Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie 2012 dr Zbigniew Ciekanowski Akademia Obrony Narodowej Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika New employee social-professional adaptation process Streszczenie: Rozpoczcie pracy w nowym miejscu jest dla pracownika duym stresem zwizanym z konfrontacj z nieznanym dotd otoczeniem i ludmi. W procesie wprowadzania pracownika do pracy powinien bra udzia nie tylko pracodawca, ale i cay zespó, podkrelajc trosk, ch pomocy i wsparcia w tak wanym pocztkowym etapie. Równie wyrozumiao i wsparcie ze strony klientów jest cenne w pocztkowym etapie funkcjonowania w organizacji. W artykule podjto prób okrelenia uwarunkowa w procesie adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika. Sowa kluczowe: narzdzia adaptacji pracowniczej, coaching, mentoring, bdy w procesie adaptacji pracowniczej Abstract: Getting started in a new place is very stressful for an employee, associated with the confrontation with unfamiliar surroundings and people. In the process of implementation of a worker, not only the employer should be involved, but the whole team, highlighting concern, willingness to help and support at this important early stage. Also, understanding and support from the customers is important in the initial stage of operation of the organization. This paper attempts to identify determinants in the process of the socio-professional adaptation of a new employee. Keywords: employee adaptation tools, coaching, mentoring, errors in the process of adapting the employee Wstp Z procesem rekrutacji wi si trzy istotne kwestie: poszerzenie grupy potencjalnych kandydatów, zatrudnienie najlepszych z nich i wdroenie do pracy 1. Proces wprowadzenia nowego pracownika do pracy ma gównie na celu zapoznanie pracownika z organizacj pracy w firmie, z kultur organizacyjn, z procedurami, a take z wyznawanymi wartociami w organizacji 2. Wszystko to ma zapewni pracownikowi szybki i prawidowy proces adaptacji, od którego zalee bdzie dalsza jego praca i efektywno. Od 1 Ulrich Dave, Brockbank Wayne, Tworzenie wartoci przez dzia HR, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 112. 2 Narzdzia i praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod redakcj Marty Juchnowicz, Poltex Warszawa 2003, s. 93.
132 Z. Ciekanowski strony pracodawcy skuteczne wprowadzenie do pracy, to moliwo ograniczenia czasu potrzebnego na kompleksowe wdroenie pracownika, a co za tym idzie szybkie korzyci z umiejtnoci i kompetencji nowego pracownika. Aby zapewni nowemu pracownikowi dobry start, potrzebne s do tego wczeniej ustalone i zaplanowane procedury. Zapewniaj one usystematyzowanie i kontrol poszczególnych etapów. Na etapy skadaj si 3 : - przygotowanie miejsca pracy przed przyjciem nowego pracownika, niezbdnych dokumentów oraz dokadne okreelenie zakresu zada; - zaplanowanie harmonogramu pierwszego dnia pracy, tak by efektywnie wykorzysta czas i zminimalizowa stres zwizany z nowym miejscem pracy. Jest to etap przekazywania istotnych, szczegóowych informacji dotyczcych zakresu obowizków i zada, przedstawianie wizji i strategii firmy oraz uczestnictwo w szkoleniach przygotowawczych oraz szkoleniach bhp; - pierwsze tygodnie pracy zwizane s z poznawaniem kultury organizacyjnej i zwyczajów panujcych w danej firmie oraz na monitorowaniu pracy przez przeoonego i ocenianiu pracownika. Przygotowanie nowego pracownika do penienia obowizków powinno by przeprowadzone poprzez