ zarządzający programem powinien otrzymywać, przeglądać i działać w oparciu o raporty dotyczące ryzyka, fundamentalne znaczenie ma terminowa komunikacja informacji związanych z ryzykiem programu do kierownictwa, aby umoliwić podejmowanie decyzji opartych na właściwych informacjach. Procesy te oddziałują wzajemnie na siebie, a take na procesy w innych obszarach. W celu efektywnego zarządzania ryzykiem oraz realizacji programu w procesy dotyczące ryzyka powinni być zaangaowani interesariusze programu. Ich rola, odpowiedzialności oraz poziom zaangaowania, który zostanie przez nich podjęty w procesie zarządzania ryzykiem powinien być określona na początku realizacji programu. Aby korzyści zarządzania ryzykiem mogły być realizowane wane jest aby proces ten był kierowany i pobudzony dzięki stworzeniu odpowiedniej struktury wspierającej. 12
8.1 Ryzyko rynkowe 8.2 Ryzyko dotyczące działań inwestycyjnych 8.3 Ryzyko opóźnień działań Master Planu 8.4 Ryzyko braku lub niewystarczającego finansowania 8.5 Pozostałe czynniki ryzyka 13
9 Nadzór nad wdroeniem, monitorowanie, tryb weryfikacji i aktualizacji Master Planu 9.1 Nadzór nad wdroeniem oraz monitorowanie Programu Plan wdroenia Master Planu (tzw. dokument implementacyjny) zostanie opracowany w terminie sześciu miesięcy od zatwierdzenia Master Planu przez Radę Miasta. Organem odpowiedzialnym za wdroenie oraz monitorowanie realizacji Master Planu będzie Prezydent Miasta. Dla celów nadzoru nad wdroeniem i monitorowaniem działań związanych z realizacją Master Planu powinien być oddelegowany zespół składający sie z osób mających doświadczenie w zarządzaniu projektami infrastrukturalnymi, finansowanymi z funduszy UE, jak równie w sektorze kolejowym. Plan wdroenia Master Planu powinien zawierać następujący zakres informacji: a. Plan organizacyjny szczegółowe określenie zadań i zakresu odpowiedzialności dla podmiotów Miasta zaangaowanych w realizację Master Planu, b. Szczegółowy harmonogram działań, uwzględniający poszczególne projekty inwestycyjne, c. Plan finansowy odpowiadający aktualnemu harmonogramowi działań, d. Schemat organizacyjny monitorowania i aktualizacji Master Planu (system obiegu informacji), e. Plan raportowania, uwzględniający propozycje narzędzi technologicznych wykorzystanych do raportowania, jak równie zakres informacji podlegających raportowaniu, f. System zarządzania ryzykiem realizacji działań objętych Master Planem, g. Plan komunikacji wyników Master Planu, h. Plan operacyjny na okresy roczne, przedstawiający szczegółowe cele, oraz działania. Zespół odpowiedzialny za nadzór nad wdroeniem i za monitorowanie Master Planu powinien przedstawiać kwartalne raporty z realizacji Master Planu. W przypadku wybranych działań, krytycznych z punktu widzenia realizacji harmonogramu, raportowanie powinno być przeprowadzane częściej. Oprócz informacji dotyczących realizacji Master Planu, raporty powinny zawierać identyfikacje kluczowych ryzyk oraz rekomendacje działań. System nadzoru nad realizacja Master Planu powinien być: ukierunkowany na rezultaty, tzn. umoliwiać szybkie pozyskiwanie informacji i generowanie raportów, na podstawie których będzie mona na bieąco identyfikować ryzyka i podejmować środki zaradcze; skoordynowany z działaniami innych jednostek administracyjnych pełniących nadzór nad wykorzystaniem funduszy unijnych. 14
Realizacja działań Master Planu powinna być na bieąco komunikowana, co umoliwi weryfikacje nie tylko przez organy nadzorcze, ale równie przez media i społeczeństwo: przedstawienie rezultatów działań, gdzie osiągnięto pozytywne rezultaty; przedstawienie ewentualnych opóźnień, oraz natychmiastowych działań naprawczych mających na celu minimalizacje ryzyk. Polityka komunikacji działań Master Planu (przy załoeniu, e będzie poprawnie realizowany) powinna być częścią planu promocji medialnej Miasta realizacja działań Master Planu i ich promocja powinny być kluczowymi zagadnieniami planu promocji Master Planu. Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem działań objętych Master Planem będzie wymagało odpowiednich zasobów ludzkich. Naley równie rozwayć outsourcing niektórych funkcji planu wdraania Master Planu podmiotom zewnętrznym. 9.2 Tryb aktualizacji i weryfikacji Master Planu Zakłada się, ze Master Plan będzie podlegał okresowej weryfikacji i aktualizacji co 2 lata, lub w przypadku wystąpienia zdarzeń wpływających w sposób istotny na jego realizację (np. istotnych zmian w harmonogramie). Plany operacyjne realizacji Master Planu powinny być sporządzane co 12 miesięcy i plan ich wykonania powinien stanowić o decyzji aktualizacji Master Planu. 15