KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Produkt Finalny

KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej Produkt Finalny Wrocław 2014

Informacja o podmiotach partnerskich, które testowały produkt KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej w 2 miastach: Wrocław: Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Adres: ul. Kuźnicza 56, 50-138 Wrocław, www.w-r.com.pl Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jest spółką Miasta Wrocławia. Celem działalności Spółki jest przygotowanie i realizacja szeroko zakrojonego procesu rewitalizacji Wrocławia, łączącego w sobie działania w sferach przestrzenno-funkcjonalnej, społecznej, gospodarczej i środowiskowej. Ze względu na specyfikę problematyki poszukujemy również innowacyjnych metod i nowej jakości w rozwiązywaniu problemów występujących w zdegradowanych obszarach miasta. Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i Terapii PLUS Polskiego Towarzystwa Psychologicznego Adres: pl. Św. Macieja 5/12, 50-244 Wrocław, www.plus.wroc.pl Działa od 1989 r. w ramach Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, a jako wydzielona placówka od 1997 r. Pracownia realizuje następujące cele: pomoc psychologiczna, propagowanie nowych metod pracy psychologicznej i pedagogicznej, propagowanie, wspieranie i realizacja działań służących ochronie zdrowia wsparcie psychiczne osób, rodzin, społeczności, kształcenie profesjonalistów: psychologów, pedagogów, wychowawców, kształcenie pracowników służb społecznych w zakresie udzielania pomocy psychologicznej, kształcenie specjalistów w zakresie profilaktyki zachowań problemowych, rozwijanie umiejętności psychospołecznych różnych grup zawodowych. Firma doradczo-szkoleniowa Attestor SC Ewa Kuzilek-Sekścińska, Ewa Suchożebrska Adres: ul. Bolesława Krzywoustego 105/21, 51-166 Wrocław, www.attestor.pl Działa od 1990 roku. Wierzymy, że misja: kształcenie jest radością i potrzebą, praca jest potrzebą, ale dążymy do tego, aby stała się radością jest nie tylko naszym życzeniem dokładamy bowiem starań, aby wszyscy nasi Klienci oceniając efekty wspólnej pracy widzieli jej sens. Od ponad 20 lat nasza działalność związana jest z rynkiem pracy i obejmuje usługi doradczo-szkoleniowe w zakresie efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej we Wrocławiu / Gmina Wrocław Adres: pl. Strzegomski 6, 53-611 Wrocław, www.mops.wroclaw.pl Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej we Wrocławiu jest jednostką organizacyjną Miasta powołaną w celu umożliwiania osobom i rodzinom przezwyciężania trudnych sytuacji życiowych, których nie są one w stanie pokonać wykorzystując własne środki, możliwości i uprawnienia oraz w celu zapobiegania powstawaniu tych sytuacji. Poznań: PL.architekci Adres: ul. Kościelna 33A/261, 60-537 Poznań Firma PL Architekci ma na celu: rozwój jak i poprawę jakości życia oraz rozwój talentów poprzez partnerską współpracę z gminami, urzędami oraz podmiotami gospodarczym i organizacjami pozarządowymi, upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszemu powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy, Strona 2

przeciwdziałanie bezrobociu wśród młodych ludzi poprzez umożliwienie im dostępu do edukacji, podejmowanie działań (sprawdzających i adaptacyjnych) zmierzających do poprawy atrakcyjności na rynku pracy poprzez dobór odpowiedniego kierunku edukacji. Fundacja Aktywności Lokalnej Adres: ul. 28 Czerwca 1956 r. nr 398, 61-441 Poznań, www.fal.org.pl Fundację Aktywności Lokalnej powołano w 2007 r. w celu wspierania rozwoju regionalnego poprzez wspomaganie różnorodnych form aktywności lokalnej, w szczególności podnoszenie świadomości i wiedzy obywatelskiej, promocję przedsiębiorczości i wzmocnienie aktywności zawodowej, w tym wśród osób narażonych na ryzyko wykluczenia społecznego. Gmina Poznań/Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Poznaniu Adres: ul. Cześnikowska 18, 60-330 Poznań, www.mopr.poznan.pl Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Poznaniu jest jednostką organizacyjną Miasta Poznania realizującą zadania z zakresu pomocy i integracji społecznej, wsparcia rodziny i pieczy zastępczej oraz rehabilitacji społecznej osób niepełnosprawnych. Strona 3

Spis treści Wstęp... 5 CZĘŚĆ I DIAGNOZA MODELU... 6 1. Wnioski z etapu testowania... 6 2. Weryfikacja efektów testowania modelu... 11 2.1. Podstawowe dane na temat skali testowania Modelu... 11 2.2. Innowacyjność Modelu... 12 2.3. Skuteczność Modelu... 13 2.4. Potencjał modelu... 14 3. Rekomendacje zmian w modelu po etapie testowania... 15 Załączniki do Diagnozy... 16 CZĘŚĆ II KARnet15+ model współpracy trójsektorowej PODRĘCZNIK STOSOWANIA... 16 Strona 4