zastosowanie rónych metody czy form podejcia do procesu wprowadzania do organizacji 4. Podejcie to moe mie charakter instytucjonalny bd moe by indywidualne oraz spontaniczne lub zorganizowane. W przypadku podejcia instytucjonalnego, proces wprowadzenia jest odgórnie ustalony i prowadzony wedug znanych schematów i regu. Natomiast charakter indywidualny procesu wdraania charakteryzuje si luniejszymi reguami i planem ksztacenia. W tym przypadku elastycznie podchodzi si do nowego pracownika biorc pod uwag jego cechy indywidualne, do których dopasowuj si strategi wprowadzania. Oczywiste jest, e zarówno w przypadku podejcia indywidualnego, jak i instytucjonalnego proces wprowadzania powinien by wspierany poprzez szereg informacji dotyczcych regulaminów, sposobów postpowania czy norm udostpnianych nowemu pracownikowi. Z perspektywy spontanicznej pracownik po podpisaniu umowy zostaje pozostawiony bez nadzoru. Jest to forma sprawdzenia odpornoci kandydata na stres oraz umiejtnoci radzenia sobie w trudnych nowych sytuacjach. Z kolei zorganizowanie wprowadzenia do pracy znacznie uatwia przystosowanie si pracownika do nowych warunków. Jest to forma, w której pracownik poddany jest cigowi zaplanowanych zada, którym ma sprosta. Bez wzgldu na form wprowadzenia do pacy, w cigu pierwszych dni do obowizków zespou, a przede wszystkim przeoonego naley przekazanie informacji dotyczcych specyfiki danej firmy, czyli kultury organizacyj- 3 Z. Ciekanowski, Metody wdraania i proces adaptacyjny pracowników, Powiatowy Urzd Pracy w Posku, 2010, s. 4-5. 4 A. arczyska-dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsibiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 139-140. Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika 133 nej, panujcych zwyczajów czy historii firmy. Informacje te zostay szczegó- owo przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Informacje niezbdne do prawidowego wdroenia pracownika Table 1. Information necessary for the proper implementation of employee Obszar Podstawowe informacje o przedsibiorstwie Cele i organizacja przedsibiorstwa Warunki pracy Wynagrodzenie wiadczenia dodatkowe Perspektywy rozwoju Stosunki interpersonalne Zawarto historia firmy produkty i wiadczone usugi misja i cele firmy strategia rozwoju struktura organizacyjna czas pracy bezpieczestwo i higiena pracy pace kredyty pozapacowe formy wynagrodze wiadczenia socjalne formy ubezpieczenia cieki rozwoju kariery szkolenia i treningi program rozwoju pracowniczego system okresowych ocen róda informacji organizacje pracownicze bufety, jadalnie ródo: B. Jamka, Dobór wewntrzny i zewntrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, s. 162. Skuteczne wdroenie pracownika uatwi pocztkowy okres funkcjonowania pracownika w nowych warunkach i przyspieszy proces adaptacji, a im wicej czasu zainwestuje si w proces wdraania nowego pracownika, tym wiksza szansa na osignicie zamierzonego efektu, czyli pozyskanie lojalnego, oddanego i wiadomego swoich obowizków nowego czonka organizacji. Istota i przebieg procesu adaptacyjnego Wdroenie pracownika do pracy, to faza pocztkowa duszego etapu adaptacji. Tak jak podczas pierwszych dni etapu wdraania nastpuje przekazanie informacji dotyczcych miejsca pracy i zakresu obowizków, tak kolejne dni, a zwaszcza tygodnie pracy, to stopniowe poznawanie osób, zwyczajów panujcych w firmie i jej kultury organizacyjnej. Etap kocowy powinien by monitorowany przez przeoonego, tak by móc dokona oceny realizacji zada i celów postawionych pracownikowi. Definicji procesu adaptacji jest wiele, wedug J. Szczepaskiego 5 to proces wiadomej i podwiadomej modyfikacji spoecznej nabytych cech, tak 5 A. arczyska-dobiesz, Adaptacja nowego pracownika, op. cit., s. 35-36. ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
