STASIUK PIEKARSKA Anna K. 1 DRZEWIECKA Milena 2 DAHLKE Grzegorz 3 Metoda sieciowa w analizie WSTĘP Bezpieczeństwo (OH&S Occupational Health and Safety) to wg OHSAS 18001, warunki i czynniki, które wpływają lub mogą wpływać na zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, pracowników czasowych, personelu kontraktowego, gości i innych osób przebywających w miejscu pracy [12]. W celu zapewnienia odpowiedniego poziomu stosuje się rozwiązania techniczne, które mają nie dopuścić do powstania wypadku. Pojawiło się również wiele wymagań prawnych regulujących zasady dla producentów, dystrybutorów i użytkowników maszyn [8]. Zasady te są zawarte w dyrektywach technicznych, ekonomicznych i społecznych, charakteryzujących różne aspekty bezpiecznego projektowania, budowy oraz użytkowania maszyn i urządzeń technicznych. W roku 1989, w ukazały się dwie dyrektywy istotne dla maszyn: dyrektywa 89/655/EWG, która formowała wymagania minimalne, jakim musi podołać pracodawca, wyposażając pracowników w środki pracy konieczne do wypełniania nałożonych zadań (dotyczy również maszyn i urządzeń dostarczonych przed końcem 1992 r.), dyrektywa maszynowa, pierwotnie oznaczona 89/392/EWG, a później 98/37/WE, która określa wymagania zasadnicze dla nowo produkowanych maszyn i urządzeń, począwszy od początku 1993 r. Dyrektywy te oraz kolejne (Dyrektywa 2009/104/WE ujednolicająca 89/655/EWG oraz 95/63/WE, 2001/45/WE i 2007/30/WE; Dyrektywa maszynowa 2006/42/WE oraz Dyrektywa 2009/127/WE, zmieniająca poprzednią) wdrożono do prawa krajowego poprzez Rozporządzenia Ministra Gospodarki. Szczegółowa interpretacja zawartych w nich wymagań ogólnych możliwa jest dzięki normom zharmonizowanym z dyrektywami. Liczba i złożoność wymagań oraz trudności ich interpretacji stanowi poważną barierę wdrażania rozwiązań technicznych, które zmniejszą koszty wypadków i chorób pracowników. Często w firmach spotkać można maszyny i urządzenia, które mino deklarowania przez producenta zgodności z wymaganiami prawa, zapewniają operatorowi dostęp do stref niebezpiecznych podczas normalnego użytkowania. Szczegółowe rozpoznanie przyczyn oraz barier w tym obszarze wymaga złożonych narzędzi, które pozwalają ustalić hierarchię ich ważności. Takim rozwiązaniem są metody sieciowe [16; 14; 15]. 1. USTALENIE CELÓW I MODELOWANIE SYSTUACJI PROBLEMOWEJ Autorzy analizując szeroko pojęte zagadnienie postawili sobie za cel odpowiedź na pytanie: Jak zwiększyć poziom w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej?. Celem pośrednim było określenie wszystkich czynników, które mają wpływ na bezpieczeństwo techniczne wybranego przedsiębiorstwa, a następnie przeprowadzanie ich dogłębnej analizy. W efekcie zastosowanej metody otrzymano zestaw działań (scenariuszy), które wskazują jakie decyzje należy podjąć, aby osiągnąć cel główny. Rozwiązanie to ma charakter uniwersalny, ale dotyczy wyłącznie specyfiki badanej organizacji. Najpierw zdefiniowano sytuację problemową, która jest procesem złożonym, wymagającym wieloaspektowego spojrzenia na analizowane zagadnienie. Określenie podstawowych sytuacji problemowych przedstawiono na rysunku 1. 1 Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania, 60-965 Poznań, ul. Strzelecka 11. Tel: + 48 61 665 33 79, anna.stasiuk-piekarska@put.poznan.pl 2 Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania, 60-965 Poznań, ul. Strzelecka 11. Tel: + 48 61 665 33 79, milena.drzewiecka@put.poznan.pl 3 Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania, 60-965 Poznań, ul. Strzelecka 11. Tel: + 48 61 665 33 79, grzegorz.dahlke@put.poznan.pl 1445