Wstęp Niniejszy produkt finalny (PF) stanowi podsumowanie realizacji projektu innowacyjnego testującego KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej, którego celem jest wypracowanie i wdrożenie do VI 2015 r. na terenie Polski nowego modelu współpracy trójsektorowej między podmiotami pomocy i integracji społecznej a przedsiębiorcami, służącego ułatwianiu wchodzenia na rynek pracy młodzieży w wieku 15-25 lat, zagrożonej wykluczeniem społecznym. Podczas fazy testowania nowych rozwiązań w zakresie sposobów wsparcia oraz pracy z młodzieżą z grupy docelowej, udział w projekcie wzięło 660 młodych osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, w tym osób z przerwanymi więzami rodzinnymi, objętych opieką zastępczą (m. in. z Rodzinnych Domów Dziecka, placówek opiekuńczo-wychowawczych, rodzin zastępczych) oraz 33 pracowników Instytucji Pomocy Społecznej. Rezultatem doświadczeń partnerów projektu jest przedstawiona w niniejszym opracowaniu kompleksowa oferta wsparcia systemowego młodzieży oraz pracowników IPS, przygotowana pod względem założeń koncepcyjnych, metodycznych oraz organizacyjnych. Proponowane rozwiązania składają się na produkt finalny: podręcznik upowszechniania testowanego modelu pod nazwą KLUBY AKTYWNOŚCI ROZMAITYCH KARNET 15+ MODEL WSPÓŁPRACY TRÓJSEKTOROWEJ. Produkt finalny został opracowany w celu upowszechniania wypracowanego modelu wsparcia młodzieży i pracowników IPS. Podzielony został na dwie części: W pierwszej, zatytułowanej DIAGNOZA MODELU, zaprezentowane zostały zasadnicze wnioski z etapu testowania. Skupiają się one na zgeneralizowanej ocenie modelu w zakresie kluczowych dlań parametrów: celów projektu, innowacyjności i skuteczności przyjętych rozwiązań oraz ocenie jego spodziewanej trwałości i użyteczności. Udokumentowaną podstawą oceny jest zgromadzony materiał źródłowy w postaci raportów z ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej 1. Należy pamiętać, że Diagnoza, w swojej warstwie merytorycznej jest połączeniem wiedzy wynikającej z badań ewaluacyjnych oraz doświadczeń partnerów realizujących projekt. Druga część produktu finalnego, o nazwie KLUBY AKTYWNOŚCI ROZMAITYCH KARNET 15+ MODEL WSPÓŁPRACY TRÓJSEKTOROWEJ, jest konsekwencją zmian, jakim autorzy poddali pierwotną postać modelu, uwzględniając całość nabytych doświadczeń w fazie testowania. Ich szczegółowy obszar obejmuje: zmiany merytoryczne w zakresie koncepcji modelu i sposobu jego realizowania, włączenie do modelu doświadczeń, które stały się udziałem partnerów i uczestników projektu. Służy temu zwłaszcza część III Wdrażanie Modelu. Opisane doświadczenia stanowią dla wszystkich zainteresowanych wdrażaniem modelu praktyczną ilustrację promowanych rozwiązań oraz dowód ich skuteczności, zmianę układu treści i rozdziałów, aby były przejrzyste dla przeszłych użytkowników modelu i podmiotów chcących wdrażać model jako rozwiązanie własne co ułatwić ma forma podręcznika stosowania. Głównym celem zmian było zaproponowanie rozwiązania całościowo lepszego od swojego pierwowzoru, gotowego do fazy upowszechniania, jako produktu odpowiadającego oczekiwaniom społeczności lokalnej i potrzebom grup docelowych młodzieży i użytkowników. Mamy nadzieję, że model w swojej obecnej postaci stanie się praktycznym podręcznikiem stosowania poszczególnych jego elementów: sposobów pracy z młodzieżą, metod i technik działań wspierających, które będą wykorzystane przez reprezentantów sektorów publicznego i NGO, zarówno w konkretnych działaniach środowiskowych, jak również staną się narzędziem budowania i wdrażania we współpracy trójsektorowej elementów polityki społecznej i rynku pracy adresowanej do ludzi młodych. 1 Raporty z przebiegu ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej w projekcie stanowią załączniki tej części produktu finalnego. Strona 5

DIAGNOZA MODELU Opracowanie: Zespół w składzie: Grzegorz Szewczyk Maria Haracz-Dąbrowska Agnieszka Kowalska Ewa Kuzilek-Sekścińska Ewa Suchożebrska Jerzy Wójtowicz Małgorzata Frączek Aldona Obszyńska Justyna Majchrowska Karolina Serewiś Dariusz Świderek Redakcja: Jacek Pluta Wrocław 2014