134 Z. Ciekanowski aby byy one zgodne ze wzorcem cech uznawanych w danym rodowisku za normalne i podane i aby pozwalay na rozwizanie problemów wspóycia w sposób moliwie bezkonfliktowy. Natomiast nadrzdnym celem procesu adaptacji jest 6 : - przystosowanie pracownika do warunków i wymaga na danym stanowisku pracy oraz uzyskanie w jak najkrótszym czasie oczekiwanej wydajnoci; - umoliwienie bezstresowego rozpoczcia pracy nowo zatrudnionej osobie; - ksztatowanie wiedzy pracownika dotyczcej przedsibiorstwa i stanowiska; - przystosowanie pracownika do panujcych w firmie norm i zwyczajów; - wyksztacenie u pracownika waciwego podejcia do wykonywanych zada i obowizków oraz przyjaznej postawy wobec firmy. Tak wic przystosowanie pracownika do nowych warunków powinno sprowadza si do tego, aby mog on pozna i zorientowa si w warunkach panujcych w danym rodowisku, w mechanizmach pracy i opanowaniu pracy, ebyby dan firm wzbogaca swoj wiedz i doskonali wasne umiejtnoci. Dziki procesowi adaptacji mona wpywa na danego kandydata w taki sposób, by moliwe byo osignicie zamierzonego celu i sprostanie wymaganiom stawianym przez pracodawc. Brak przystosowania prowadzi do bdów i moe mi niebezpieczne w skutkach konsekwencje dla sprawnie do tej pory funkcjonujcej organizacji. W relacjach zawodowych adaptacja, to szereg procesów przystosowawczych zwizanych z nowym miejscem pracy. Zadaniem tych procesów jest uatwienie wejcia i przystosowania si do nowego rodowiska, przeciwdziaanie obnionej wydajnoci nowego pracownika, niewaciwym zachowaniom nowych pracowników oraz uatwienie relacji i akceptacji ze strony pracowników wczeniej zatrudnionych. Proces adaptacji uzaleniony jest od wielu czynników warunkujcych efektywno i skuteczno, a procesy adaptacyjne powinny by przystosowane do specyfiki przedsibiorstwa. Czynniki te to midzy innymi 7 : - dotychczasowe dowiadczenia pracownika oznacza to, i inne metody wdraania bd stosowane w przypadku absolwenta, dla którego nowo objte stanowisko jest pierwszym dowiadczeniem, ni w przypadku bardziej dowiadczonego pracownika, dla którego jest to kolejne miejsce pracy; - brana dziaania w tym przypadku chodzi gównie o zrozumienie przekazywanych komunikatów, zwaszcza fachowego sownictwa, czy branowych kodów, czynniki te znacznie wpywaj na czas trwania procesu adaptacji; - pozycja na rynku proces adaptacji w tym przypadku moe by równie uwarunkowany specyfik organizacji i jej pozycj rynkow; 6 Z. Ciekanowski, Metody wdraania i proces adaptacyjny, op. cit., s.12. 7 A. arczyska-dobiesz, Adaptacja nowego pracownika, op. cit., s. 41-42. Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika 135 - wielko przedsibiorstwa wielko firmy i jej skomplikowana struktura moe znacznie wyduy proces adaptacyjny w przeciwiestwie do firm o ujednoliconym charakterze i przejrzystej organizacji; - kultura organizacyjna przedsibiorstwa to przede wszystkim symbole, rytuay czy jzyk, który sprzyja integracji i ksztatuje wi z przedsibiorstwem; im szybsze poznanie zwyczajów nieformalnych panujcych w firmie, tym szybszy proces adaptacji spoecznej; - posiadane rodki finansowe bez