Rys. 1. Powstawanie i rozwiązywanie sytuacji problemowej W trakcie identyfikacji barier doskonalenia w analizowanym przedsiębiorstwie zwrócono uwagę na trudności związane z tymi działaniami (np. prawidłową interpretacją wymagań dotyczących maszyn czy brakiem weryfikacji spełnienia przepisów prawa przez przedsiębiorstwa itd.). Badana organizacja należy do dużych, rozwijających się firm, w związku tym nie występuje w niej problem posiadania parku maszynowego mającego powyżej 20 lat. Mimo to należy jednak mieć na uwadze jak ważne jest ciągłe podejmowanie działań zmierzających do zminimalizowania ryzyka awarii maszyn i urządzeń, wypadkowości i wszelkich sytuacji niepożądanych. W związku z tym autorzy zdefiniowali cel analizy jako doskonalenie w zakresie. Podejmując kolejne kroki analizy należy określić interesariuszy - czyli osoby i instytucje mające wpływ na doskonalenie w organizacji. W rozpatrywanym przypadku można ich podzielić na dwie podstawowe grupy- związane bezpośrednio z przedsiębiorstwem (właścicieli, zarząd, pracowników oraz mikrootoczenie: klientów, dostawców, konkurencję) oraz niezwiązane z nim bezpośrednio, choć mające na nie wpływ (makrootoczenie: otoczenie prawne, technologiczne, ekonomiczne, społeczne, demograficzne, polityczne). 2. ANALIZA WZAJEMNYCH ODDZIAŁYWAŃ Rozwiązanie sytuacji problemowej przeprowadzono zgodnie z poszczególnymi krokami metodyki myślenia sieciowego. W pierwszym etapie zidentyfikowano główny czynnik poddany analizie, czyli doskonalenie. Następnie określono główne czynniki bezpośrednio wpływające na doskonalenie w zakresie. Interpretację poszczególnych czynników zaprezentowano w tabeli 1. Każdemu czynnikowi przypisano numer, który uwzględniono w dalszych etapach analizy. Tab. 1. Interpretacja czynników Lp. Nazwa Charakterystyka 1 oznacza nie tylko spełnianie wymagań nałożonych przez prawo, lecz również rozwój parku maszynowego zgodnie z rozwojem technologicznym- przy uwzględnieniu wpływu stosowanych urządzeń na zdrowie i życie pracowników je obsługujących oraz będących w zasięgu ich 1446
2 Stopień obciążenia maszyn i urządzeń oddziaływania Optymalizacja obciążenia maszyn powinna uwzględniać możliwości wykonywania zmian modernizacyjnych przy jednoczesnym minimalizowaniu zbędnych przestojów (im bardziej obciążone tym trudniej wdrażać zmiany; biorąc pod uwagę wyłącznie kryterium wykonywania modernizacji poprawiającej bezpieczeństwo, powinien dążyć do minimum i zapewnić bezawaryjną pracę w dłuższym czasie) 3 Posiadane środki finansowe Środki finansowe związane z funkcjonowaniem systemów produkcji Wiedza wśród osób odpowiedzialnych za planowanie inwestycji oraz utrzymanie Wiedza w zakresie ruchu, na temat maszyn i urządzeń, w szczególności w zakresie 4 trendów zmian zarówno wymuszanych przez przepisy prawne, jak i wynikających z innowacyjności 5 Kształtowanie wiedzy w zakresie wymagań odnośnie 6 Metody organizacji pracy 7 8 9 10 Dobre nawyki i przyzwyczajenia Poziom mechanizacji i automatyzacji Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie 11 Doświadczenie 12 13 Wypadki i choroby pracowników Otwartość na innowacje w zakresie 14 Kultura 15 w zakresie 16 Ograniczenia proceduralne Szkolenia oraz publikacje umożliwiające ciągłe poszerzanie i aktualizowanie wiedzy na temat maszyn i urządzeń Systematycznie i celowo stosowany sposób decydowania o najlepszym osiąganiu celów oraz zużywania zasobów przedsiębiorstwa (przy uwzględnieniu ) w dążeniu do otrzymania zysku z działalności [9; 11] Zbiór zasad i sposobów postępowania przejawiających się zgodnością z wymaganiami dotyczącymi Zbiór zasad i sposobów postępowania przejawiających się brakiem zgodności z wymaganiami Stan zmechanizowania i zautomatyzowania procesów produkcyjnych realizowanych w systemie Wiedza wśród osób odpowiedzialnych za planowanie inwestycji oraz utrzymanie ruchu, pozwalająca na weryfikację czy dany park maszynowy spełnia minimalne wymagania nałożone przez prawo Nabyte umiejętności i kompetencje kształtujące zachowania pracownika - bezpośrednio produkcyjnego (uwzględniające stopień jego umiejętności manualnych) oraz osób zatrudnionych odpowiedzialnych za organizację procesów produkcyjnych; doświadczenie może być pozytywne i negatywne Ilość i ciężkość wypadków i chorób zawodowych związanych