1. Wnioski z etapu testowania Rozwiązania modelowe w zakresie wsparcia młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z pieczy zastępczej, opracowane zostały w ramach projektu innowacyjnego KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Proces testowania realizowano w partnerstwie, poprzez uruchomienie i prowadzenie sieci klubów KARnet 15+ we Wrocławiu i Poznaniu, w okresie listopad 2013 wrzesień 2014 (Wrocław) i luty wrzesień 2014 (Poznań). W Diagnozie modelu zaprezentowano zgeneralizowane wnioski z etapu testowania innowacji, które pochodzą z procesu ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej 2, bieżącego monitoringu oraz wynikają z obserwacji i praktycznych doświadczeń partnerów wspierających realizację modelu we Wrocławiu i Poznaniu. W sferze ogólnych celów projektu wobec grup docelowych i testowanych form wsparcia Model w fazie testowania, poprzez wprowadzone metody i techniki pracy z młodzieżą, w pełni zrealizował zasadnicze cele związane z pobudzaniem rozwoju pasji i zainteresowań młodzieży uczestniczącej w zajęciach oraz założenia pracy systemowej i skoncentrowanej na zasobach. Pozytywna ocena realizacji celów w przebiegu ewaluacji wewnętrznej oraz zewnętrznej stała się podstawą uznania ich za mocną stronę projektu w analizie SWOT ([1], s. 25, [2], s. 47). Sukces potwierdzony został pozytywną oceną ze strony uczestników oraz użytkowników modelu. Szczególnie podkreślić należy wartość wypracowanego modelu pracy z młodzieżą, opartego na koncepcji psychologii pozytywnej, jako sposobu rozwijania aktywności w klubach oraz działań skupionych wokół Liderów Aktywności Rozmaitych ([2], s. 43). Ocena celów modelu w zakresie niwelowania deficytów społecznych i długotrwałej zmiany postaw młodzieży z grupy docelowej jest zróżnicowana. W praktyce była zależna od poziomu deficytów prezentowanych przez grupy młodzieży z różnych środowisk i w różnym wieku oraz przede wszystkim, zależna była od intensywności włączania się młodzieży w zajęcia klubów. Praktyka testowania pokazała, że kluczowymi czynnikami warunkującymi sukces w tym obszarze zadań, podobnie jak w przypadku edukacji do pracy, jest czas pracy klubów, czas uczestnictwa w zajęciach klubowych oraz motywacja do uczestnictwa ([4], s. 23). Model nie zrealizował w pełni założonych celów w obszarze edukacji do pracy i ułatwień wejścia na rynek pracy młodzieży z grupy docelowej ([1], s. 25). O ile w ewaluacji młodzieży odnotowano pozytywne efekty dotyczące ogólnego przyrostu wiedzy o rynku pracy czy zmiany postawy związanej z pozyskiwaniem informacji o rynku pracy [4], s. 17-19, 25), o tyle problemem była niska frekwencja młodzieży uczestniczącej w tej fazie projektu ([5], s. 16), w tym zwłaszcza młodzieży z pieczy zastępczej oraz niższa atrakcyjność zajęć z edukacji do pracy zwłaszcza na tle bardzo atrakcyjnej aktywności związanej z rozwijaniem pasji i zainteresowań ([4], s. 15, [5], s. 18, 23). Niska frekwencja młodzieży uczestniczącej w III fazie modelu 3 spowodowała szereg ograniczeń w uzyskaniu pełnej wiedzy na temat skuteczności proponowanych narzędzi wsparcia oraz w zakresie metod pracy grupowej z młodzieżą i działań w sferze uświadamiania roli wyborów edukacyjnych. Podstawowymi barierami okazały się: czynniki leżące po stronie relatywnie niskiej motywacji do uczestnictwa młodzieży w takich zajęciach, konkurencja ze strony innych ofert związanych z rynkiem pracy (łatwiej wpisujących się w oczekiwania młodzieży nastawionej na uzyskanie twardych możliwości wejścia na rynek pracy zaświadczenia o kursach, szkoleniach oraz zwłaszcza problemy związane z krótkim okresem testowania modelu ([2], s.50, [4], s. 24-25, [5], s.24-25). W powszechnym odczuciu kadry klubów ta faza pracy z młodzieżą była 2 Zob. [1] KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Diagnoza końcowa z rekomendacjami. Wrocław 2014, [2] Ewaluacja zewnętrzna projektu KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej w ramach POKL, Raport końcowy. Dalsze oznaczenia odnośników do materiałów źródłowych są zgodne z ich numeracją w załączniku. 3 III faza modelu (sposobu pracy z młodzieżą w klubach) faza rozwoju kompetencji zawodowych. Pozostałe fazy to: I faza rozwój pasji i zainteresowań, II faza rozwój kompetencji społecznych). Strona 7

najtrudniejsza i wymagała największej uwagi, a efekty pracy były zauważalne dopiero w dłuższym czasie. Model zrealizował cele w zakresie wsparcia użytkowników modelu w narzędzia podnoszące jakość ich warsztatu pracy. Oceny uzyskiwanego wsparcia przez kadrę IPS ocenione zostały jako umiarkowane i dobre ([5], s. 32-34), poszerzające ich warsztat, kompetencję i dające poczucie pewności siebie. Szczególnie pozytywnie w opinii kadry IPS (użytkowników) odebrane zostały metody wsparcia oparte na superwizji, jak też narzędzia związane z edukacją do pracy (Paszport na rynek pracy, karty zawodów [5], s. 13-14,) w mniejszym stopniu skuteczne i odpowiadające potrzebom okazały się coachingi. W sferze funkcjonowania partnerstwa i przebiegu etapu testowania Model w fazie testowania pozwolił pozyskać wiedzę w zakresie sposobu rozwijania współpracy trójsektorowej na rzecz grupy docelowej młodzieży i użytkowników. Wyniesione doświadczenia są przydatne w określeniu potrzeb i możliwości wsparcia partnera publicznego (IPS) oraz możliwych form praktycznej współpracy między sektorem NGO i IPS. Z drugiej strony efektem testowania jest wiedza na temat roli sektora przedsiębiorstw w bezpośrednim kontakcie z młodzieżą poprzez rozwijanie kontaktów z kadrą klubów. Praktyka testowania modelu pokazała, że precyzyjne dookreślenie ról i podziałów zadań partnerów ma kluczowe znaczenie dla jakości bieżącej współpracy oraz dla płaszczyzny merytorycznej wymiany doświadczeń między partnerami w trakcie realizacji modelu wobec ich różnych doświadczeń i kultur organizacyjnych ([2], s. 31-34). Specyfiką fazy testowania było osobne testowanie modelu we Wrocławiu i Poznaniu, także na poziomie partnerstw i klubów. W praktyce udział podmiotów realizujących projekt i ich zaangażowanie merytoryczne w realizację modelu nie był zrównoważony. Udział ten był znacząco większy we Wrocławiu, także ze względu na rolę wsparcia merytorycznego kadry klubów i użytkowników, jaką pełnili wyłącznie wrocławscy partnerzy. Duża liczba partnerów, różna filozofia działania kultura organizacyjna oraz fizyczna odległość między partnerami z 2 miast, w praktyce rodziły szereg problemów związanych z zachowaniem spójności modelu jako całości ([2], s. 31-34). Odzwierciedlało się to w relatywnie niskiej aktywności (skuteczności) w bieżącej wymianie doświadczeń między partnerami i ogólnie obniżonej elastyczności/skuteczności bieżących działań (reagowania na problemy, udzielania wsparcia). Istotnym problemem modelu w fazie testowania była trudność związana z integracją zasad funkcjonowania sektora NGO (a na poziomie klubów także doświadczeń kadry) z wymogami funkcjonowania jednostek sfery publicznej. Ten problem podnosił poziom bieżącego ryzyka funkcjonowania modelu ([1], s. 23, 25, [2], s. 35, 48). Realizowanie projektu w zakresie metod zarządczych, w tym zgodnie z metodologią PRINCE II oraz w zakresie wsparcia działalności klubów z punktu widzenia lidera partnerstwa oraz kadry klubów okazało się nieefektywne w testowej fazie projektu, zwłaszcza tam, gdzie istotną rolę pełniła elastyczność i ograniczenie procedur biurokratycznych w sprawnym zapewnieniu zaplecza funkcjonowania klubów. W sferze działalności Klubów Działalność Klubów Aktywności Rozmaitych jest najważniejszym elementem funkcjonowania modelu. Dlatego wnioski płynące z doświadczeń w tej sferze są najistotniejsze z punktu widzenia korekty modelu przed realizacją fazy upowszechniania, z tego względu powyższe uwagi koncentrują się na problemach ich funkcjonowania zidentyfikowanych na etapie testowania modelu. Podstawowym problemem związanym z początkową fazą testowania modelu była niska liczba uczestników zajęć (młodzieży, w tym z pieczy zastępczej), stąd kluczowe okazują się intensywne działania zachęcające młodzież do uczestnictwa w zajęciach klubowych. Strona 8