wzgldu na to, jakimi rodkami finansowymi dysponuje organizacja, proces adaptacji nie moe by spychany na dalszy plan, mog one decydowa o formie, czasie i zoonoci tego procesu, lecz nie powinny zwalnia z obowizku jego przeprowadzenia. Wszystkie te czynniki maj wpyw na proces przystosowania si pracownika do nowego miejsca pracy, a od samego pracownika oczekuje si jego zaangaowania. Oczywiste jest, e ludzie róni si od siebie pod wieloma wzgldami, a ich zachowanie warunkuj zarówno czynniki wewntrzne, takie jak osobowo, oraz czynniki zewntrzne, jak rodowisko, w jakim si obraca, czy sama organizacja. Ze wzgldu na te róne czynniki determinujce zachowanie pracownika proces przystosowania w zalenoci od nich bdzie róny. Od potencjalnego pracownika oczekuje si tzw. zachowa przystosowawczych, które maj na celu uatwienie i przyspieszenie procesu adaptacyjnego. Zachowania przystosowawcze, to zachowania przejawiajce si w adekwatnym reagowaniu na bodce i s cile powizane ze zmianami zachodzcymi w otoczeniu. Dlatego te gównym celem zachowa przystosowawczych jest przywrócenie równowagi naruszonej przez zmiany w rodowisku. Istnieje kilka cech, które ksztatuj proces przystosowawczy. Skadaj si na nie 8 : - osobowo jest tward struktur cech psychicznych i fizycznych, które w znacznym stopniu determinuj zachowania jednostki oraz jej przystosowanie do nowych warunków. Osobowo decyduje równie o procesach emocjonalnych i intelektualnych; - percepcja decyduje o sposobie postrzegania wiata i procesów w nim zachodzcych. Umoliwia identyfikowanie prawa otoczenia i planuje dziaania celowe. Dziki percepcji realizowane s funkcje poznawcze, czyli orientacja w otoczeniu, gromadzenie dowiadczenia, akceptacj zmiennych warunków oraz rozwizywanie problemów; - potencja to pula uzdolnie, dziki którym moliwe jest odgrywanie rozmaitych ról w yciu; - kwalifikacje okrelaj umiejtnoci niezbdne do wykonywania zada i obowizków charakterystycznych dla danej specjalnoci i zawodu. Decyduj one o przydatnoci pracownika i wiadcz o jego moliwociach wykonawczych. 8 Ibidem, s. 92-95. ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
136 Z. Ciekanowski Wszystkie wyej wymienione cechy determinuj zdolnoci przystosowawcze czowieka oraz decyduj o szybkoci uczenia si, trafnoci podejmowanych decyzji i sposobie rozwizywania problemów. Dodatkowo czynnikiem decydujcym jest równie temperament czowieka uwidaczniajcy si w stosunku do wykonywanej przez niego pracy. Osoby o niskiej reaktywno- ci, czyli takie, które sabo reaguj na bodce i potrafi wytrwale dy do celu, bd preferoway prac aktywn z elementami ryzyka, a proces przystosowawczy bdzie u nich przebiega znacznie szybciej ni u osób z wysok reaktywnoci. Osoby te charakteryzuje mniejsza odporno na stres i wiksza wraliwo na bodce. W procesie socjalizacji pracownika, czyli uczenia si nowych zasad, procedur oraz wartoci i norm panujcych w organizacji, rozrónia si kilka etapów 9. Do pierwszego z nich zalicza si prearrival stage, czyli etap przed przyjciem nowego pracownika do organizacji. Charakteryzuje si rozpoznaniem indywidualnych oczekiwa pracownika i jest uzaleniony od specyfiki danej organizacji. Ju w fazie selekcji, a jeszcze przed dokonaniem ostatecznego wyboru kandydata, do obowizków osoby rekrutujcej naley poinformowanie potencjalnego pracownika o reguach panujcych w firmie. Nastpnym etapem jest encounter stage, czyli wejcie pracownika do organizacji. Jest to pocztkowy etap cisej socjalizacji, w