ROZWÓJ prawdziwa istota przedsiębiorczości. 18 kwietnia 2013 r. Warszawa, Hotel Sheraton

ROZWÓJ prawdziwa istota przedsiębiorczości 18 kwietnia 2013 r. Warszawa, Hotel Sheraton

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Tomasz Wróblewski Partner Zarządzający Grant Thornton Polska Otwarcie II Forum Przedsiębiorców

Rozwój prawdziwa istota przedsiębiorczości Firmy, które rosną dzięki rozwojowi i ulepszeniom nie giną. Kiedy jednak firma przestaje być twórcza, kiedy uważa, że osiągnęła doskonałość i nie musi nic ulepszać, nic rozwijać już po niej. Henry Ford 4

Rozwój a wzrost Rozum mówi: istnieją trzy drogi rozwoju. Instynkt podpowiada: tylko jedna prowadzi do wzrostu. 5

Rozważny wzrost Rozważny wzrost: większy zysk, mniejsze ryzyko Czy małe i średnie przedsiębiorstwa powinny rosnąć? 6

Bariery rozwoju Analizą objęliśmy trzy główne aspekty: 1. Znaczenie MŚP dla polskiej gospodarki czyli jaką rolę sektor MŚP odgrywa w polskiej gospodarce. 2. Analiza MŚP w stosunku do dużych przedsiębiorstw czyli jakie korzyści MŚP przyniesie zwiększenie skali działalności 3.Bariery rozwoju przedsiębiorstw. czyli jakie bariery mają do pokonania przedsiębiorcy z MŚP, aby rozwijać swoje firmy. 7

Biurokracja główna bariera rozwoju biznesu Największe bariery rozwoju wskazywane przez przedsiębiorców w Polsce w latach 2007-2013 (% firm wskazujących daną barierę jako istotną lub bardzo istotną) 70 60 50 Spadek zamówień/spadek popytu Brak wykwalifikowanej siły roboczej 40 Niekorzystne przepisy/biurokracja 30 20 Koszty/dostępność finansowania Niedobór kapitału obrotowego 10 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013* Niedobór długoterminowego finansowania Źródło: Grant Thornton International Business Report 2007 2013 8

Walczmy o swoje Które z kwestii administracyjnych stanowią barierę rozwoju Twojej firmy? Jakie konsekwencje dla Twojej firmy powodują wskazane bariery? Jaki wpływ na rozwój Twojej firmy miałoby wprowadzenie rozważanych przez rząd rozwiązań? 9

Zapraszam na Forum Rozum + Instynkt = Sukces Tomasz Wróblewski Partner Zarządzający Grant Thornton Polska 10

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy? Na podstawie: K Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, 2010 prof. dr hab. Krzysztof Obłój Uniwersytet Warszawski Akademia Koźmińskiego

Logika PASJI Pasja sukcesu ma DWA (bliskie sobie) oblicza: Marzenie o innowacji rynkowej i istotnej zmianie oparte na dwóch pytaniach: dlaczego? i dlaczego nie? (Nintendo i Wii; Apple ipod, iphone i ipad, Grameen Bank, Progressive Corp) Indywidualne, emocjonalne zaangażowanie w sukces firmy wynikające z poczucia sensu, chęci współpracy, akceptacji reguł gry (c) K. Obłój 13

Odnowa PASJI działania Typowy model życia organizacji jest krzywą S okres stabilizacji, formalizacji, standaryzacji, doskonalenia zmiany cząstkowe okres rewitalizacji i budowy nowego modelu biznesowego, nowy rozdział w historii firmy okres wzrostu pionierski, dobry okres firmy okres powielania modelu biznesowego, brak wzrostu lub ograniczony wzrost, rotacja pracowników, wytracanie tempa doskonalenia firmy, zmiany struktur i procedur, polityczne gry. Jeden wariant to arogancja i poczucie pewności siebie jesteśmy najlepsi w tym co robimy; drugi to dobre mikro lub mezoruchy typu Organizational Improvement and Change (c) K. Obłój 14

Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation Progressive jest największym ubezpieczycielem motocyklistów na świecie i jednym z największych w USA ubezpieczycieli samochodów. Jest także firmą najbardziej rentowną i najszybciej rosnącą na rynku ubezpieczeń, który podobnie jak cały rynek finansowy, częściowo konsultacyjny, ceramiki, budowlany, transportu, telefonii i wielu usług jest rynkiem prawie towarowym (commodity) i trudno odróżnić produkty, ale można odróżnić nastawienie! (c) K. Obłój 15

Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation Progressive rządzi się 3 zasadami, które podtrzymują PASJĘ PRACOWNIKÓW I FIRMY -: hire the best, pay the most, feel free to experiment : our attitude is that we will try almost anything that makes sense and we ll stop it when it stops making sense. We ve spent a lot of money on dump ideas CEO of Progressive, P. Lewis lata 50te: wejście na rynek z opłatami ratalnymi (innowacja przeniesiona z innych rynków!) lata 60-70: wejście na nietypowe rynki (high risk insurence) ludzi młodych i starych z wyrafinowaną analizą statystyczną pierwsza wyrafinowana segmentacja klientów (korelacja pomiędzy charakterystyką kierowcy, 12 zmiennymi opisującymi pojazd, 16 zmiennych scoringowych plus typowa pogoda i liczba skrzyżowań w regionie zamieszkania kierowcy)-budowa wyrafinowanych modeli statystycznych (redukcja kosztów i ryzyka) (c) K. Obłój 16

Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation lata 80: wdrożenie fast service anytime, anywhere. Progressive zaczyna realizować obsługę klienta na miejscu wypadku mierząc czas reakcji w godzinach, a nie dniach. W tym celu buduje sieć komputerową połączoną z tysiącami miniciężarówek wyposażonych w komputery (mobile claims offices) które udają się na miejsce wypadku i wypisują czek kierowcy lub oceniają szkodę i kierują do warsztatu (lepsza obsługa i minimalizacja oszustw i strat) lata 90te : wdrożenie Comparison Quotes Progressive udostępnia pełną informację o kosztach ubezpieczenia w porównaniu z innymi ubezpieczycielami telefonicznie a potem on-line (c) K. Obłój 17

Logika odnowy pasji i rewizji strategii w branży usług Progressive Corporation lata 90te: wprowadzenie testowe Autograph na bazie GPS klienci mają zamontowany GPS, który śledzi użytkowanie (czas, dystans, pora dnia itd.) i płacą za użytkowanie pojazdu koniec lat 90tych: klienci, którzy korzystają z GPS otrzymują za opłatą dodatkowe usługi (śledzenie pojazdu, zdalne otwieranie drzwi, pomoc) 2001: wdrożenie TotalPro systemu relacji z ponad 800 wybranymi warsztatami, do których kierowani są (jeśli chcą) klienci Progressive. System pozwala klientom on-line ocenić warsztat i udziela instrukcji jak dojechać oraz jaki jest zakres usług (holowanie, samochód zastępczy, przewóz, hotel etc.). Klienci którzy korzystają z TotalPro mają priorytet napraw i ograniczoną (lifetime) gwarancję i mogą śledzić na bieżąco postęp w naprawach auta (jak drogę paczki w DHL lub UPS) (c) K. Obłój 18

Logika pasji i rewizji strategii Biznes Progressive pozostaje ten sam towarowe ubezpieczenia, które Progressive obudowuje innowacjami W kolejnych ruchach strategicznych Progressive wykorzystuje: Pojawienie się nowego rynku (high risk customers, motocykle) Nowe umiejętności (statystyka, modele ekonometryczne) Zmiany technologii (GPS, Internet) Zmiany oczekiwań klientów (cena, szybkość obsługi, przejrzystość opłat) Powstawanie sieci komplementariuszy warsztatów W kolejnych ruchach strategicznych Progressive tworzy nową go-tomarket story (c) K. Obłój 19

Logika pasji i rewizji strategii Dlaczego Progressive tak walczy o innowacje i emocjonalne zaangażowanie pracowników? Badania pokazują, że w rolach zawodowych-wykonawczych (sprzedawca, mechanik), top performer jest 12 razy bardziej produktywny niż najsłabszy pracownicy i 85% bardziej produktywny niż przeciętna w firmie. W pracach złożonych, których typowym przypadkiem jest menedżer, top performer jest 127% bardziej produktywny niż przeciętna firmy. Badania w ponad 200 firmach i organizacjach na świecie sugerują, że 1/3 tej różnicy wynika z analitycznych i poznawczych kompetencji, a 2/3 jest pochodną zaangażowania emocjonalnego. Na poziomie zarządów prawie 80% różnic w efektywności wyjaśnia emocjonalne zaangażowanie i kompetencja. Source: Goleman (1998). (c) K. Obłój 20