Działania rekrutacyjne streetworkerów nie przynosiły w ocenie kadry klubów spodziewanych efektów ([5], s. 16, [2], s.50 ), natomiast skuteczne w tym względzie okazały się działania liderów aktywności rozmaitych. Barierą w funkcjonowaniu klubów okazały się procedury biurokratyczne wnikające głęboko w sposób funkcjonowania klubów, na różne sposoby prowadzące do: obniżenia satysfakcji kadry z pracy w klubach, ograniczające autonomię decyzyjną kadry klubów (zwłaszcza w zakresie uruchamiania aktywności, wydłużające znacząco czas jej organizacji, ([5], s. 16). Podobnie jak niedostatek twardych korzyści we wsparciu wejścia na rynek pracy, fakt ten przyczyniał się do obniżania podtrzymywania motywacji młodzieży do uczestnictwa w klubach. Testowanie pokazało, że przeszkolenie kadry z merytoryki modelu przed rozpoczęciem pracy w klubach powinno iść w parze ze spotkaniami wdrażającymi kadrę w organizacyjne i techniczne zagadnienia prowadzenia klubów (organizacja pracy zespołu, planowanie harmonogramu, zasady realizacji zamówień do aktywności, omówienie zakresu obowiązków etc.). Brak wspomnianego wsparcia kadry klubów w początkowej fazie działalności szkoleniami z prowadzenia klubów (które podkreślałyby aspekty organizacyjne i zarządcze pomiędzy liderem partnerstwa, partnerami i kadrą klubów), przyczynił się do trudności w rozpoczęciu efektywnej pracy z młodzieżą w klubach ([5], s. 16). Kadra w toku działalności klubów nabierała przekonania o potrzebie zmian w formule ich działalności. Sugestie dotyczyły głównie: ograniczenia biurokracji, wzmocnienia zasobów technicznych klubów, ekspozycji na promocję i wzmacnianie motywacji uczestnictwa, wzmocnienia kierowniczej roli koordynatora klubu względem kadry, zwrócenia uwagi na szczególne kompetencje i motywację Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP), zmniejszenia ilości godzin szkoleń (w odniesieniu do PpRP) co częściowo spowodowane było kumulacją szkoleń w skróconym okresie testowania klubów, opcjonalnością wsparcia i przejścia z formuły obowiązkowej na formułę na żądanie wg potrzeb, nacisków na usieciowienie współpracy klubów i wymiany doświadczeń ([5], s. 20-21). Z uwagi na problemy rekrutacyjne, biurokratyczne, wyraźnie kolidujące z otwartą formułą działania klubów pierwotnie założony model udzielania wsparcia młodzieży (pracy klubów) oparty na koncepcji sekwencyjnego wdrażania faz (pobudzania zainteresowań I faza, budowania kompetencji społecznych II faza i edukacji do pracy III faza) w praktyce okazał się trudny w realizacji jako ogólna zasada i ewoluował w stronę działań równoległych, jako bardziej naturalnych z punktu widzenia potrzeb uczestników (praktycznie realizowany model wsparcia okazał się bardziej elastyczny). Fakt ten miał wpływ na skalę i trwałość obserwowanych zmian postaw i przyrostu kompetencji szczególnie w sferze edukacji do pracy. W sferze zaspokojenia potrzeb grupy docelowej oraz efektów uczestnictwa w klubach Zasadniczym problemem z punktu widzenia zaspokajania potrzeb uczestników zajęć była duża rotacyjność uczestnictwa oraz podejmowana przez młodzież strategia wyboru zajęć bardziej interesujących niż bardziej potrzebnych. Kadra miała ograniczone możliwości podtrzymywania motywacji do uczestnictwa w zajęciach młodzieży (przy określonej w modelu roli streetworkerów, trudnej do wprowadzenia skutecznej zmiany/poszerzenia profilu obowiązków kadry). W połączeniu z otwartością klubów i opisywanymi problemami biurokratycznymi powodowało to duży przepływ młodzieży (wysoka ogólna liczba młodzieży), przy równoczesnej dużej ich rotacji (niski wskaźnik dotrwania do III fazy edukacji do pracy). W efekcie model zaspokajał potrzeby przede wszystkim osób już zmotywowanych do realizowania swoich pasji i zainteresowań. Brak działań promotywacyjnych powodował niską aktywność przede wszystkim młodzieży z pieczy zastępczej, której obecność była określana przez kadrę jako znacząco niższa od pozostałej młodzieży (dodatkowo w ankiecie ewaluacyjnej pracownicy IPS ocenili motywację młodzieży z pieczy do uczestnictwa w zajęciach klubów jako raczej niską ([5], s. 37). Strona 9

