Negocjacje w biznesie Tomasz Poskrobko
Zakres wykładów Konflikt jako podłoże negocjacji Modele negocjacji Komunikacja werbalna i niewerbalna w negocjacjach Erysyka w negocjacjach Kulturowe uwarunkowania negocjacji Błędy poznawcze i heurystyki a negocjacje w biznesie
Literatura podstawowa: E. Roszkowska, Wybrane modele negocjacji, Wyd. Uniowersytet w Białymstoku, Białystok, 2011 K. Bargiel-Matusiewicz, Negocjacje i mediacje, Wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014; J. Stelmach, B. Brożek, Negocjacje, Wyd. Copernicus Center Press, Kraków 2014 W. Wasilewska, Efektywne negocjacje w biznesie. Przewodnik, Wyd. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, dostęp on-line: http://www.uwm.edu.pl/pa/fileadmin/pliki_do_pobrania/przewodnik_n egocjacje.pdf Literatura uzupełniająca: Khaneman, Pułapki myślenia. o myśleniu szybkim i wolnym, Wyd. Media Rodzina, Warszawa 2012 Ch. Hampden-Turner., A. Trompenaars, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
Negocjacje - wprowadzenie Każdy z nas bywa negocjatorem, choć nie zawsze o tym wiemy i nie zawsze podchodzimy do negocjacji we właściwy sposób.
Zakres negocjacji Negocjacje rządowe Negocjancie organizacjami Negocjacje w organizacji Negocjacje obywatelami
Konflikt jako podłoże negocjacji Tomasz Poskrobko
Konflikt Słowo konflikt pochodzi od łacińskiego wyrazu conflictus oznaczającego zderzenie. Oznacza ono sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów i wartości, spór.
dwie lub więcej zależnych od siebie stron pozornie niemożliwe do pogodzenia różnice niemożność lub utrudnione osiągnięcie celów bez udziału lub zgody drugiej strony pojawiają się emocje zaburzające racjonalne postrzeganie problemu
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Konflikt interesów Interesy to prawdziwe powody podejmowania jakichś decyzji, odwołujące się do realnych potrzeb i obaw. Zabieganie o realizację interesów jest czymś naturalnym, staje się jednak szkodliwe gdy jest niewyartykułowane wprost Pułapki społeczne (dylemat więźnia, dylemat pastwiska, dylemat brakującego bohatera)
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Konflikt danych źle skonstruowany system przepływu informacji różne procedury zbierania danych brak informacji błędne rozumienie odmienne interpretacje tych samych informacji niechęć do uczciwej weryfikacji informacji
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Konflikt strukturalny różny zasięg władzy nierówny rozkład sił nierówna kontrola zasobów niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności chaos organizacyjny nieskuteczna organizacja pracy brak koordynacji działań
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Konflikt wartości dotyczy podstaw funkcjonowania zespołu ma bezpośredni związek z misją i wizją zespołu dotyka kwestii związanych z tożsamością danych członków zespołu
Rodzaje konfliktów Interesów Relacji Danych Konflikt Wartości Strukturalny
Konflikt relacji silne emocje błędne spostrzeżenia stereotypy i uprzedzenia zła komunikacja negatywne odwetowe zachowania
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny organizacjami osobami Konflikt grupami jednostką a grupą
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. organizacjami osobami Konflikt grupami jednostką a grupą
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny organizacjami grupami Konflikt jednostką a grupą osobami Na ogół konflikty takie powstają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów grupami
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny organizacjami osobami Konflikt Jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę grupami roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. jednostką a grupą
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny organizacjami osobami Konflikt grupami Pojawiają się najczęściej linią a jednostką a sztabem oraz grupą pracownikami i kierownictwem.
Rodzaje konfliktów ze względu na uczestników wewnętrzny organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów grupami Konflikt jednostką a grupą osobami
Konflikt
Konflikt Tradycyjne ujęcie Konflikt jest złem i szkodą Konfliktu można uniknąć Konflikt wynika z błędu ludzi Konflikty niszczą organizację Nowoczesne ujęcie Normalne zjawisko Jest nieunikniony Źródła są wielostronne Pomaga organizacji w rozwoju
Fazy konfliktu (bez zarządzania) FAZA 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 okres kiedy mówimy, że coś jest nie tak. To faza przeczuć, drobnych napięć faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami i ocenami. kulminacja i rozładowanie napięcia w awanturze. Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku Ekshalacja konfliktu. Strony konfliktu utwierdzają się w swojej wzajemnej wrogości
Tradycyjne sposoby radzenia z konfliktem Ignorowanie Odwlekanie Współistnienie Deprecjonowanie Separacja Reorientacja (kozioł ofiarny) Walka Kompromis
Konflikt jako sytuacja destruktywna Stres, negatywne emocje sytuacja konfliktowa stawia uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów. doznają negatywnych emocji i okazywanej przez partnera i otoczenie dezaprobaty. może pojawić się tłumiona lub jawna agresja. efektywność pracy zmniejsza się ponieważ znaczna część uwagi skupiona jest na bronieniu własnych interesów. ucieczka od trudności. Koncentracja na konflikcie skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji, napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby może dojść do podziału wewnątrz grupy co może rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci. utrudniona jest komunikacja i współ praca w grupie.