Dlaczego firmy i menedżerowie tracą pasję działania? Utrata pasji działania jest pochodną trzech wspierających się procesów - występujących zwłaszcza w firmach, które odniosły sukces: Koncentracji uwagi na zadaniach, a nie na nowych wyzwaniach i szansach Tyranii dominujących produktów Dominującej logiki (widzenia świata) naczelnego kierownictwa założeń, modeli poznawczych, rutyn czyli map poznawczych kadry kierowniczej (c) K. Obłój 21

Jak się bronić przed utratą pasji działania być liderem na każdym szczeblu Nie upraszczać obrazu otoczenia! - w analizie otoczenia i swojego działania wyjść poza peryskopową wizję i analizować słabe sygnały rozmawiając z klientami, nieklientami, komplementariuszami, innymi filiami w swojej sieci, firmami spoza branży, akademikami etc.( SMG/KRC analiza sygnałów w sieci, Google Technology Talks ) Rozszerzać definicje głównego biznesu! -jak byłby zdefiniowany rynek gdyby nasz udział w rynku wynosił nie 25% a 15%??? i zakres stosowanego języka zwiększając bogactwo dialogu w ramach firmy oraz zakres analizowanych opcji (GE services) (c) K. Obłój 22

Jak się bronić przed utratą pasji działania być liderem Odnawiać i powtarzać swoją opowieść czyli dominującą logikę opowieść jest ważna bowiem łatwo ją zakomunikować pracownikom, klientom, rynkowi i dzięki niej wiemy kim jesteśmy, o co nam chodzi, co jest dla nas ważne i co chcemy osiągnąć. To buduje motywację i zaangażowanie. Opowieść Lukasa, Eurobanku, Alior Banku Wnosić trochę radości i zabawy w biznes odnawiać firmę i definicję jej przewagi, odnawiać produkty i usługi (co czasami wcale nie oznacza Innowacji!), odwracać sekwencję : analiza zrozumienie - działanie w sekwencję działanie analiza zrozumienie, która jest sensem szukania nowych pasji, przewag i eksperymentowania na poziomie indywidualnym i grupowym. Eksperyment oznacza dewiację, upór i odrobinę dobrej zabawy a czasami radosnej głupoty. (c) K. Obłój 23

Jak zapewnić dyscyplinę decyzji strategicznych? 1.Prostota Czy strategia firmy spełnia to kryterium? 2.Komplementarność wewnętrzna Czy strategia firmy spełnia to kryterium? - 3.Spójność zewnętrzna Czy strategia firmy spełnia to kryterium? 24

Prosta = Łatwa Prostota polega na tym, że można określić kluczowe wybory z jakich składa się strategia firmy 25

Komplementarność tłoki grają równo Komplementarność polega na dwóch rzeczach: wybory wzajemnie wzmacniają swoją skuteczność (jak w Ziaja, Ryanair, Red Bull, Black itd.) Wybory są spójne z procedurami i kulturą organizacyjną firmy (jak w SMG/KRC, McKinsey czy McDonald s) Komplementarność ułatwia komunikację, budowę systemu motywacyjnego i ocenę talentów 26

Zewnętrzna spójność Zewnętrzna spójność polega na tym, iż strategia musi być dopasowana do trendów i zmian w otoczeniu łatwiej się płynie z prądem niż pod prąd tak jak strategie Atlasa, Liedla czy Facebooka Stąd zawsze jest ważna zasada zawiasa i terytorium trzeba mądrze dopasować się do logiki wymagań konsumenta i reguł konkurencji na swoim terytorium 27

Dziękuję za uwagę prof. dr hab. Krzysztof Obłój Uniwersytet Warszawski Akademia Koźmińskiego

PANEL DYSKUSYJNY Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy? Moderacja: Robert Stanilewicz, Redaktor, TVN CNBC Robert Dwiliński Prezes Zarządu, Ammono Zbigniew Juroszek Prezes Zarządu, Atal Jacek Rozwadowski Wiceprezes Zarządu, Enel-Med

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Rozwój magiczna formuła czy ciężka praca? prof. dr hab. Henryk Mruk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Agenda wartość dla konsumenta zmiana paradygmatu czynniki sukcesu w zmieniającym się otoczeniu zarządzanie nastawione na satysfakcję konsumenta dostosowanie przedsiębiorstwa do zmieniającego się konsumenta

Wartość dla konsumenta zmiana paradygmatu EDLP codziennie niska cena przegrywa z oferowaniem wartości - przykłady koncentracja na oferowaniu wartości wyzwanie strategiczne pułapki mentalne wartość realizacyjna moc wizualizacji proces wartości poszukiwanie, tworzenie, testowanie, komunikowanie, dostarczanie, nadzór nad korzystaniem potrzeby jawne i ukryte, insight konsumenta siła komunikatu bez grypy, jestem warta ponowienie kontaktu pogoń za nowym