z wykonywanymi w zakresie pracy obowiązkami oraz stanem technicznym maszyn i urządzeń Umiejętność wyszukiwania możliwości finansowania i wdrażania innowacji w ramach przedsiębiorstwa w zakresie szerokorozumianego. Przejawia się poszukiwaniem programów wsparcia inwestycji w zakresie wzrostu innowacyjności procesów produkcyjnych z którymi również związana jest najczęściej poprawa w dłuższym czasie. Może być także związana z podejmowaniem nowych kierunków współpracy z innowacyjnymi firmami. Podejście do zdrowia i życia własnego oraz osób z otoczenia, rozumiana też jako: zbiór psychologicznych, społecznych i organizacyjnych czynników uruchamiających lub podtrzymujących działania chroniące życie i zdrowie zarówno w pracy, jak i w czynnościach pozazawodowych [18] Programy dofinansowujące projekty z zakresu poprawy warunków pracy i pozwalające na unowocześnienie maszyn, urządzeń i wyposażenia np. środki z Unii Europejskiej czy a ZUS-u [20] Bariery wynikające z nieelastycznych (lub mało podatnych na zmiany w otoczeniu) procedur, instrukcji, zasad regulujących i zmniejszających elastyczność w obszarze działań wdrażających innowacje w zakresie (np. procedury zakupowe); są one zależne od stopnia dojrzałości organizacji Kolejny krok analizy ma na celu wskazanie jakie relacje zachodzą pomiędzy wyszczególnionymi czynnikami. Oddziaływanie określono znakami + jako wpływ wprost proporcjonalny oraz - jako wpływ odwrotnie proporcjonalny. W celu uszczegółowienia specyfiki zależności poszczególnych czynników dokonano analizy w trzech przekrojach: rodzaju oddziaływania (d - dwukierunkowy, j - jednokierunkowy), 1447
Wiedza w zakresie bezpiecz eństwa techniczn Posiadane środki finansowe Stopień obciążenia maszyn i urządzeń Czynnik intensywności oddziaływania, w której wykorzystano skalę czterostopniową (0 brak oddziaływania,1 mała intensywność oddziaływania,2 duża intensywność oddziaływania,3 bardzo duża intensywność oddziaływania); czasu oddziaływania, w którym określono horyzont czasu (K krótkookresowy: do 6 miesięcy, S średniookresowy: od 6 do 12 miesięcy), D długookresowy: powyżej 12 miesięcy). Zestawienie relacji i charakteru oddziaływań poszczególnych czynników na doskonalenie w zakresie w wybranym przedsiębiorstwie oraz na siebie nawzajem przedstawiono w tabeli 2. Tab. 2. Analiza oddziaływania czynników wpływających na doskonalenie w zakresie w wybranym przedsiębiorstwie. Czynnik oddziałujący R. Od. S i ł a C z a s Czynnik podlegający oddziaływaniu Doświadczenie d + 2 D Doświadczenie + D Umiejętność weryfikacji zgodności Poziom mechanizacji z wymaganiami w zakresie j + 2 D + D i automatyzacji Ograniczenia proceduralne j - 2 K Metody organizacji pracy d - 1 K - D Dobre nawyki d + 1 S Dobre nawyki + D Kultura d + 2 K Kultura + D w zakresie j + 2 D wymagań odnośnie Wiedza w zakresie Wypadki i choroby pracowników - K j + 3 S Poziom mechanizacji i automatyzacji d + 1 K Metody organizacji pracy d + 2 S Stopień obciążenia maszyn i urządzeń j + 3 K Doświadczenie j - 2 K Metody organizacji pracy d + 3 K Metody organizacji pracy Wypadki i choroby pracowników j - 1 S w zakresie wymagań odnośnie Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie j + 2 S j - 1 K d + 2 K Od. Wypadki i choroby pracowników Poziom mechanizacji i automatyzacji + D wymagań odnośnie Poziom mechanizacji i automatyzacji ego S i ł a C z a s + D Wypadki i choroby pracowników d + 1 K Wypadki i choroby pracowników - K 1448