którym dochodzi do konfrontacji oczekiwa z zastan rzeczywistoci. Do ostatniego etapu naley metamorphosis stage, czyli etap metamorfozy czynnej socjalizacji i adaptacji, wspieranej rónymi narzdziami adaptacyjnymi, majcymi na celu pene dopasowanie pracownika do organizacji. Narzdzia adaptacji pracowniczej Narzdzia adaptacji pracowniczej, to narzdzia majce na celu wspomaganie, przyspieszanie oraz monitorowanie procesów adaptacyjnych. W zalenoci od organizacji i metod przez ni obranych proces adaptacyjny moe by przeprowadzony przez opiekuna, który jest dugoletnim, dowiadczonym ju pracownikiem cieszcym si dobr reputacj i autorytetem. Do jego zada naley umiejtne wprowadzenie pracownika do pracy, przede wszystkim przeszkolenie pracownika, udzielanie rad i wspólne przezwyci- anie trudnoci pojawiajcych si w pocztkowym okresie pracy. Dodatkowo zadaniem jego jest uatwianie kontaktów interpersonalnych, stymulowanie pracownika do samodzielnego mylenia oraz zachcanie do przejmowania inicjatywy. Funkcj motywacyjn w tym przypadku speniaj pochway i konstruktywne uwagi oraz szczególna troska, zainteresowanie i pomoc w przypadku pojawienia si wszelkich trudnoci. Natomiast rol opiekuna merytorycznego sprawuje zwykle bezporedni przeoony, którego praca polega na faktycznym wdroeniu pracownika do pracy, na przydzielaniu zada, na fachowym objanianiu zakresu zada oraz sposobów ich wykonywania oraz wyjanienie sensu wykonywanych zada. Samym nadzorowaniem trybu 9 Ibidem, s. 116-117. Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika 137 wprowadzenia do pracy zajmuje si dzia personalny. Jego dziaania skupiaj si wokó powoania waciwego opiekuna, analizowaniu opinii o postpie procesu adaptacji, organizacji szkole i doskonalenia zawodowego. Szkolenia Przyjcie nowego pracownika wie si czsto z obowizkiem przeprowadzenia szkolenia wstpnego, którego celem jest udzielenie pomocy w pocztkowej fazie adaptacji, zwaszcza w kwestii opanowania nowych umiejtnoci niezbdnych do prawidowego wykonywania obowizków. Szkolenia swoim zakresem powinny obejmowa 10 : - dokadny instrukta odnonie wywizywania si z przydzielonych obowizków oraz wykonywania powierzonych zada; - szczegóowe informacje dotyczce oczekiwa wobec nowego pracownika; - wskazówki dotyczce tego, w jaki sposób pracownik ma wykonywa swoje zadania, aby przynosiy one zamierzony, zadowalajcy efekt; - zwrócenie uwagi na konieczno refleksji nad swoim postpowaniem i wykonywanymi obowizkami; - obowizek dostarczania informacji zwrotnej co do postpów w trakcie wykonywania zada; - zachcanie do samodzielnego analizowania sytuacji i podejmowania prób samodzielnego ich rozwizania. W konsekwencji pracownik zostanie wzbogacony o wiedz z zakresu misji firmy, jej produktów, strategii i celów. Jest to doskonaa szansa, by w krótkim czasie pozna organizacj, sposoby jej pracy oraz kultywowane przez ni wartoci. Coaching Wychodzc naprzeciw oczekiwaniom nowych pracowników, firmy oferuj róne narzdzia sprawnej adaptacji pracowniczej. Std te szczególnie istotnym ogniwem dopeniajcym ten proces jest wyspecjalizowana i fachowa pomoc kierownictwa. Wsparcie to przybiera form mentoringu bd coachingu. Obie te formy pozwalaj na stymulowanie i umoliwiaj rozwój nowego pracownika. Coaching stanowi jedn z bardziej preferowanych metod wprowadzania nowego pracownika do organizacji. Zasadniczym celem jest dostarczenie pracownikowi szeregu informacji dotyczcych organizacji, wspierania, podpowiadania, motywowania i sugestii, a pomoc ta oparta jest na staych relacjach na zasadzie symbiozy i ukadu partnerskiego pomidzy wykwalifikowanym, dowiadczonym trenerem a nowym pracownikiem. Poprzez coaching zostaje zainicjowany rozwój osobowoci czowieka, w celu polepsze- 10 Ibidem, s. 142. ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