Czynniki sukcesu w zmieniającym się otoczeniu obserwacja otoczenia liny nie da się pchać - globalizacja, informacja, media makrotrendy odczytanie i tworzenie trwają organizmy, które potrafią się przystosować cele ruchome są trudniejsze do trafienia niż stacjonarne skuteczne przywództwo o krok przed innymi budowanie organizacji uczącej się satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa

Zarządzanie nastawione na satysfakcję konsumenta miejsce tworzenia wartości w przedsiębiorstwie pułapki zarządzania silosowego integrator działań skupionych na wartości rola marketingu badanie potrzeb, uzgodnienia wewnętrzne, przygotowanie oferty, komunikowanie wartości, wsparcie marketingowe racjonalność czy emocjonalność konsumenta? inwestycja, oferta wysokowartościowa informacje z rynku pułapki i bariery

Dostosowanie przedsiębiorstwa do zmieniającego się konsumenta kultura organizacyjna najtrudniejszy do skopiowania element przewagi rynkowej inwestowanie w komunikację wewnętrzną nowe koncepcje design, sztuka ograniczanie dysfunkcji w pracy zespołowej rozwijanie kwalifikacji pracowników skuteczne przywództwo i skuteczna sukcesja sprzedaż produktów czy uczenie klienta sztuki kupowania? rynki B2B a B2C - indywidualizacja utrzymywanie zaangażowania

Łut szczęścia czy w pocie czoła szczęście sprzyja umysłom przygotowanym eksperyment w synagodze jeśli znajdziesz pracę, którą pokochasz, do końca życia nie będziesz musiał pracować

Literatura Mruk H., Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012 Kotler Ph., Marketing, Wydanie XIV, Rebis, Poznań 2012 Doyle P., Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003 Johnson S., Kto zabrał mój ser?, Studio Emka, Warszawa 2000 Lundin S. C., Paul H., Christensen J., Fish! Chwyciło!, Studio Emka, Warszawa 2001 Ariely D., Potęga irracjonalności, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 2009 Kahneman D., Pułapki myślenia, Media Rodzina, Poznań 2012 Thaler R., Sunstein C., Impuls, Zysk i S-ka, Poznań 2012 Amen D., Zmień swój mózg, zmień swoje ciało. Jak pobudzić mózg, aby uzyskać wymarzone ciało, MTBiznes, Warszawa 2012 Brooks D., Projekt życie, Znak, Kraków 2012 Harward Business Review (Polska)

Dziękuję za uwagę prof. dr hab. Henryk Mruk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

PANEL DYSKUSYJNY Rozwój magiczna formuła czy ciężka praca? Moderacja: Robert Stanilewicz, Redaktor, TVN CNBC Magdalena Kwiatkiewicz Współzałożycielka, YES Biżuteria prof. dr hab. Henryk Mruk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Henryk Orfinger Prezes Zarządu, Dr Irena Eris Ewa Sobkiewicz Współwłaścicielka, Salve Medica

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Lider rozwoju wizjoner i innowator czy wytrwały realizator? Krzysztof Lis Country Manager Toshiba Poland

Studium przypadku Agenda: 1. Studium przypadku 2. Co z tego część 1 3. Co z tego część 2

Studium przypadku Założenia: 1. Rozwój dywizji TV Toshiba Polska w latach 2010 2012 2. W ciągu 2 lat biznes zwiększył wolumen 4 krotnie, podnosząc zyskowność do określonych przez właścicieli celów, 5 krotnie zwiększając udział w rynku i przechodząc z 7 na 3 miejsce pod względem ilości sprzedawanego sprzętu TV w Polsce. 3. Jak przy niezmienionych celach strategicznych, zmieniał się sposób ich realizacji oraz rola i charakter przywództwa?

Studium przypadku dzień 0 Zdefiniowaliśmy cele strategiczne w 4 perspektywach na poziomie top line : 1. Finanse a) Generować 5% zyskowności na poziomie globalnym 2. Klienci a) Być 3 najbardziej wartościową i pierwszą japońską marką na rynku 3. Procesy a) Szybkość i elastyczność zdecydowanie powyżej średniej rynkowej 4. Ludzie & rozwój a) Szybkość i profesjonalizm zdecydowanie powyżej średniej rynkowej

Studium przypadku dzień 1 Ale okazało się, że w rzeczywistości jesteśmy.: 1. Finanse a) Dodatnia marża operacyjna, ale z trudem pokrywa własne koszty stałe 2. Klienci a) docelowi - nie znają nas; partnerzy handlowi ograniczona współpraca, niskie udziały 3. Procesy a) Choć optymalne, to zbyt proste i potencjalnie niedostosowane do nowej skali biznesu 4. Ludzie & rozwój a) Motywacja: minus 1.000,00 = > gorzej być nie może?