Konflikt
Konflikt Tradycyjne ujęcie Konflikt jest złem i szkodą Konfliktu można uniknąć Konflikt wynika z błędu ludzi Konflikty niszczą organizację Nowoczesne ujęcie Normalne zjawisko Jest nieunikniony Źródła są wielostronne Pomaga organizacji w rozwoju
Fazy konfliktu (bez zarządzania) FAZA 1 Faza 2 Faza 3 okres kiedy mówimy, że coś jest nie tak. To faza przeczuć, drobnych napięć faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami i ocenami. kulminacja i rozładowanie napięcia w awanturze. Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku Faza 4 Porozumienie i budowa nowych stosunków
Formy zarządzania konfliktem Stymulowanie konfliktów Rozwiązywanie konfliktów
Formy zarządzania konfliktem Stymulowanie konfliktów Rozwiązywanie konfliktów
Wydajność Stymulowanie konfliktu Pobudzanie konfliktu Optymalny konflikt Redukcja konfliktu Natężenie konfliktu Źródło: M. J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s.301
Konflikt jako sytuacja rozwojowa Wzrost motywacji różnice członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu. Innowacyjność konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze rozwiązania i przyczynić się do rozwoju organizacji Przyrost wiedzy konflikt daje szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć oraz na poznanie i zhierarchizowanie własnych potrzeb Sygnał dysfunkcjonalności konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów.
Formy zarządzania konfliktem Stymulowanie konfliktów Rozwiązywanie konfliktów
Proces zarządzania konfliktem Rozpoznanie przyczyn konfliktów Konfrontacja Poszukiwanie i ocena możliwych rozwiązań Negocjacje i mediacje Wprowadzenie rozwiązań
Przyczyny konfliktów Rywalizacja do ograniczonych zasobów podstawowe zasoby, takie jak kapitał, liczba pracowników, ilość materiałów czy przestrzeni występują w organizacji w ograniczeniu, zmusza to poszczególne grupy do rywalizacji o możliwie największy udział Różnice w celach poszczególne działy w organizacji realizują odmienne cele i zadania. Przekonanie pracowników o szczególnym znaczeniu ich pracy przyczynia się do wzrostu motywacji do działania lecz jednocześnie prowadzi do pogorszenia współ działania po komórkami oraz wzajemnej rywalizacji a w konsekwencji do konfliktu interesów czy priorytetów. Różnice wartości lub poglądów odmiennym celom członków organizacji towarzyszą różnice postaw, wartości czy poglądów, co może prowadzić do konfliktów. Rozbieżności takie mogą pojawić się na przykład po kierownictwem a związkami zawodowymi, domagającymi się skrócenia czasu pracy czy zwiększenia płac dla pracowników
Przyczyny konfliktów Niespójność systemu ocen od pracownika wymaga się głębokiego zaangażowania w pracę natomiast podstawowy miernik oceny wyników jego pracy ma często charakter czysto ilościowy. Niezadowolenie na tle płacowym jest najczęstszą przyczyną najostrzejszych form konfliktów organizacyjnych. Przeciążenie pracowników i błędne decyzje personalne wynika głównie ze złej organizacji pracy, złego doboru pracowników na stanowiska kierownicze oraz przekonania o nierównym podziale zadań po komórki organizacyjne lub indywidualne stanowiska pracy. Pragnienie autonomii i potrzeba kontroli celem kierownika często jest zwiększenie kontroli nad działaniami pracowników, którzy z kolei dążąco większej autonomii, wynika to z odmiennego spojrzenia kierowników i podwładnych na zakres kontroli nad pracą
Przyczyny konfliktów Wprowadzanie zmian wprowadzanie zmian organizacyjnych jest często odbierane jako źródło trudności zaburzające dotychczasowy ład. Najczęściej wiąże się z tym wzrost wymagań i presja na wysoką efektywność, którym nie wszyscy są w stanie podołać. Nie zawsze wzrostowi wymagań towarzyszy rozszerzenie zakresu uprawnień. Brak należytego zaangażowania ze strony kierownictwa firmy ma miejsce wtedy, kiedy na zorganizowaniu stanowisk pracy i ich obsadzeniu kończy się zaangażowanie wyższego szczebla zarządzania, zdarza się również, że przedstawiciele kierownictwa mówią jedno, robią zaś coś przeciwnego. Niezadowolenie z roli zawodowej wynika z błędów popełnianych podczas tworzenia zakresów czynności, kompetencji i uprawnień, a także aspiracji i cech osobowości członków organizacji
Konflikt jako sytuacja rozwojowa Wzrost zaufania znalezienie konstruktywnego rozwiązania może przyczynić się do zwiększenia zaufania po uczestnikami i poczucia zrozumienia, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości Poczucie sprawiedliwości zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na poczucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.