138 Z. Ciekanowski nia wyników i zachowa, a w rezultacie osignicie sukcesów w yciu zawodowym. S wic to partnerskie metody wiadomego polepszania wyników zawodowych nowego pracownika, których nadrzdnym celem jest rozwój wewntrzny poprzez prac nad obszarami zachowa 11. Coaching 12 przebiega w czterech fazach i tworz je: - obserwacja zachowa pracownika w duszym okresie, bezpo- rednio na stanowisku pracy; - analiza zaobserwowanego zachowania czy sytuacji; - dyskusja w formie przedstawienia propozycji zamiany zachowa; - zastosowanie planu i kontrola efektów wdraania. Mimo popularnoci tego narzdzia rozwoju kadr, coaching jest czsto popularyzowany w dosy wypaczonej formie. Przyczyn tego zjawiska jest niezrozumienie zasad tej formy wdraania pracowniczego. Std te powsta polski termin kacznik charakteryzujcy nieudolne naladownictwo coachingu. W przypadku tej formy spotkania z nowym pracownikiem nie odbywaj si systematycznie, a zaledwie sporadycznie i wycznie w przypadku, gdy sytuacja tego wymaga. Dodatkowo ocena pracownika nie jest skrupulatna i szczegóowa, a przeoony czsto wykorzystuje swoje dowiadczenie i pozycj poprzez narzucanie wypracowanych przez siebie rozwiza. Prawidowa forma coachingu moe przybiera posta formaln, czyli wiadomie od pocztku ksztatowan i organizowan przez kierownictwo, lub nieformaln jako wsparcie najbliszych wspópracowników. Ostatnia forma, mimo e mniej profesjonalna, odbywa si w luniejszej atmosferze, przez co uatwia to nowemu pracownikowi otwarcie si na innych. Mentoring W odrónieniu do coachingu mentoring jest dziaaniem dugookresowym, podczas trwania którego mentor skupia si nie tylko na doskonaleniu dziaa i zachowa, ale równie moe obj opiek ca karier swojego podopiecznego. Jest to instrument doskonalenia zawodowego, oparty na relacjach pomidzy mistrzem a uczniem, w którym to ukadzie osoba z duym dowiadczeniem i staem zawodowym przyjmuje rol mentora. Wedug Fortune 500 (rocznego rankingu najlepiej prosperujcych amerykaskich firm) okoo 70% z nich oferuje program mentorski. Oznacza to, i nowemu pracownikowi ju na etapie rekrutacji przydzielany jest coach, a po pozytwnie rozpatrzonej kandydaturze i przyjciu na stanowisko oferowany jest formalny mentor 13. Oto kilka zasad doboru mentora 14 : - mentorem pracownika nie moe by jego bezporedni przeoony; 11 B. Jamka, Dobór wewntrzny i zewntrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, s. 169. 12 Ibidem, s. 170. 13 The Wall Street Journal, Findingn Anchors in the Storm: Mentors, http://online.wsj.com/article/sb123301451869117603.html 14 B. Jamka, Dobór wewntrzny i zewntrzny, op. cit., s. 174. Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika 139 - opiekun powinien znajdowa si dwa stopnie wyej w hierarchii zawodowej od swojego podopiecznego; - znaczenie w relacjach mentora z pracownikiem ma równie wiek - w przypadku zbyt maej rónicy wieku moe doj do niewiadomej rywalizacji i porówna, a w przypadku zbyt duej rónicy wieku przypominajcej relacje rodzic dziecko, zamiast chci uczenia si moe doj do buntu; - aby zapobiec przemianie relacji zawodowych w relacj uczuciow, zaleca si dobieranie mentora odmiennej pci. Istniej dwa typy mentora 15. Pierwszy z nich to mentor mylcy w kategoriach organizacji. Wychodzi z zaoenia, e istniej pewne niepisane zasady wewntrz firmy, o których nowy pracownik nie dowie si z adnych broszur czy szkole, a jedynie mentor jest w stanie przekaza mu wiedz na ten temat. Odgrywa strategiczn rol w ksztatowaniu procesów adaptacyjnych, uwaa, e im lepiej nowy pracownik pozna swoje miejsce pracy, tym lepiej bdzie wywizywa si z obowizków i przyniesie to wiksze korzyci caej organizacji. Drugi typ mentora, to mentor mylcy w kategoriach ponadorganizacyjnych, nazywany doradc personalnym. Jego gówne zadanie to przygotowanie indywidualnej cieki rozwoju swojego podopiecznego. Jego rola jest mniejsza na pocztku etapu adaptacji, ale zyskuje na wartoci w trakcie trwania stosunku pracy. Problematycznym aspektem mentoringu jest niech wielu predysponowanych do tego ludzi do piastowania stanowiska mentora. Wie si to z uprzedzeniem i obaw, i protegowany wykorzysta zdobyt wiedz w celu odebrania pozycji i stanowiska swojemu przeoonemu. W tym przypadku zapomina si o pozytywnych skutkach relacji mentorskich, takich jak ksztatowanie otwartych stosunków midzy pracownikami, udronianie kanaów przepywowych informacji i zachta do pracy zespoowej. Bdy w procesie adaptacji pracowniczej Proces adaptacyjny w zalenoci od rodzaju zastosowanych narzdzi moe przybiera nastpujce formy 16 : - przystosowanie pene - pracownik czerpnie satysfakcj ze swojej pracy i czuje si przydatny; - przystosowanie zewntrzne pracownik jest i czuje sie przydatny, ale praca nie dostarcza mu oczekiwanej satysfakcji; - przystosowanie wewntrzne przydatno pracownika jest znikoma, ale praca stanowi dla niego ródo satysfakcji; - brak przystosowania gdy praca nie dostarcza pracownikowi satysfakcji i nie jest przydatny. Przystosowanie pene oznacza wic, e proces adaptacji zosta uwieczony sukcesem, a pracownik dopasowa si do kultury organizacyjnej 15 A. arczyska-dobiesz, Adaptacja nowego pracownika, op. cit., s. 145. 16 Ibidem, s. 141. ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
140 Z. Ciekanowski i prawidowo wykonuje swoje obowizki. Ma wiadomo swoich potrzeb, a potrzeby te s zaspokajane za porednictwem przynalenoci do grupy, gdy stworzy satysfakcjonujce relacje ze swoimi wspópracownikami. Jego obowizki i zadania s jasne i zgodne z jego kompetencjami oraz zyska pewno siebie i zrozumia reguy i zasady panujce w firmie. Niestety, nie zawsze nowy pracownik moe w peni cieszy si cakowit adaptacj do nowo zaistniaych warunków. Brak przystosowania 17 w wymiarze organizacyjnym jest konsekwencj takich czynników, jak np. nietrafno wyboru zawodu. Decyzja dotyczca wyboru zawodu jest jedn z najwaniejszych w yciu czowieka. Skutki le podjtej decyzji mog objawia si nieumiejtnoci przystosowania si do nowych warunków pracy. Kolejn przyczyn nieudanego procesu adaptacji jest rozczarowanie sam prac, czyli rozdwik midzy oczekiwaniami co do nowej pracy a zastan rzeczywistoci. Innym czynnikiem moe by równie za atmosfera wewntrz organizacji, czyli brak yczliwoci i zaufania ze strony przeoonego i wspópracowników. Pozostae czynniki to równie brak przystosowania do przeoonego i wspópracowników oraz brak zdolnoci przystosowawczych jednostki. Skutkiem takiego nieprzystosowania si czy niepenej adaptacji i niedopasowania do wykonywanej pracy moe by 18 : - wyduenie okresu osigania penej efektywnoci pracy; - niski poziom motywacji do