Studium przypadku dzień 2 Przy niezmienionych celach, zastosowaliśmy następujące podejście do ich realizacji: 1. Finanse a) Flex on full & ręczne sterowanie, duże inwestycje, nowa polityka cenowa & dynamiczne zarządzanie cenami oraz f/x 2. Klienci a) Identyfikacja rachunku strategicznego, selektywne podejście do rozszerzenia portfolio klientów b) Marketing 80% BTL / 20% ATL c) PR robimy hałas! 3. Procesy a) bez zmian (niestety?) 4. Ludzie & rozwój a) Motto: Impossible Is Nothing! b) Podejście: Jedziemy czołgiem! c) Kompetencje: bez znaczenia w końcu, jedziemy czołgiem;-)

Studium przypadku dzień 365 Minął rok : 1. Finanse a) Rekordowe zyski, ale b) Niestabilny proces, wąskie gardła, ograniczenia płynące z wzrostu 2. Klienci a) Mocno poszerzone portfolio klientów (partnerów handlowych), zamiast zainteresowania zaangażowanie b) choć wciąż niska świadomość klientów końcowych pierwsze zainteresowanie, ale c) Sprzedaż sinusoidalna, ciągłe zasypywanie dołków górkami, 3. Procesy a) Chaos! Luźne końce! Niewydolność! 4. Ludzie & rozwój a) Motywacja: Jestem Bogiem!

Studium przypadku dzień 365 + 1 Musieliśmy delikatnie zweryfikować nasze podejście: 1. Finanse a) Usztywnienie i standaryzacja systemu b) Transfer wiedzy i odpowiedzialności, odejście od ręcznego sterowania 2. Klienci a) Stabilizacja planowania i kontroli sprzedaży, b) Marketing 50% BTL / 50% ATL / kampania 360 stopni c) PR mało, ale dużo 3. Procesy a) Mapowanie / role / odpowiedzialności b) Optymalizacja i standaryzacja silami wewnętrznymi 4. Ludzie & rozwój a) Motto: Everything Is Possible! b) Podejście: Karabin snajperski (i mały granat) c) Kompetencje: Szkolenia!

Studium przypadku dzień 730 Minęły dwa lata : 1. Finanse a) Stabilne wysokie zyski przez większość roku, ale b) System elastyczny, ale wolny c) Nieprzygotowanie na turbulencje końca roku 2. Klienci a) Wzrost świadomości marki! b) Pełne portfolio partnerów handlowych, c) Biznes stabilny. ale na stabilne czasy 3. Procesy a) Standardowe i optymalne, ale b) W obecnej formie znów niewydolne! 4. Ludzie & rozwój a) Motywacja: Chcę się rozwijać, wiedzy!!!!

Studium przypadku dzień 730 + 1 Ponownie, zmieniliśmy nasze podejście: 1. Finanse a) Wszystkie światła na finanse! b) Nowe zasoby, procesy, narzędzia 2. Klienci a) B2C przez B2B b) Zaawansowane planowanie / CPFR / jeden krok przed partnerem i rynkiem c) Dedykowane innowacyjne rozwiązania sprzedażowe dla wybranych partnerów d) Marketing 50% BTL / 50% ATL / kampania 360 stopni e) PR mało, ale dużo, niszowo 3. Procesy a) Optymalizacja i standaryzacja silami wewnętrznymi jako sposób w jaki pracujemy b) Optymalizacja przez zewnętrznych doradców 4. Ludzie & rozwój a) Motto: What do YOU want to achieve? b) Podejście: Wsparcie z powietrza, ewentualny desant spadochronowy c) Kompetencje: Szkolenia, coaching, szkolenia, coaching.

Najważniejsze pytanie z biznesie I co z tego?

I co z tego?

I co z tego?

I co z tego? Stabilne rezultaty Elastyczne podejście ORDO AB CHAO

I co z tego..? 1. Autorytarny? 1. Przez konflikt? 2. Partycypacyjny? 3. Konsultacyjny? 360 2. Angażujący? 3. MBWO? 4. Demokratyczny? 4. Paternalistyczny? 5. Wizjoner? 5. Innowator? 6. Realizator? 6..?

