Model CAF w administracji publicznej Sławomir Wysocki Krajowa Szkoła Administracji Publicznej
Plan prezentacji Przegląd procesów modernizacji administracji Refleksja nad tym, co już zrobiliśmy Wnioski i rekomendacje, jak model CAF umieścid w codziennym funkcjonowaniu administracji
Zmieniamy, ale efekty mierne.. pomimo znacznych zmian, jakich dokonywano w ciągu ostatnich kilkunastu lat, w administracji publicznej nie udało się w pełni wprowadzid pożądanych nowoczesnych technik zarządzania i systemów informatycznych, nie usprawniono też zasadniczo zarządzania finansami publicznymi * * Strategia Rozwoju Kraju, 2007-2015 str. 17
Problem!! otoczenie podlega zmianie a my.. DAWNE ORGANIZACJE Nastawienie na sprawność albo na cel Hierarchiczne Integracja wertykalna Sztywne i sformalizowane Nastawione na najbliższe, wewnętrzne otoczenie Nastawione na produkt, efekt Nastawione na jakość produktu Preferujące sprawność i stabilność ORGANIZACJE NOWEGO TYPU Budowanie wizji perspektywa długofalowa Organizacja płaska, zdecentralizowana Integracja sieciowa Elastyczne, adaptacyjne, przystosowujące się do zmian Nastawione na wszystkich partnerów Nastawione na klienta, obywatel jako klient Nastawione na jakość całości organizacji i jej sposobów funkcjonowania (TQM) Preferujące innowacyjność i przedsiębiorczość * Za K.Szczerski, Porządki biurokratyczne, Kraków 2004 na podst.: J.Wind, R.Holland, Pace-Setting 21st Century Enterprise., Wharton Phil., 1994
MODEL CAF Cechy Administracji Fachowej
Samoocena kompleksowy, systematyczny i powtarzalny przegląd/analiza działao realizowanych przez Urząd oraz osiąganych wyników, w oparciu o kryteria wybranego modelu. Proces samooceny pozwala Urzędowi zidentyfikowad i sformułowad własne mocne strony i obszary do poprawy, dla których wskazane jest doskonalenie.
Model zarządzania Cykl CAF SAMOOCENA PLAN USPRAWNIEO WDROŻENIE Stan obecny Jak? Stan docelowy r r r r Samoocena analiza spełnienia kryteriów mocne strony obszary do poprawy profil punktowy Planowanie działań doskonalących r r r r plan działań wybór priorytetów harmonogram mierniki realizacji r r r Wizja stanu docelowego stan docelowy dla każdego kryterium Modelu kluczowe procesy mierniki realizacji 7
jakośd przywództwa zdolnośd organizacji do strategicznego planowania zdolnośd organizacji do zmian procesów i struktur w zależności od zmian otoczenia sposoby zarządzania ludźmi CAF Co Analizujemy Faktycznie sposoby gospodarowania zasobami majątkowymi, finansowymi, itd.
Po Co Analizujemy Fakty metodą CAF Po to by: Wskazad na istotne z punktu widzenia zarządzania cechy organizacji sektora publicznego, Służyd jako narzędzie dla kadry kierowniczej zainteresowanej poprawą wyników swoich organizacji, Zapewnid aktywizację pracowników organizacji Poprawid jakośd usług organizacji Usprawnid funkcjonowanie urzędu Stworzyd pomost pomiędzy różnymi modelami wykorzystywanymi w zarządzaniu jakością. Ułatwid benchmarking pomiędzy organizacjami sektora publicznego
Zarządzanie zgodnie z Modelem CAF oznacza... wdrażanie w praktyce zasad zarządzania... programową rolę przywództwa... systematyczną ocenę działania i wyników organizacji,... planowanie i wdrażanie działao doskonalących... wyznaczanie celów i mierników stopnia ich realizacji... konsekwentne realizowanie polityki i strategii organizacji... porównywanie się do innych organizacji (benchmarking)... badanie satysfakcji klientów... badanie satysfakcji pracowników
Model CAF 2006 Potencjał Wyniki Ludzie Wyniki w relacjach z pracownikami Przywództwo Strategia i planowanie Procesy Wyniki w relacjach z klientami / obywatelami Kluczowe wyniki działalności Partnerstwo i zasoby Wyniki w zakresie społeczeństwa Innowacje i uczenie się 11
Struktura Modelu CAF POTENCJAŁ (kryteria 1-5) czyli czym dysponujemy i jak zamierzamy osiągnąd zakładane rezultaty Pytamy: Czy i jak organizacja.. WYNIKI (kryteria 6-9) czyli jakie wyniki osiągamy, wykorzystując posiadany Potencjał Pytamy: Czy masz wyniki? Czy są zgodne z celami? Jak zmieniają się czasie/trendy/?