Dobre nawyki i przyzwyczaj enia Metody organizacji pracy Metody organizacji pracy wymagań odnośnie Doświadczenie d + 2 S Doświadczenie + D w zakresie + D wymagań odnośnie d + 3 K Metody organizacji pracy Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie - S Dobre nawyki Kultura + D wymagań odnośnie Posiadane środki finansowe d + 2 S Wiedza w zakresie j + 2 S Wypadki i choroby pracowników - S Ograniczenia proceduralne j - 1 S Posiadane środki finansowe - K Wiedza w zakresie d + 2 D Poziom mechanizacji i automatyzacji j + 1 K Otwartość na innowacje w zakresie j + 3 S Metody organizacji pracy j + 1 K Kultura j + 3 S w zakresie j + 2 S Stopień obciążenia maszyn i urządzeń d + 2 S Stopień obciążenia maszyn i urządzeń Wypadki i choroby pracowników j + 1 K Kultura + D d + 2 S - S Ograniczenia proceduralne j - 1 S Dobre nawyki Wiedza w zakresie j + 2 K Wypadki i choroby pracowników - S Poziom mechanizacji i automatyzacji j + 3 K Doświadczenie Otwartość na innowacje w zakresie j + 1 S Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie j + 2 S Kultura d + 2 S Dobre nawyki d + 1 K Doświadczenie d + 2 S wymagań odnośnie d + 1 D Wiedza w zakresie j + 2 K Metody organizacji pracy Metody organizacji pracy d + 1 K Kultura 1449
Wypadki i choroby pracowników Doświadczenie Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie Poziom mechanizacji i automatyzacji i przyzwyczajenia Kultura d + 3 S - K d - 2 K Wypadki i choroby pracownicze - K d - 1 D - K Stopień obciążenia maszyn i urządzeń j + 2 K Dobre nawyki - K Metody organizacji pracy j - 2 K Wypadki i choroby pracownicze Kultura d - 3 S Kultura - S Dobre nawyki d - 1 K Wiedza w zakresie j - 1 S Stopień obciążenia maszyn i urządzeń j + 2 D d + 1 D Posiadane środki finansowe j + 2 D Ograniczenia proceduralne j - 1 D w zakresie Otwartość na innowacje w zakresie Wiedza w zakresie Wiedza w zakresie d + 1 S j + 1 D d + 3 K d + 2 D d + 3 D Wypadki i choroby pracowników j + 2 K Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie Metody organizacji pracy w zakresie - D minimalnych wymagań odnośnie Wypadki i choroby pracowników - K Wiedza w zakresie Doświadczenie + D Kultura + D Metody organizacji pracy Wiedza w zakresie Stopień obciążenia maszyn i urządzeń + D - K j + 1 S Ograniczenia proceduralne - D Metody organizacji pracy d + 3 S Metody organizacji pracy Wiedza w zakresie Wiedza w zakresie d - 2 K Stopień obciążenia maszyn i urządzeń j + 2 K Posiadane środki finansowe - S wymagań odnośnie j - 1 S Metody organizacji pracy j - 2 K Doświadczenie Metody organizacji pracy d - 3 S + D w zakresie Kultura j - 3 S 1450
Ograniczenia proceduralne w zakresie Kultura Otwartość na innowacje w zakresie Dobre nawyki j - 2 K j + 3 K Poziom mechanizacji i automatyzacji j - 2 K Ograniczenia proceduralne j - 2 S w zakresie d + 1 K w zakresie Poziom mechanizacji i automatyzacji + D Kultura j + 3 S Metody organizacji pracy wymagań odnośnie d + 2 D Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie j + 1 D - S Metody organizacji pracy d + 2 D Dobre nawyki Wiedza w zakresie j + 2 D Ograniczenia proceduralne - S Dobre nawyki d + 2 S Metody organizacji pracy d - 2 S Wypadki i choroby pracowników - S wymagań odnośnie Wypadki i choroby pracowników j + 1 D Ograniczenia proceduralne j - 2 K Wiedza w zakresie j + 2 D Poziom mechanizacji i automatyzacji d - 2 D Otwartość na innowacje w zakresie Posiadane środki finansowe + D wymagań odnośnie Poziom mechanizacji i automatyzacji Otwartość na innowacje w zakresie d + 2 S Otwartość na innowacje w zakresie Doświadczenie j - 2 D Kultura j - 1 S Otwartość na innowacje w zakresie w zakresie wymagań odnośnie - K - S - K - S 1451
R. relacja; Od. - oddziaływanie Poziom mechanizacji i automatyzacji - D Metody organizacji pracy - S Kolejnym etapem jest analiza macierzy wpływów, która umożliwia podział wszystkich analizowanych czynników na cztery grupy [17]: czynniki aktywne, które bardzo silnie wpływają na inne elementy, jednak same słabo podlegają wpływom (wysokie wartości sumy A); czynniki pasywne, które w małym stopniu oddziałują na inne, jednak same podlegają silnym wpływom (niskie wartości sumy A); czynniki krytyczne, które silnie wpływają na inne elementy, ale równocześnie same podlegają silnym wpływom (wysokie wartości sumy P); czynniki leniwe, które słabo oddziałują na inne elementy, ale również same podlegają jedynie słabym wpływom (niskie wartości sumy P). Analizę macierzy