I co z tego..? Liderzy rozwoju są przywódcami kompletnymi, wykorzystującymi wszystkie dostępne style w zależności od sytuacji i potrzeb. Styl jest wtórny i chwilowy. Istnieją tylko cele i okoliczności ich realizacji. Lider (manager) to zawód, zespół kompetencji, a nieumiejętność zastosowania określonego stylu, jest jej brakiem. To wszystko, to jednak tylko warsztat, który pozwala być najwyżej bardzo dobrym. O mistrzostwie decyduje coup d oeil

Dziękuję za uwagę Krzysztof Lis Toshiba Poland

PANEL DYSKUSYJNY Lider rozwoju wizjoner i innowator czy wytrwały realizator? Moderacja: Robert Stanilewicz, Redaktor, TVN CNBC Piotr Andrzejczak Partner, Kancelaria Domański Zakrzewski Palinka Rafał Hiszpański Prezes Zarządu, Towarzystwo Ubezpieczeń Euler Hermes Krzysztof Lis, Country Manager, Toshiba Poland Marek Sobieski Prezes Zarządu, NAVO Polska Grupa Dystrybucyjna

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Finansowanie rozwoju środki własne czy obce? Maciej Richter Partner Zarządzający Doradztwo Gospodarcze Grant Thornton

Jeśli chcesz się przekonać, ile są warte pieniądze, to spróbuj je od kogoś pożyczyć. Benjamin Franklin 62

Typowe fazy rozwoju firmy 63

Źródła finansowania rozwoju firmy Źródło: Grant Thornton International Business Report Mergers & Aquisitions 2013 64

Płynność polskich przedsiębiorstw Źródło: Grant Thornton International Business Report Global Slowdown 2012 65

Potrzeby gotówkowe występują głównie w fazach wzrostu 66

Finansowanie zewnętrze wymaga przekonania dysponentów kapitału do swojego przedsiębiorstwa Finansowanie kapitałem własnym (giełda, private equity) Finansowanie długiem (kredyt/obligacje, leasing, factoring) Wzrost wartości przedsiębiorstwa Wypłacalność Model finansowy 67

Cechy dobrych prognoz finansowych W biznesie zawsze buduje się przyszłość, a przeszłość jest bazą, z której się wychodzi. Jan Kulczyk 1. Osadzenie w prognozach rynku 2. Nawiązanie do historii przedsiębiorstwa 3. Logiczne argumentowanie rozwoju opartego o własne przewagi konkurencyjne 4. Dokonanie analizy wrażliwości 68

Potrzeby gotówkowe występują głównie w fazach wzrostu 69

Wartość kredytów, leasingów i factoringów ogółem dla przedsiębiorstw Źródło: Grant Thornton na podstawie Raportu o sytuacji banków w 2012 roku, Urząd Komisji Nadzoru Finansowego, Warszawa 2012, http://www.faktoring.pl/index.php?page=6, http://www.leasing.org.pl/pl/statystyki/2012. 70

Wartość obligacji korporacyjnych na koniec poszczególnych kwartałów, z wyłączeniem obligacji emitowanych przez EBI, BGK oraz euroobligacji Źródło: www.gpwcatalyst.pl 71

Oprocentowanie obligacji przedsiębiorstw Oprocentowanie obligacji przedsiębiorstw w podziale na rynek notowań akcji emitenta Źródło: Raport Catalyst podsumowanie rozwoju, Grant Thornton, grudzień 2012 72