Np. to: Co nam mówi MODEL CAF Przywódcy powinni zdefiniowad odpowiednie formy zarządzania oraz zapewnid system zarządzania procesami. Przywódcy powinni wskazad efekty bezpośrednie i długofalowe następstwa działao, równoważąc przy tym potrzeby i oczekiwania różnych interesariuszy Organizacja powinna systematycznie gromadzid i analizowad informacje o interesariuszach, ich potrzebach i oczekiwaniach. Organizacja powinna opracowad i wykorzystywad metody monitorowania, pomiaru oraz oceny działao organizacji na wszystkich szczeblach
WAŻNE! Zgodnie z intencją Twórców modelu: CAF jest metodą o charakterze ogólnym i nie ma przeszkód w jej indywidualizowaniu pod warunkiem zachowania podstawowych elementów: 9 kryteriów podstawowych, 28 podkryteriów szczegółowych i systemu oceny punktowej. Do opisanych w wytycznych przykładów oraz procedury samooceny należy podchodzid w sposób elastyczny, z tym jednak, że zaleca się zachowanie głównych ich elementów.
Praktyczne zastosowanie wskazao modelu CAF Przywódcy powinni zdefiniowad odpowiednie formy zarządzania oraz zapewnid system zarządzania procesami. Kontrola zarządcza audyt wewnętrzny wymogi rozporządzenia MEN o ewaluacji Przywódcy powinni wskazad efekty bezpośrednie i długofalowe następstwa działao, równoważąc przy tym potrzeby i oczekiwania różnych interesariuszy. Programy wieloletnie, procedura zadaniowego planowania budżetu Organizacja powinna systematycznie gromadzid i analizowad informacje o interesariuszach, ich potrzebach i oczekiwaniach. Badania satysfakcji klientów/procedury konsultacji Organizacja powinna opracowad i wykorzystywad metody monitorowania, pomiaru oraz oceny działao organizacji na wszystkich szczeblach. Kontrola zarządcza audyt wewnętrzny
Co już nam dał CAF, a co może dad jeszcze Przedstawiciele urzędów mówią udało nam się Zainteresowad liderów/kierowników wieloma sprawami z zakresu zarządzania Powiedzied głośno o problemach organizacji Zainteresowad pracowników sprawami ważnymi dla urzędu Dad sobie i organizacji wiedzę jak zarządzad urzędem
Co już nam dał CAF, a co może dad jeszcze Przedstawiciele urzędów mówią Umiemy myśled według zasady PDCA Umożliwiliśmy pracownikom sformułowanie swoich opinii o organizacji Dowiedzieliśmy się o specyfice pracy innych w urzędzie, przez co lepiej ich rozumiemy Udało nam się (nie zawsze i nie wszędzie) zaangażowad kierownictwo średniego szczebla w proces zmian
Przedstawiciele urzędów mówią CAF Co warto usprawnid? Niezbyt nam się udało Przepływ informacji pomiędzy grupą samooceny a liderami/kierownikami Rytm realizacji tego typu projektów (dopasowad do rytm pracy urzędów) Proces uczenia się Modelu CAF wymaga więcej dopasowanych do specyfiki urzędu wyjaśnieo/komentarzy
Model CAF zdaniem tych, co go poznali to Zalety/korzyści Uniwersalne narzędzie do przyglądania się organizacji Oparcie samooceny o fakty pozwala na zgromadzenie informacji o organizacji Informacje te pozwalają poznad mocne/słabe strony organizacji Daje możliwośd zaangażowania całej organizacji (poprzez proces gromadzenia świadectw) Dostarcza informacji o sposobach zarządzania