wpływów przedstawiono w tabeli 3. Numery poszczególnych czynników zostały przyznane zgodnie z numeracją zawartą w tabeli 1. Tab. 3. Macierz wpływów 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 SUMA A 1 X 0 0 0 2 2 1 1 1 0 2 2 0 2 0 0 2 3 X 0 0 0 2 0 2 2 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 X 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 4 3 0 0 X 2 2 2 1 0 3 3 2 0 2 2 0 5 0 0 1 3 X 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 6 2 3 0 0 1 X 1 2 0 0 3 3 0 2 0 0 7 1 0 0 0 0 1 X 1 0 0 0 2 0 2 0 0 8 1 0 0 0 0 0 2 X 0 0 0 3 0 2 0 0 9 1 0 0 0 1 3 0 0 X 0 0 2 0 0 2 0 10 2 0 0 2 0 2 0 0 0 X 1 0 0 1 0 0 11 2 2 0 2 0 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 2 12 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 2 X 0 0 1 0 13 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 0 0 X 0 2 0 14 2 0 0 0 3 2 3 3 0 0 0 3 3 X 0 1 15 2 0 2 0 2 0 0 0 1 0 0 0 1 0 X 0 16 2 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 2 0 2 X SUMA P 21 5 4 8 17 19 9 10 8 3 11 20 6 11 9 3 Wybrane czynniki należy przedstawić również na mapie intensywności (rysunek 2), która jest narzędziem, służącym do identyfikacji ich charakteru. Pozycję danej wielkości na mapie określa się zaznaczając ją na przecięciu wartości A (opisującej intensywność oddziaływania) i wartości P (opisującej reaktywność czynnika) [17]. Na tym etapie należy podjąć decyzję, w którym miejscu zlokalizować linie podziału (granice), aby otrzymać cztery pola na mapie intensywności odpowiadające poszczególnym kategoriom czynników. Najprostszy podział to wybranie maksymalnej wartości A oraz P i podzielenie jej przez dwa [14]. Przy takim założeniu pierwotnie otrzymano A = 11 13 11 4 22 5 17 7 8 9 8 10 6 7 20 8 9 X 1452
A k t y w n e niskie P wysokie P oraz P = 10,5. Takie ustawienie linii siatki zostało poddane dyskusji i ostatecznie ustalono, że A= 9 i P = 11. Za takim rozwiązaniem przemawiała: wnikliwa analiza czynników znajdujących się na pograniczu, potrzeba wyraźnego przydzielenia czynników granicznych do jednej z kategorii. Stosowanie tego narzędzia umożliwia obserwację charakterystyki czynników oddziałujących. W sytuacji przeważania czynników aktywnych i krytycznych, można w dużym stopniu ingerować w zmianę obecnej sytuacji, z wykorzystaniem tych czynników. Jednak w przeciwnym wypadku, możliwości ingerencji są znacznie mniejsze. Posługując się bowiem czynnikami pasywnymi i leniwymi można się spodziewać, że spowodują one niewielkie przeobrażenia w systemie [13]. Mapę intensywności zaprezentowano na rysunku 2. 21 1 20 PASYWNE 12 KRYTYCZNE 19 6 18 17 5 16 15 14 13 12 11 11 14 10 8 9 7 15 8 9 4 7 6 13 5 2 4 3 3 10 16 2 LENIWE AKTYWNE 1 niskie A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Rys. 2. Mapa intensywności wysokie A Po przeniesieniu wyników badania oddziaływania na mapę intensywności okazało się, że rozkład czynników jest nieproporcjonalny. Zestawienie czynników w poszczególne grupy wraz ze wstępnymi wnioskami zaprezentowano w tabeli 4. Tab. 3. Interpretacja poszczególnych czynników GRUPA NAZWA CZYNNIKA WNIOSKI Wiedza w zakresie Można nimi kierować w celu uzyskania doskonalenia w zakresie 1453
Leniwe Krytyczne Pasywne Doświadczenie Kultura Ograniczenia proceduralne Stopień obciążenia maszyn i urządzeń Poziom mechanizacji i automatyzacji Kształtowanie wiedzy w zakresie wymagań odnośnie Wypadki i choroby pracowników Doskonalenie w zakresie Metody organizacji pracy Posiadane środki finansowe Dobre nawyki. Czynniki zidentyfikowane jako aktywne bardzo silnie wpływają na inne elementy, jednak same słabo podlegają wpływom. Wiedza w zakresie silnie oddziałuje na inne czynniki, jednak jej kreowanie jest utrudnione ze względu na różne ograniczenia organizacyjne i ludzkie. Również doświadczenie zależy od wielu czynników, którymi trudno kierować, jednak ono jako czynnik silnie oddziałuje na poziom i doskonalenie w przedsiębiorstwie. Poziom mechanizacji i