Kredyt a obligacje Obligacje Kredyt Łatwość uzyskania Zabezpieczenia Emisja obligacji wymaga dłuższego przygotowania szczególnie w przypadku pierwszej emisji danej spółki Z uwagi na konieczność zaangażowania kilku doradców (doradca finansowy, dom maklerski, administrator zabezpieczenia) sam proces jest droższy niż pozyskanie kredytu bankowego Wielkość emisji jest uzależniona od możliwości obsługi obligacji przez emitenta Emitent decyduje o sposobie zabezpieczenia obligacji, obligacje zabezpieczone częściowo lub niezabezpieczone Standardowa wartość zabezpieczenia stanowi 150% wartości emisji Obligatariusze akceptują bardziej różnorodne formy zabezpieczenia Z uwagi na fakt, iż finansującym jest jedna instytucja proces ubiegania się o kredyt jest szybszy i tańszy Wielkość kredytu, jaką pożyczkobiorca chce uzyskać może być ograniczona przez ograniczenia limitów zaangażowania danego banku O rodzaju i wielkości zabezpieczenia decyduje bank Zabezpieczenie na ogół kilkukrotnie przekracza kwotę zaciągniętego kredytu oraz obejmuje różne składniki majątku spółki Oprocentowanie Wysokość, zasady ustalania oprocentowania obligacji (w tym długość okresów odsetkowych) określa emitent Średnie oprocentowanie obligacji przedsiębiorstw kształtuje się na poziomie WIBOR 6M + (4-6%) Bank określa wysokość oprocentowania, a także harmonogram spłat. Pożyczkobiorca ma w tym względzie niewielki wpływ Średnie oprocentowanie kredytu inwestycyjnego kształtuje się na poziomie WIBOR 6M + (2-4%) Zapadalność Standardowa zapadalność obligacji przedsiębiorstw wynosi 2-3 lat Okres finansowania może sięgać nawet kilkunastu lat Możliwość wypowiedzenia Brak możliwości zażądania wcześniejszego wykupu obligacji przez obligatariuszy, jeśli emitent przestrzega warunków emisji Istnieje ryzyko wypowiedzenia kredytu przez bank z przyczyn niezależnych od spółki (np. zmiana ratingu) Źródło: Opracowanie Grant Thornton 73

Ilość debiutów na GPW i na NewConnect Źródło: Grant Thornton na podstawie http://www.gpw.pl/debiuty_spolek oraz www.newconnect.pl 74

Wartość pozyskanych środków przez debiutantów giełdowych Źródło: Grant Thornton na podstawie debiutów opublikowanych na http://www.newconnect.pl oraz http://www.gpw.pl/debiuty_spolek 75

Wartość kapitalizacji GPW i NewConnect Źródło: Grant Thornton na podstawie http://www.gpw.pl/analizy_i_statystyki, http://www.newconnect.pl/?page=statystyki_rynku_roczne 76

Ilość transakcji dokonanych przez fundusze private equity w Polsce Źródło: Grant Thornton na podstawie Central and Eastern Europe Statistics 2011 publikacja CEE Task Force EVCA 77

Wartość transakcji dokonanych przez fundusze private equity w Polsce Źródło: Grant Thornton na podstawie Central and Eastern Europe Statistics 2011 publikacja CEE Task Force EVCA (przyjęto kurs Euro na koniec okresu 2011r. 3,52 http://www.gpw.pl/analizy_i_statystyki_pelna_wersja) 78

Porównanie cech pozyskiwania kapitału własnego z giełdy i funduszy PE PE / VC Oferta na GPW / NC Dostęp do nowych rynków / know-how Nie wnosi know how w zakresie technologii ani nie otwiera nowych rynków Nie wnosi know how w zakresie technologii ani nie otwiera nowych rynków Efekt synergii Nie uzyskuje Nie uzyskuje Kontrola nad spółką Pozostawienie zarządom częściowej swobody działania i realizowania strategii Zachowanie kontroli nad spółką Wsparcie spółki Horyzont inwestycyjny Zainteresowanie koncentruje się głównie na finansach firm i zwiększaniu wartości spółki Okresowy charakter inwestycji (exit z góry ustalony) Zainteresowanie koncentruje się głównie na finansach firm Długotrwałość procesu (łatwiejszy dostęp do kapitału w przyszłości poprzez kolejne emisje) 79

Hybrydowe formy finansowania przykłady obligacji zamiennych na akcje Obligacje zamienne na akcje obligacje dające możliwość (prawo) do zamiany ich na akcje emitenta w określonym momencie w przyszłości po ustalonej z góry cenie, która zgodnie z prognozami jest niższa niż przyszła cena akcji emitenta. Z uwagi na możliwość zamiany na akcje po korzystniejszej cenie, obligacje są standardowo niżej oprocentowane niż obligacje tego samego emitenta bez prawa zamiany. Obligacje zamienne na akcje notowane na Catalyst Emitent GANT DEVELOPMENT Kod emisji Sektor emitenta Rynek notowań akcji emitenta GNT0313 deweloperzy Główny Rynek GPW MARVIPOL MVP0613 deweloperzy Główny Rynek GPW MARVIPOL MVP0914 deweloperzy Główny Rynek GPW MCI MANAGEMENT MERA MCI0912 inne Główny Rynek GPW MER0412 materiałów budowlanych Wartość emisji 26 000 000 39 400 000 30 791 000 50 000 000 WIBOR 6M +4% Oprocentowanie innych serii obligacji tego emitenta nie zamiennych na akcje WIBOR 6M + (4,5% - 6%) Oprocentowanie Zabezpieczenie brak 8,13% 9 11% brak 9,24% 9 11% brak WIBOR 6M +4% WIBOR 6M +(4%- 4,75%) brak NewConnect 758 500 12,77% 12 13% brak MIRACULUM MIR0513 farmaceutyczny Główny Rynek GPW 4 775 000 13,91% brak brak RUBICON PARTNERS NFI Warimpex Finanz und Beteiligungs AG RBC0413 pośrednictwo finansowe Główny Rynek GPW WXF0514 deweloperzy Główny Rynek GPW 32 000 000 66 250 000 11,12% brak danych brak 8,50% brak brak 80