Z punktu widzenia młodzieży zajęcia w klubach dały jej bardzo wysoki poziom satysfakcji związany z możliwością rozwijania swoich pasji i zainteresowań. Badanie postaw towarzyszących uczestnictwu w klubach zdecydowanie fakt ten potwierdziło, zarówno w przypadku badań uczestników, jak i kadry klubów ([4], s. 9-12). Podobnie jak w przypadku postaw i satysfakcji, w miarę przyrostu liczby aktywności i odbytych zajęć w klubach rozkład odpowiedzi uczestników zajęć na pytania ankiety ewaluacyjnej wskazywał na wzrost deklarowanych przez nich zasobów i kompetencji społecznych ([4], s. 8-9). Jednak sama skala tego przyrostu stała na umiarkowanym poziomie ([4], s. 9). Z kolei diagnoza relacyjna mierząca psychospołeczne efekty uczestnictwa w klubach wyrażające się w wielowymiarowej zmianie postaw wskazuje na dodatnie efekty ([4], s. 11). Za relatywnie niedopasowaną do potrzeb młodzież uznawała ofertę zajęć psychoedukacyjnych lub porad indywidualnych, zwłaszcza tych, które były kojarzone z formułą działania lekcji wychowawczych ([5], s. 19). Działanie w warunkach silnej konkurencji innych projektów z ofertą wsparcia wejścia na rynek pracy, postrzeganą jako bardziej odpowiadającą potrzebom (zwłaszcza młodzieży z pieczy zastępczej), był dodatkowym czynnikiem rezygnowania z zajęć edukacji do pracy zwłaszcza w wymiarze indywidualnej pracy z PpRP ([4], s. 15). Zdecydowanie pozytywnym i odpowiadającym potrzebom młodzieży okazało się praktykowanie wyjść na zewnątrz klubów i aktywności poza siedzibą klubu, chociaż nadal w ramach prowadzonych tam działań (np. zajęcia organizowane dla uczestników KARnetu na basenie, w pomieszczeniu gastronomicznym etc.). W tym kontekście jako odpowiadające potrzebom opisywano np. wycieczki do pracodawców, które ułatwiały PpRP włączenie się w aktywne działania klubów i zapewniały lepsze podejście do młodzieży. Pozytywnie przez użytkowników klubów oraz kadrę oceniona została możliwość integracji w klubach, w ramach jednej przestrzeni, różnych środowisk młodzieży ([5], s. 37) z jednym zastrzeżeniem dotyczącym różnic w dopasowaniu i odbiorze oferty skierowanej do różnych wiekowo grup młodzieży. Ogólnie rzecz biorąc skuteczność metod pracy i wpisania się w potrzeby młodzieży zależna była od takich czynników jak: konkurencyjność innych projektów zwłaszcza adresowanych do młodzieży z pieczy zastępczej, zróżnicowanie poziomu kompetencji i motywacji młodzieży biorącej udział w zajęciach, interesującej i aktywizującej młodzież formuły zajęć w klubie niezależnie jakich obszarów działań dotyczyły, wieku młodzieży. Doświadczenia zwłaszcza w ofercie wsparcia do edukacji na rynek pracy rekomendują różnicowanie oferty zajęć w tym względzie i adresowanie ich do grupy młodzieży starszej ([2], s. 43-44). W sferze trwałości testowanych rozwiązań Główną barierą dla określenia funkcjonalności modelu jako całości, w tym skuteczności metodyki niektórych działań klubów, okazał się zbyt krótki czas testowania podkreślany solidarnie przez kadrę klubów, jak również partnerstwo (zarówno we Wrocławiu i szczególnie w Poznaniu). Efekty fazy testowania dowodzą, że kluby pełnię swoich możliwości, zwłaszcza z uwagi na potrzeby fazy związanej z edukacją do pracy, mogą ujawniać po minimum półrocznej aktywności od chwili rozpoczęcia. Symptomatyczne były uwagi zgłaszane przez kadrę z Poznania o negatywnym wpływie wakacji na pracę klubów i konieczności zakończenia fazy testowania w momencie, kiedy kluby zaczynały wykazywać się skuteczną pracą. Za minimalny horyzont działań klubów należy przyjąć okres 2 lat. Taka perspektywa czasowa jest rekomendowana z uwagi na konieczność zapewnienia trwałości rezultatów pracy klubów, przezwyciężenia trudności organizacyjnych w początkowej fazie działalności, ustalenia stabilnej oferty i zgromadzenia odpowiedniej liczby uczestników z szansami na trwałą zmianę postaw. Strona 10