Model CAF zdaniem tych, co go poznali to Zalety/korzyści Buduje jednolity sposób patrzenia na organizację (wspólne terminy/pojęcia) Stwarza możliwośd wymiany informacji/doświadczeo Jest miejscem kreatywnego działania: to takie działanie wolne od urzędniczenia i stwarzające okazję do marzeń o poprawie Przez proces samooceny wyłaniają się liderzy organizacji
Model CAF zdaniem tych, co go poznali to Wady/kłopoty Wymaga poznania wielu pojęd i sporej pracy, by zrozumied mechanizm Mimo że jest dla sektora publicznego, język nie jest przyjazny wymaga komentarza na wzór aktów prawnych z komentarzem Odwołuje się do innych metod, modeli, narzędzi zarządzania nieznanych na polu działania administracji Pozwala na subiektywne spojrzenie, co przy złej woli organizacji może prowadzid do lukrowania obrazu Ocena punktowa wymusza spojrzenie i działania nie zawsze korzystne dla organizacji (chęd wyższej punktacji na siłę )
Konkluzje i rekomendacje Jak użyd Modelu CAF do procesu modernizacji administracji publicznej? Zastosowanie Modelu umiejętne zastosowanie wymaga przyjęcia przez organizację kilku prawd oczywistych z obszaru zarządzania: dokonywanie doboru sposobów działania winno następowad po uzyskaniu, poprzez pomiar i badania, informacji o istotnych faktach w danym zakresie konieczne jest stałe analizowanie skuteczności zastosowanych metod działania i ich korygowanie zgodnie z wynikami analiz organizacje winny też skoncentrowad się na swych kluczowych procesach, bo to one decydują o ocenie skuteczności danego podmiotu (a to wymaga zdefiniowania, jakie są te kluczowe procesy, opisania ich przebiegu i nadzorowania realizacji)
Konkluzje i rekomendacje KONKLUZJA: Świadomośd reguł dobrego zarządzania składających się na Model CAF daje podstawę do stosowania w codziennym działaniu administracji zestandaryzowanych i sprawdzonych metod, narzędzi i procedur zapewniających doskonalenie efektywności organizacji.
Konkluzje i rekomendacje Wnioski: Model CAF z całą pewnością jest taką metodą: stwarza możliwości systematycznego rozpoznawania obszarów, jakie winna organizacja usprawniad pozwala też spojrzed, jak stosowane w administracji narzędzia i metody (kontrola wewnętrzna, audyt wewnętrzny, systemy motywacji, ocen pracowniczych, planowania i realizacji szkoleo, itd.) wpływają na skutecznośd (mierzoną wynikami działania) organizacji
Konkluzje i rekomendacje Model CAF z całą pewnością jest taką metodą: przez swą konstrukcję (w Modelu są opisane przykłady, jak winna działad w danym obszarze zarządzania wzorcowa organizacja) inspiruje do działania, wskazuje, jak zarządzad powierzonymi zadaniami w sposób jak najbardziej zbliżony do wzorcowego pozwala zgromadzid w sposób odpowiedni dla danej organizacji opinie jej pracowników o sposobach zarządzania wymusza (poprzez koniecznośd odnoszenia się do pętli Deminga: Planuj- Wykonaj-Sprawdź-Popraw) potwierdzanie, czy wybrane metody przynoszą zamierzone efekty