Hybrydowe formy finansowania mezzanine, w porównaniu z innymi metodami finansowania Finansowanie mezzanine forma finansowania działalności pomiędzy finansowaniem pożyczkowym, a finansowaniem kapitałem własnym. Standardowo mezzanine traktowane jest jako dług, mimo, że może dawać prawo pożyczkodawcy/obligatariuszowi do struktury własnościowej (do akcji/udziałów). Private Equity Mezzanine Obligacje zamienne na akcje Kredyt bankowy Niska wycena spółki Niska wycena spółki Niska wycena spółki Brak wyceny spółki Wysoki udział % inwestora w kapitałach własnych Bezzwrotny kapitał Nieoprocentowany kapitał Krótki (3-5 lat) horyzont Duży wpływ na działanie zarządu spółki Wysokie koszty transakcji Brak udziału (niewielki) w kapitałach własnych Zwrot pożyczki Wysokie odsetki Średni horyzont (3-8 lat) Średni wpływ na działanie zarządu spółki Wysokie koszty transakcji Niski udział % inwestorów w kapitałach własnych W przypadku zamiany-bezzwrotny Oprocentowanie na średnim poziomie Krótki horyzont 2 3 lat Mały wpływ na działanie zarządu spółki Brak udziału w strukturze właścicielskiej Kapitał zwrotny Niskooprocetowany kapitał Długi horyzont Brak wpływu na działanie zarządu spółki Niskie koszty transakcji Akceptacja Sp.k. Średnie koszty transakcji Brak konieczności wprowadzenia Tylko dla spółek notowanych na akcji do rynku notowań oraz GPW lub NewConnect posiadania określonej formy prawnej 81

Pieniędzy nie dostaje się za darmo Giełda Kredyt, factoring, leasing PE Obligacje 82

Dziękuję za uwagę Maciej Richter Partner Zarządzający Doradztwo Gospodarcze Grant Thornton Przemysław Hewelt Menedżer Damian Atroszczak Menedżer 83

PANEL DYSKUSYJNY Finansowanie rozwoju środki własne czy obce? Moderacja: Robert Stanilewicz, Redaktor, TVN CNBC Jacek Adamski Szef Lewiatan Business Angels, Doradca Zarządu PKPP Lewiatan. Jakub Makurat Członek Zarządu, CorporateBonds.pl Józef Mokrzycki Prezes Zarządu, Mo-Bruk Robert Niczyporuk Partner, Kancelaria Domański Zakrzewski Palinka Jan Pawlik Prezes Zarządu, JP Granit

Organizator Partner strategiczny Partnerzy merytoryczni Patroni Patroni medialni

Tomasz Wróblewski Partner Zarządzający Grant Thornton Polska Omówienie wyników ankiet

Bariery Które z kwestii administracyjnych stanowią barierę rozwoju Twojej firmy? Wykonanie decyzji przed ostatecznym roztrzygnięciem sporu podatkowego Czas trwania postępowań przed sądami Złożoność przepisów podatkowych i brak jednolitych interpretacji 73% 74% 74% 75% 75% 76% 76% 77%

Konsekwencje dla firmy Jakie konsekwencje dla Twojej firmy powodują te bariery? Generują koszty obsługi, które ograniczaja fundusz rozwojowy Wydłużają czas wdrażania przedsięwzięć rozwojowych Pochłaniają czas przez co ograniczają możliwość pracy nad przedsięwzięciami rozwojowymi 0% 20% 40% 60% 80%

Rozwiązania rządu Jaki wpływ na rozwój Twojej firmy miałoby wprowadzenie rozważanych przez rząd rozwiązań? Wprowadzenie podatku majątkowego Dalsze rozrzerzanie katalogu wydatków nieuznawanych za koszt uzyskania przychodu Zwiększenie obciążeń wynagrodzeń pracowniczych 88% 89% 90% 91% 92% 93% 94%