Istotnym wyzwaniem, które należy brać pod uwagę w odniesieniu do trwałości jest sposób finansowania działalności klubów. Przy formule partnerstwa, która ogranicza prawdopodobieństwo pełnienia roli lidera przez partnera publicznego, zapewnienie pełnego finansowania w minimalnym (co najmniej dwuletnim) horyzoncie czasowym, działalności klubów może być problematyczna ([2], s. 44), w szczególności może oznaczać konieczność sięgania po środki dostępne na zasadach projektowych lub grantowych, a co do zasady powinno uwzględniać zaangażowanie własnych zasobów partnerstwa organizującego kluby oraz zaradność klubów w pozyskiwaniu funduszy na bieżącą działalność. Model z uwagi na przyjętą formułę pracy z młodzieżą opartą na rozwoju aktywności i działalności liderów aktywności rozmaitych, przy równoczesnym rozwijaniu współpracy z sektorem pracodawców, edukacji do pracy oraz wsparciu udzielanemu pracownikom IPS, może być identyfikowany przez kreatorów polityki społecznej, jako stosunkowo drogi i ograniczać ich chęć partycypacji w kosztach i podtrzymywaniu działalności klubów inaczej niż ze źródeł zewnętrznych (granty, projekty). Potencjalnym ograniczeniem zasad wsparcia młodzieży jest również ryzyko zmiennych zasad finansowania pomocy wprowadzających obligatoryjną definicję grupy docelowej. Jest to ryzyko w praktyce ograniczające dostęp niektórych kategorii młodzieży do programów aktywizujących, zwłaszcza z tych środowisk, w których młodzież nie spełnia żadnych formalnych kryteriów bycia grupą docelową w ramach realizowanych okresowo programów wsparcia (np. niespełnianie zapisanych w programach kryteriów wykluczenia). Fakt ten może w praktyce ograniczać swobodę kształtowania aktywnej polityki społecznej władz samorządowych i często powodować, że rozwijane będzie wsparcie, które nie uwzględnia w pełni rozpoznanych lokalnie potrzeb młodzieży, ale podlega pod finansowanie aktualnie proponowanych programów wsparcia ze środków spoza budżetu gminy/powiatu. Autorzy modelu widzą w tym kontekście szczególny problem braku rozwiniętej oferty działań aktywizujących dla młodzieży w wieku 19-25 lat w ogóle w realizowanych aktualnie programach wsparcia na szczeblu powiatu. 2. Weryfikacja efektów testowania modelu 2.1. Podstawowe dane na temat skali testowania Modelu Informacje na temat skali uczestnictwa w zajęciach klubowych w całym okresie testowania Modelu we Wrocławiu i Poznaniu przedstawiono w tabelach poniżej: Liczba osób, które wzięły udział w testowaniu modelu, 693 osób w tym: - odbiorców 660 osób - użytkowników 33 osób Liczba kadry przeszkolonej w ramach modelu 15 osób Aktywności w liczbach Liczba rodzajów aktywności w Klubach Aktywności Rozmaitych 47 aktywności Liczba spotkań na aktywnościach w Klubach Aktywności Rozmaitych, w tym: 1059 spotkania w 6 klubac Wrocław I Klub 178 Wrocław II Klub 229 Wrocław III Klub 249 Poznań I Klub 175 Poznań II Klub 159 Poznań III Klub 69 Strona 11

Ulubione aktywności młodzieży wg najbardziej popularnych aktywności artystyczne fotografia decoupage szycie sutasz malowanie mandali zajęcia muzyczne aktywności sportowe zumba salsa krav maga siłownia piłka nożna basen jazda konna języki obce aktywność kulinarna aktywności kulturalne (z tematyki kina, teatru) aktywności związane z urodą (wizaż/strefa urody) aktywność turystyczna aktywność animowanie czasu wolnego 5 os. 10 os. 10 os. 5 os. 8 os. 6 os. 6 os. 8 os. 8 os. 6 os. 10 os. 8 os. 5 os. 5 os. 15 os. 10 os. 6 os. 10 os. 14 os. Średnia frekwencja Najbardziej popularne zajęcia z obszaru kompetencji społecznych Warsztaty z rozwoju osobistego Warsztaty z autoprezentacji Warsztaty z komunikacji Najbardziej popularne zajęcia z obszaru kompetencji zawodowych Wycieczki do pracodawców Ocena efektów, jakie przyniósł testowany Model, przedstawiona zostanie w dwóch aspektach: po pierwsze w wymiarze innowacyjności stosowanych rozwiązań wg schematu opracowanego w opisie modelu, jak i strategii jego wdrażania w fazie testowania. Po drugie w wymiarze skuteczności poprzez osiągnięte wskaźniki, wykaz ograniczeń oraz ocenę potencjału modelu. 2.2. Innowacyjność Modelu Ocena innowacyjności Modelu uwzględnia zarówno zdefiniowane przed fazą testowania wymiary (problemu, grupy docelowej, formy wsparcia), jak również odnosi się do potwierdzonej w badaniach ewaluacyjnych oceny stopnia innowacyjności będącej rezultatem doświadczeń z fazy testowania wyniesionych przez poszczególnych jego uczestników. Uzyskane oceny kadry klubów w odpowiedzi na pytanie, czy testowany model jest innowacyjny, dały odpowiedź pozytywną ([5], s. 21). Oceny użytkowników względem innowacyjności modelu na rzecz potrzeb młodzieży (w przeciwieństwie do nich samych użytkowników) były znacznie bardziej stonowane i wskazywały głównie na innowacyjność względem charakteru i skali oferty związanej z aktywnością i rozwijaniem pasji. Niemniej ogólna opinia wskazywała za innowacyjnością modelu w zakresie wsparcia młodzieży ([5], s. 34). Wymiar problemu: Innowacyjność po stronie odbiorców była zapewniona głównie w obszarze kreowania aktywności i rozwijania pasji w związku z działaniami LAR i klubu jako przestrzeni aktywności. Spełniona zwłaszcza w zakresie rozwijania i wzmacniania zasobów i pozytywnych aspektów osobowości. Ograniczona była głównie w zderzeniu z potrzebami młodzieży z pieczy w związku z ich oczekiwaniami odnośnie twardych form aktywizacji zawodowej. Innowacyjność po stronie użytkowników została potwierdzona elementami badań ewaluacyjnych wskazujących głównie na: sam fakt udzielania wsparcia pracownikom IPS oraz w zakresie adekwatności instrumentów wspierania zmieniających często ich podejście do pracy z rodziną i młodzieżą ([1], s. 16). Strona 12