automatyzacji jest czynnikiem, który mocno oddziałuje na rzeczywistość produkcyjną w zakładzie, a co za tym idzie na poziom. Powiązany z nim jest stopień obciążenia maszyn i urządzeń, który powinien być na wysokim, choć nie 100% poziomie (konieczność utrzymania ruchu, przezbrojeń, zmian organizacyjnych). Nie podlega on również silnym wpływom, choć sam mocno oddziałuje na bezpieczeństwo techniczne i inne czynniki. Podobnie ograniczenia proceduralne oraz kultura będą miały silny wpływ na doskonalenie i poziom, w szczególności z poziomu organizacji pracy w przedsiębiorstwie. Na wymienione kryteria można silnie wpływać innymi czynnikami, jednak one zachowują się biernie (w małym stopniu oddziałują na inne elementy). Czynniki te nie są obiektem większego zainteresowania, ponieważ za ich pomocą nie można oddziaływać na pozostałe wartości w sieci. Nie należy ich jednak lekceważyć. Są to czynniki, które mogą motywować interesariuszy do wspierania w dążeniu do podnoszenia poziomu systemu produkcyjnego. wymagań oraz wypadki i choroby pracowników stanowią wypadkową innych czynników, jednak nie daje to gwarancji silnego oddziaływania na ich poziom. Czynniki te należą do kluczowych w przeprowadzonej analizie. To od nich zależy w dużym stopniu poziom oraz jego zwiększania. Czynniki te silnie oddziałują na inne oraz same podlegają silnym wpływom. Są wyrazem woli najwyższego kierownictwa do podejmowania działań. Wynikają zarówno z polityki firmy, ale są również przejawem wysokiej kultury kierownictwa i pracowników. Bez poparcia najwyższego kierownictwa, efektywność i dynamika działań w zakresie poprawy nie będą optymalne. Czynniki te należą do grupy bezwładnych, co oznacza, że w nikłym stopniu oddziałują na inne czynniki, ale i same nie podlegają wpływom. Posiadane środki finansowe mogą być wydatkowane przez osoby decyzyjne w różny sposób (nie związany ze zwiększaniem poziomu 1454
Niewłaściwe nawyki Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie Otwartość na innowacje w zakresie Dofinansowanie inwestycji w zakresie ). Zarówno dobre i złe nawyki są kształtowane przez całe życie -prywatne i zawodowe- pracowników, jednak powinny one być wzmacniane bądź niwelowane przez inne czynniki (nie zawsze okaże się to skuteczne). Umiejętność weryfikacji zgodności z wymaganiami w zakresie stanowi czynnik, który pomimo tego, że jest ważny, może zostać przytłumiony przez inne czynniki związane z zarządzaniem organizacją. Otwartość na innowacje nie zawsze będzie pozytywnie zwiększała poziom (np. zastosowanie nie zawsze sprawdzonych metod i środków pracy, pozornie zwiększających bezpieczeństwo techniczne). Również dofinansowanie inwestycji w zakresie jest czynnikiem niekierowalnym, który (pomimo środków wydatkowanych w sposób celowy) z powodu braku wiedzy i doświadczenia może zostać niewłaściwie wykorzystany (np. zakup nowoczesnego sprzętu, którego żaden z pracowników nie potrafi obsłużyć, przez co stoi nieużytkowany). 3. UJĘCIE I INTERPRETACJA MOŻLIWOŚCI ZMIAN SYTUACJI Po dokonaniu analizy problemu (opracowaniu sieci, jej przeanalizowaniu pod kątem rodzaju, czasu i intensywności oddziaływania oraz dynamiki i kierunków rozwoju) konieczne jest wskazanie opcji kierowania zmianą. Uproszczony model kierowania przedstawiono na rysunku 3. Chcąc kierować zmianą zbudowano model kierowania złożony z siedmiu elementów: obiektu sterowalnego ( w systemach produkcyjnych), decyzji (podejmowanych przez przedsiębiorstwo branży motoryzacyjnej), czynników kierowalnych i niekierowalnych, indykatorów czyli mierników wczesnego reagowania, sprzężenia zwrotnego oraz wyprzedzającego [1]. 1455