pracy; - trudnoci z zaakceptowaniem stylu zarzdzania; - rozczarowanie zwizanie z rozdwikiem midzy oczekiwaniami a zastan rzeczywistoci; - szybka rezygnacja z pracy; - tworzenie niewaciwego klimatu organizacyjnego. Dodatkowo mog pojawia si nieporozumienia na linii pracownik przeoony, pracownik wspópracownicy, brak zaufania, powierzchowne wypenianie obowizków albo wrcz ich zaniedbywanie, a nadmierny stres zwizany z niezadowalajc sytuacj moe doprowadzi nawet utraty zdrowia psychicznego i rezygnacji z pracy. Podsumowanie Wspóczesne organizacje funkcjonuj w cigle zmieniajcych si warunkach, takich jak: narastajca, silna konkurencja, rosnce wymagania ze strony klientów i rynku, zmiany w otoczeniu spoecznym i politycznym, szybkie tempo wdraania innowacji, krótsze cykle ycia produktów i usug, a przede wszystkim zmiany w systemach wartoci oraz w strukturze wyksztacenia i kwalifikacji pracowników. W kocowym rozrachunku, to od jakoci kadr, ich umiejtnoci, kompetencji, elastycznoci i otwartoci w dziaaniu oraz myleniu zaley atrakcyjno, konkurencyjno i sprawne dziaania firmy. Nie naley zapomina równie o bardzo istotnym, a czsto bagatelizowanym, zarówno przez teoretyków jak i praktyków, procesie adaptacji 17 Ibidem, s. 64-74. 18 Z. Ciekanowski, Metody wdraania i proces adaptacyjny, op. cit., s.28. Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Proces adaptacji spoeczno-zawodowej nowego pracownika 141 spoeczno-zawodowej nowego pracownika. Wspóczenie warunkiem koniecznym budowania dobrze funkcjonujcego wewntrznego rynku pracy jest stworzenie pracownikowi realnych moliwoci satysfakcjonujcego rozwoju zawodowego, opartego na przejrzystych i jasnych zasadach oraz zintegrowanego ze strategi dziaania i misj firmy. Podsumowujc, nadanie procesowi adaptacji charakteru dziaania planowego jest kluczem do sukcesu. Proces ten, jeli jest prawidowo przeprowadzony, ksztatuje u pracownika odpowiedni stosunek do wykonywanych zada i powierzonych obowizków. Umiejtne wdroenie pracownika do pracy pozwala firmie na poznanie umiejtnoci, uzdolnie i postaw pracownika, co podnosi kultur organizacji i skraca czas trwania adaptacji, a w dalszej perspektywie uatwi wspóprac i porozumienie. Im szybsza i sprawniejsza adaptacja, tym mniejsze ryzyko popeniania przez pracownika bdów oraz niszy koszt wdraania dla przedsibiorcy. Bibliografia Ciekanowski Z., Metody wdraania i proces adaptacyjny pracowników, Powiatowy Urzd Pracy w Posku, Posk 2010. Camp R., Vielhaber Mary E., Simonetti Jack I., Strategiczne rozmowy kwalifikacyjne. Jak zatrudnia dobrych pracowników, Oficyna Ekonomiczna, http://www.hrk.pl/. International Congress on Assessment Center Methods, http://www.assessmentcenters.org/default.asp. Jamka B., Dobór wewntrzny i zewntrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001. Jamka B., Kierowanie kadrami pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza Szkoy Gównej Handlowej, Warszawa 1997, Kraków 2006. Narzdzia i praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod redakcj M. Juchnowicz, Poltex Warszawa 2003. Strategia personalna firmy, Juchnowicz M. (red.), Difin, Warszawa 2001. Ulrich D., Brockbank W., Tworzenie wartoci przez dzia HR, Wolters Kluwer, Kraków 2008. Wall Street Journal, http://europe.wsj.com/home-page. arczyska-dobiesz A., Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsibiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008. ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012