Ograniczenia innowacyjności w tym wymiarze związane były głównie z krótkim czasem realizacji fazy testowania i niemożnością skutecznego wejścia w fazę edukacji do pracy czy wyboru ścieżki kształcenia. Wymiar grupy docelowej: Innowacyjność była względnie ograniczona i w znaczącym stopniu niezweryfikowana w kluczowym aspekcie edukacji do pracy i wyboru ścieżki edukacyjnej w zakresie systemowego wsparcia tych wyborów. Barierą był konieczny długi czas trwania wsparcia zwłaszcza w kontekście potrzeb edukacji do pracy, czy brak twardych korzyści związanych z rynkiem pracy (staże, szkolenia etc.). Z kolei potwierdzony przyrost wiedzy o rynku pracy i zmiana aspektów postaw w związku ze wzrostem zainteresowania rynkiem pracy są pośrednim wskaźnikiem innowacyjności. Innowacyjność po stronie użytkowników była zapewniona w zakresie wsparcia i wzmocnienia warsztatu pracy przedstawicieli IPS ([1], s. 17). Wymiar formy wsparcia: Innowacyjność modelu została potwierdzona przede wszystkim poprzez ideę klubu, jako miejsca rozwoju pasji i zainteresowań powiązanego łańcucha doświadczeń, organizowanego i koordynowanego przez Liderów Aktywności Rozmaitych i Liderów Procesów Grupowych. Potwierdzona została także skuteczność wymiany doświadczeń między grupami młodzieży. W wymiarze potrzeb użytkowników pozytywne aspekty wsparcia ze strony modelu winny być wzmocnione oceną efektów długookresowych, których możliwości weryfikacji wykraczają poza formułę testowania modelu ([1], s. 18). 2.3. Skuteczność Modelu Pozytywne wskaźniki skuteczności modelu wynikają z samooceny uczestników zajęć w ankietach ewaluacyjnych i diagnozie relacyjnej i prezentują się w sposób następujący: Ocena kadry dotycząca skuteczności oddziaływania modelu na grupy docelowe młodzieży (skala pkt. 0-5 wartości średnie): Kryterium skuteczności [1 - w stopniu żadnym, 5 - w stopniu dużym. Bez trudno ocenić (0)]: Wrocław Miasto Poznań Koordynat or/ka Klubu (KK) Kadra Przewodnik/czka po Rynku Pracy (PpRP) Lider/ka Procesów Grupowych (LPG) Podniesienie ich samooceny 4,1 3,5 3,8 3,7 3,9 3,8 Rozwój ich umiejętności interpersonalnych 3,7 3,5 3,6 3,4 3,8 3,6 Umiejętność rozwiązywania przez nich swoich problemów osobistych Ogółem 2,7 2,8 2,8 2,7 2,7 2,7 Rozwój ich pasji i zainteresowań 4,2 4,7 4,8 3,8 4,6 4,5 Umiejętność określania celów życiowych, w tym wyboru przyszłej szkoły, pracy 3,2 3,6 3,5 3,3 3,4 3,4 Podniesienie wiedzy o rynku pracy i zawodach 3,2 4,0 3,6 3,6 3,6 3,6 Chęć i motywację znalezienia/zmiany pracy 2,9 3,1 2,8 3,3 3,0 3,0 Podjęte działania w celu znalezienia/zmiany pracy (źródło: [5], s. 23) 2,7 3,4 2,6 3,8 2,9 3,0 Strona 13

Skuteczność pracy socjoterapeutycznej mierzona diagnozą relacyjną w układzie przed i po (średnie różnice ocen): Miasto Liczba przypadków z wartościami Wrocław Poznań Ogółem N ogółem =60 ujemnymi ogółem Nawiązywanie, podtrzymywanie i pogłębianie relacji 0,9 0,5 0,7 2/60 Konstruktywna komunikacja 0,6 0,6 0,6 2/60 Współpraca w grupie 0,3 0,8 0,6 4/60 Ja rówieśnicy razem 0,6 0,6 0,6 2/60 Przestrzeganie i nienaruszanie postawionych granic. Stosowanie się do nakazów i zakazów 0,1 0,3 0,2 3/60 Konstruktywna komunikacja 0,5 0,4 0,5 4/60 Obdarzanie zaufaniem, bycie szczerym 0,5 0,3 0,4 4/60 Ja Dorośli razem 0,4 0,4 0,4 6/60 Podejmowanie zadań 0,4 0,5 0,5 0/60 Wykonywanie zadań do końca 0,4 0,5 0,5 5/60 Planowanie i organizowanie zadań zgodnie z normami społecznymi 0,7 0,3 0,5 5/60 Ja Zadanie razem 0,5 0,4 0,5 5/60 Wykształcony obraz samego siebie, samoświadomość 0,4 0,4 0,4 2/60 Poczucie własnej wartości: samoakceptacja i adekwatna samoocena 0,8 0,3 0,5 4/60 Określenie i zhierarchizowanie wartości 0,4 0,4 0,4 4/60 Ja-Ja razem 0,5 0,3 0,4 4/60 (źródło: [4], s. 11) Analizowana w przebiegu badań ewaluacyjnych ogólna skuteczność modelu, w świetle całości diagnozy, była ograniczona poprzez następujące czynniki: zbyt krótki czas testowania modelu (szczególnie w Poznaniu) w stosunku do możliwości zaspokojenia wszystkich potrzeb uczestników i przetestowania wszystkich narzędzi wsparcia (w fazie edukacji do pracy), niezgodność kultur organizacyjnych sektora publicznego i NGO na poziomie partnerstwa, utrudniająca elastyczność działań na poziomie klubów przerost biurokracji, niską liczbę aktywnej młodzieży przechodzącej przez wszystkie fazy modelu względnie wysoką rotacyjność uczestnictwa, zróżnicowane względem grup wiekowych oraz oczekiwań potrzeby młodzieży, zwłaszcza z pieczy zastępczej, w odniesieniu do twardego wsparcia wejścia na rynek pracy, niewystarczającą ze względu na praktyczne problemy samodzielność organizacyjną klubów w zakresie organizacji działań, wyposażenia, zaplecza technicznego etc. 2.4. Potencjał modelu Ocena potencjału modelu zależna jest z jednej strony od możliwości wpisania się w potrzeby grupy docelowej uczestników i użytkowników modelu, jak również od możliwości włączenia go w nurt polityki społecznej na szczeblu powiatu (zob. Trwałość testowanych rozwiązań). Biorąc pod uwagę efekty ewaluacji, można określić istniejący potencjał rozwojowy modelu po jego korektach ([2], s. 45) jako: Strona 14