Czynniki niekierowane: - dofinansowania innowacji w zakresie (ich liczba i wartość ) - koszty zewnętrzne wpływające na działalność przedsiębiorstwa i posiadane środki finansowe - nawyki, doświadczenie i wiedza nowoprzyjmowanych pracowników - funkcjonowanie i budowa systemu ochrony pracy - minimalne wymagania prawne dot. pracy Czynniki kierowalne: - kształtowanie wiedzy pracowników dzięki szkoleniom, - budowanie nawyków - podnoszenie wydajności produkcji przez dobór odpowiednich metod organizacji pracy - kształtowanie kultury Bezpieczeństwo techniczne w systemach produkcyjnych Sprzężenie zwrotne Mierniki wczesnego reagowania (Indykatory): - liczba i ciężkość wypadków przy pracy i chorób zawodowych - liczba zdarzeń potencjalnie wypadkowych - liczba niezgodności otrzymana w wyniku auditów systemów produkcyjnych Podejmowanie decyzji Sprzężenie zwrotne Rys. 3. Model kierowania poziomem systemów produkcji Przedstawiony model wskazuje czynniki, którymi decydenci mogą oddziaływać na poziom w systemach produkcyjnych oraz mierniki, które wskażą jego poziom. Wyszczególniono również czynniki niekierowalne, które decydentom nie dają możliwości oddziaływania na rozpatrywane zagadnienia. WNIOSKI Cel główny artykułu określono następująco: Jak zwiększać poziom w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej?. Podejmując się zbadania tego problemu wykorzystano w ramach studium przypadku metodykę myślenia sieciowego. Etapy postępowania są elementem powtarzalnym zastosowanej metody, lecz rodzaje czynników wytypowanych przez zespół ekspertów dotyczyły specyfiki badanego przedsiębiorstwa. Warto jednak zauważyć, że choć zbiór kryteriów będzie różnił poszczególne firmy oraz branże, to zaprezentowane w artykule rozwiązanie, może służyć, jako baza danych dla innych (podobnych) analiz. Z analiz wynika, że pracodawca może kształtować poziom inwestując w poziom wiedzy, kulturę i dobre nawyki pracowników. Miernikami wskazującymi na osiągnięty poziom, są wskaźniki wypadkowe oraz stwierdzane podczas auditów niezgodności. Streszczenie Celem artykułu jest udzielenie odpowiedzi na pytanie Jak zwiększyć poziom w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej?. W przeprowadzonych rozważaniach wyszczególniono interesariuszy, dla których wdrożenie rozważanego zagadnienia powinno być istotne i ważne, a także decydentów mających wpływ na stan docelowy. W kolejnym etapie określono wzajemne oddziaływania i powiązania pomiędzy czynnikami wpływającymi na poziom organizowanego systemu produkcyjnego, a efektem jest opracowana sieć zależności. Następnie przy pomocy ekspertów dokonano oceny relacji i charakteru oddziaływań pomiędzy czynnikami oddziałującymi na badane zjawisko (negatywny lub pozytywny), a także ich rodzaj (dwukierunkowy lub jednokierunkowy) i intensywność (od braku oddziaływania określonej jako 0 do bardzo dużej intensywności oddziaływania mającej przypisaną wartość 3 ). Ponadto oceniony został horyzont czasowy oddziaływania czynników na rozpatrywane zagadnienie (od 1456
krótkookresowego do długookresowego). Wszystkie elementy stanowiły podstawę do utworzenia macierzy wpływów, w ramach której wyszczególniono czynniki aktywne, pasywne, krytyczne i leniwe oraz stworzono mapę intensywności z wyszczególnieniem czynników kierowanych i niekierowanych. Wszystkie dokonane przez autorów analizy pozwoliły na opracowanie modelu kierowania poziomem podczas organizowania systemów produkcyjnych w branży motoryzacyjnej. Network method in the technical safety analysis Abstract Purpose of the article is finding an answer to the question: How to increase the technical safety level in production systems organized in the automotive sector companies?. In the considerations performed stakeholders have been listed, to whom implementation of the problem considered should be vital and important as well as the decision makers having an impact on the final state. In the following phase mutual interactions and relationships between factors influencing on technical safety level of the production system organized have been defined and the result is a dependences network elaborated. Subsequently, with the assistance of experts, evaluation of relations and nature of interactions between factors influencing the