wysoki w zakresie przejęcia metod i narzędzi pracy z młodzieżą z pieczy zastępczej, jako praktyk działań IPS w odniesieniu do poszczególnych jego części, przeciętny w zakresie włączenia modelu, jako elementu trwałej polityki instytucjonalnej (z uwagi na źródła finansowania, praktykę instytucji, problemy prawne (zob. Trwałość testowanych rozwiązań), przy ostrożnym optymizmie zasadniczej funkcji, jaką jest wsparcie działań placówek IPS ([5], s. 41). 3. Rekomendacje zmian w modelu po etapie testowania Wnioski z procesu monitoringu oraz ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej projektu pokazują zarówno mocne, jak i słabe strony realizowanego modelu wsparcia oraz szczegółowo opisują rekomendacje zmian w poszczególnych obszarach ([1], s. 26-28, [2], s. 48-50). Wskazane obszary rekomendacji dla przeprowadzenia zmian w modelu służą zasadniczo ograniczeniu jego słabych stron oraz dopasowaniu do wymagań praktycznych, a tym samym zwiększeniu jego potencjalnej skuteczności i większego prawdopodobieństwa upowszechnienia. Na podstawie analiz ewaluacyjnych rekomendowane zmiany w modelu docelowym skrótowo można ująć w sposób następujący: przegląd formuły partnerstwa likwidacja barier. Konieczne korekty w zakresie pozycji lidera partnerstwa. Rekomendowane jest wzmocnienie pozycji sektora NGO jako preferowanego lidera partnerstwa, dokładniejsze określenie ról i zadań partnerów, preferowanych metod zarządczych, komunikacji, zapewnienie spójności działań w układzie horyzontalnym: między partnerami oraz wertykalnym: partnerstwo kluby, usprawnienie działań zarządczych poprzez spłaszczenie struktury zarządczej modelu w kierunku określenia klubu jako ośrodka realizacji zadań wsparcia grup docelowych oraz aktywności partnerstwa, ograniczenie i usprawnienie reguł biurokratycznych w zakresie tworzenia aktywności, rekomendowane jest wprowadzenie puli aktywności startowych (stałych) i opcjonalnych kreowanych przez młodzież, rekomendowane jest zapewnienie minimalnego zakresu autonomii organizacyjnej i finansowej na szczeblu klubu, przeorientowanie formuły działań klubów z faz działań na wzajemnie powiązane obszary działań związane z edukacją do pracy, aktywnością i pasjami oraz likwidowaniem deficytów społecznych młodzieży, rekomendowana jest weryfikacja ról i podziału zadań kadry klubów, w tym Przewodnika po Rynku Pracy opracowanie wytycznych w zakresie podziału zadań, zarządzania kadrą klubów oraz określenie minimalnej liczby członków kadry, wzmocnienie roli koordynatora klubu względem pozostałych członków kadry, rekomendowane jest określenie zadań klubów (kadry) w budowaniu relacji z otoczeniem zewnętrznym w zakresie: zaspokajania potrzeb użytkowników i uczestników klubów, rozwijania współpracy środowiskowej rodzin młodzieży, IPS oraz sektora przedsiębiorstw, rekomendowana jest opcjonalność i dobrowolność stosowania wsparcia szkoleniowego kadry i użytkowników modelu w trybie według potrzeb, przy zachowaniu rekomendowanego poziomu minimum godzin wsparcia, Strona 15

rekomendowanie rozwiązań zwiększających skalę uczestnictwa młodzieży w różnych typach działań klubów, w tym w sferze edukacji do pracy, niezbędne zróżnicowanie form wsparcia młodzieży ze względu na specyfikę wieku w podziale na rekomendowane dla grupy wiekowej 15-18 i 19-25 lat, zwiększenie atrakcyjności oferty związanej z edukacją do pracy także poprzez twarde efekty uczestnictwa, szczególnie dla młodzieży z pieczy zastępczej, oszacowanie kosztów oraz zaproponowanie minimalizacji kosztów funkcjonowania klubów w perspektywie średniookresowej, rekomendowanie średniookresowej perspektywy działań klubów w perspektywie co najmniej 2 lat z okresowymi ewaluacjami formuły działań klubów, rekomendowane jest upublicznianie dobrych praktyk w sferze doświadczeń z bieżącej działalności klubów i pokazywania efektów prac na poziomie upowszechnienia. Załączniki do Diagnozy [1] KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Diagnoza końcowa z rekomendacjami. Wrocław 2014, [2] Ewaluacja zewnętrzna projektu KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Raport końcowy [3] I raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014 [4] II raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014 [5] III raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014 KARnet15+ model współpracy trójsektorowej PODRĘCZNIK STOSOWANIA (część II Produktu Finalnego w załączeniu) Strona 16