phenomenon examined (negatively or positively) as well as their type (bidirectional or unidirectional) and intensity ( from the lack of influence defined as 0 till very high influence intensity having assigned value of 3 ) has been performed. Furthermore time horizon of the influence of factors on the issue considered has been evaluated (from short-term till long-term). All elements have been the basis for influence matrix creation in the scope of which active, passive, critical and lazy factors have been listed as well as the map of intensity has been created with the specification of factors targeted and untargeted. BIBLIOGRAFIA 1. Borowiec A., Perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa branży transportowej poprzez wykorzystanie instrumentu zamówień publicznych. w: Grzelczak A., Borowiec A., Górny A., Zastosowanie metodyki myślenia sieciowego. Tom II, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2013, s. 45-75 2. Dyrektywa Rady 89/655/EWG z dnia 30 listopada 1989 r. dotycząca minimalnych wymagań w dziedzinie i higieny użytkowania sprzętu roboczego przez pracowników podczas pracy. 3. Dyrektywa Rady 89/392/EWG z dnia 14 czerwca 1989 r. w sprawie zbliżenia ustawodawstw Państw Członkowskich odnoszących się do maszyn. 4. Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 22 czerwca 1998 r. o zbliżeniu praw dotyczących maszyn w państwach członkowskich. 5. Dyrektywa 2006/42/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 17 maja 2006 r. w sprawie maszyn, zmieniająca dyrektywę 95/16/WE. 6. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2009/127/WE z dnia 21 października 2009 r. zmieniająca dyrektywę 2006/42/WE w odniesieniu do maszyn do stosowania pestycydów. 7. Dyrektywa 2009/104/WE z dnia 3 października 2009 r. dotyczącą minimalnych wymagań w dziedzinie i ochrony zdrowia podczas używania przez pracowników wyposażenia roboczego przy pracy. 8. Gałuszka M. [red.], BHP w przepisach prawnych. Eksploatacja maszyn i urządzeń po wejściu do UE. Wydawnictwo Tarbonus, Tarnobrzeg 2006. 9. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1996, s.329 10. Grzelczak A., Werner K., Podstawy teoretyczne metodyki myślenia sieciowego, in: Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną Wielkopolskę. Tom II, Wyrwicka M. (Ed.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011, s. 22. 11. Martyniak M., Elementy metodologii organizowania. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1976, s.16 12. OHSAS 18001: 2007 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. 1457
13. Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010. 14. Ragin-Skorecka K., Grzelczak A., Werner K., Mroczek B., Budowanie sieci zależności czynników oddziałujących na innowacyjną Wielkopolskę, in: Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną Wielkopolskę. Tom II, Wyrwicka M. (Ed.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011, s. 77-113 15. Stasiuk-Piekarska A., Drzewiecka M., Dahlke G., Influence of Macroergonomic Factors on Production Systems Organizing in Automotive Industry, in: Proceedings of the 5th International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics AHFE 2014 Edited by T. Ahram, W. Karwowski and T. Marek, Kraków, Poland 19-23 July 2014 16. Wyrwicka M., Stasiuk A., Drzewiecka M., Masadyński M., Organizational culture diagnosis as an element of supporting organizational change management, in: Knowledge management and organizational culture of global organization, Grzybowska K., Wyrwicka M.K.(eds.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznań, 2011, s. 175-192. 17. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 18. http://pbc.biaman.pl/content/27652/kszta%c5%82atowanie_kultury_bezpiecze%c5%84stwa_i_h igieny_pracy.pdf [za:] R. Studenski, Kultura pracy w przedsiębiorstwie Bezpieczeństwo Pracy 2000 nr 9, s. 1, dostęp: 15.08.2014 19. http://www.zus.pl/default.asp?p=4&id=422, dostęp: 15.08.2014 1458