Ewa Stańczyk-Hugiet *1 2,1 PRZEWAGA KONKURENCYJNA EWOLUCJA ŹRÓDEŁ Wprowadzenie Nawiązując do głównych nurtów obecnych w zarządzaniu strategicznym, należy podkreślić, że problemy strategiczne przede wszystkim są analizowane z perspektywy teorii ograniczeń, teorii wyboru strategicznego oraz z perspektywy teorii konkurencji. Dzisiaj niewątpliwie konieczne się staje włączenie do głównego dyskursu w obszarze zarządzania strategicznego problematyki współpracy przedsiębiorstw i formułowania działań w celu poprawienia relacji między organizacją a jej otoczeniem. Celem artykułu jest prezentacja i zdyskontowanie zmian w postrzeganiu przewagi konkurencyjnej i jej źródeł. Przewaga konkurencyjna perspektywa szkół zarządzania strategicznego Świadomie kształtowana przewaga konkurencyjna jest efektem rozwoju nurtu pozycyjnego i zasobowego w zarządzaniu strategicznym. Ujęcie planistyczne oraz ewolucyjne nie wskazywały wprost źródeł przewagi konkurencyjnej. W ujęciu planistycznym przewaga konkurencyjna budowana jest w wyniku szczegółowej analizy strategicznej. Wypracowaniu tej przewagi służy strategia dopasowania o charakterze planu długookresowego. Dla planistów ważne jest deterministyczne i usystematyzowane zarządzanie strategiczne. W wyniku takiego procesu jest opracowywana, a następnie realizowana optymalna strategia. W rezultacie perspektywa planistyczna sprawia, że istnieje ryzyko wystąpienia znacznej luki między sformalizowaną strategią a zmiennym otoczeniem. Podejście to jest w efekcie mało elastyczne i osta- * Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
84 Ewa Stańczyk-Hugiet tecznie nie pozwala w dłuższym czasie na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w dynamicznym otoczeniu. Podejście ewolucyjne z kolei eksponuje adaptacyjny charakter strategii i przewagi konkurencyjnej. W tym ujęciu strategia jest wyrazem procesów uczenia się. Z jednej strony ma charakter planowy, a z drugiej właśnie te plany podlegają logicznym korektom wraz z procesami uczenia się. Takie podejście jest bardziej elastyczne od planistycznego. Zarówno strategia, jak i przewaga konkurencyjna zmieniają się pod wpływem zmian organizacji i jej otoczenia. Podejście ewolucyjne upatruje źródeł przewagi konkurencyjnej w dynamicznych zdolnościach organizacji. Według opozycjonistów przewaga konkurencyjna wynika z zajmowanej pozycji względem konkurentów. Przewagę taką daje wnikliwa analiza sektorów i odpowiednie pozycjonowanie organizacji i jej strategicznych jednostek biznesu w różnych sektorach. Klasyczne już dzisiaj ujęcie M.E. Portera wskazuje kosztowo-jakościowe źródła przewagi konkurencyjnej [Porter 1979, s. 137-145]. Tak budowana przewaga konkurencyjna w dynamicznym otoczeniu nie może być szeroko wykorzystywana przez organizacje. Większe zainteresowanie współczesnych organizacji niszami rynkowymi, współpracą czy poszukiwaniem unikatowości skłania do identyfikowania i kształtowania odmiennych przewag konkurencyjnych. Pomocne w tym zakresie są rozwiązania oferowane przez nurt zasobowy. W nurcie zasobowym przewagę konkurencyjną dają kluczowe kompetencje, które mają charakter zbiorowego uczenia się. W ujęciu K. Obłoja dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności [Obłój 2002, s. 98]. W istocie chodzi więc o to, jak firma będzie konkurować (źródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę konkurencyjną. Ważnymi kategoriami mającymi zapewnić długotrwałą przewagę konkurencyjną stają się zasoby (materialne i niematerialne) oraz umiejętności. Szczególną rolę odgrywa wyjątkowe połączenie zasobów i umiejętności, które pozwala na wyróżnianie się na rynku, dając potencjał do rozwijania i prowadzenia działań konkurencyjnych. Jeśli więc organizacja posiada zasoby mające atrybuty VRIN, może zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną [Barney 1991, s. 99-120; Nelson 1991, s. 61-74; Prahalad, Hamel 1990, s. 79-91; Teece et al. 1997, s. 509-533]. Nurt zasobowy nie wyjaśnia jednak, jak podtrzymywać przewagę konkurencyjną w sytuacji nagłych i nieprzewidywanych zmian [Eisenhardt,
Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 85 Martin 2000, s. 1106; Foss 1997; Williamson 1999, s. 1087-1108; Priem, Butler 2001, s. 22-40; Makadok 2001, s. 387-402]. Charakterystyczne dla nurtu zasobowego jest upatrywanie źródeł przewagi konkurencyjnej w kluczowych kompetencjach. Posiadanie zdolności wyróżniającej nie jest jednak tożsame z przewagą konkurencyjną. Przewagę konkurencyjną dają te wyróżniające zdolności, które są zastosowane. Nie zawsze jednak wyróżniające kompetencje są źródłem przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna może mieć również charakter sytuacyjny i wynikać na przykład z dostępu do strategicznego zasobu (surowca naturalnego) lub z lokalizacji. M. Moszkowicz na przykład, jako jeden z rodzajów przewagi konkurencyjnej (obok kosztowej, dostarczanych korzyści i ograniczonego dostępu do sektora), wyróżnia właśnie przewagę sytuacyjną [Moszkowicz 2005, s. 109-119]. Warto tu także wskazać na zdolności dynamiczne, których posiadanie pozwala organizacjom adaptować się szybciej i dokładniej do wszelkich zmian. Inaczej niż w nurcie zasobowym, który koncentrował się wyłącznie na posiadaniu zasobów, koncepcja dynamicznych zdolności wyjaśnia dynamikę procesu tworzenia i zmiany zdolności organizacyjnych (w ujęciu procesu). Ponadto istotny jest rozwój i odnowa zasobów, a nie wyłącznie ich posiadanie i wykorzystanie. Nurt zasobowy koncentruje się wyłącznie na dokonaniu wyboru zasobów lub selekcji odpowiednich zasobów i kompetencji. Dynamiczne zdolności zaś ewoluują, adaptując się do zmieniających się warunków. Organizacje nabywają nowe zdolności dynamiczne lub rozwijają istniejące zdolności dynamiczne. Klamrą spinającą te wszystkie procesy jest uczenie się nowości [Dosi et al. 2000, s. 15]. Dynamiczne zdolności swą naturę zawdzięczają procesom organizacyjnego uczenia się [Dierickx, Cool 1989, s. 1504-1511]. Procesy organizacyjnego uczenia się realizowane są przy wykorzystaniu trzech podstawowych mechanizmów: procesów akumulacji jawnych doświadczeń, artykułowania wiedzy niejawnej, kodyfikację. Artykułowanie wiedzy niejawnej i kodyfikacja służą rozwojowi dynamicznych umiejętności [Zollo, Winter 1999, s. 17]. Ewolucja przewagi konkurencyjnej Najbardziej popularne wyjaśnienia problemów konkurencji związane są z pracami M. Portera, który uważa, że strategia konkurencji wynika z uwarunkowań sektorowych. Pierwotnie, odkąd w centrum uwagi są procesy konkurencji, odnosi się je do kategorii produktu i rynku. Wygrywa ten podmiot, który jest w stanie zaoferować bardziej atrakcyjny produkt, i ten, który lepiej zagospodaruje rynek. Zmiany kontekstowe sprawiły, że coraz częściej obserwuje się, że konkurencja między przedsiębiorstwami odbywa się na gruncie zasobów i kompetencji. W tym przypadku wygrywa ten
86 Ewa Stańczyk-Hugiet podmiot, który dysponuje zasobami i kompetencjami dającymi przewagę konkurencyjną. Takie spojrzenie na procesy konkurencji jest typowe dla podejścia zasobowego i obserwowane jest szczególnie w obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw koncentrujących się w branżach dynamicznych, w szczególności usługowych. Obecnie coraz częściej obserwuje się innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przedsiębiorstwami, jak np. w ramach relacji kooperacyjnych. To sprawia, że można twierdzić, iż źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku. Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, który daje możliwości lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest trzecim filarem w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki i o zasoby i kompetencje (tab. 1) [Contractor, Beldona 2002, s. 34-56]. Tabela 1. Ewolucja strategii Konkurencja Konkurencja o zasoby Konkurencja o produkty i rynki i kompetencje o wartość relacyjną Cele strategiczne Podstawowe narzędzia Perspektywa Zasięg konkurencji Kluczowe zasoby strategiczne uprzywilejowana pozycja produktowo- -rynkowa analiza sektora analiza konkurencji segmentacja rynku i pozycjonowanie unikalny produkt planowanie strategiczne konkurencja między przedsiębiorstwami kapitał finansowy trwała przewaga konkurencyjna kompetencje rdzenne strategia oparta na zasobach sieć międzyorganizacyjna konkurencja między przedsiębiorstwami ciągła samoodnowa i kreowanie wartości dla stakeholders wizja i wartość elastyczność i innowacja przedsiębiorczość i eksperymentowanie kooperacja w sieci międzyorganizacyjnej konkurencja między sieciami międzyorganizacyjnymi zdolności organizacyjne relacje międzyorganizacyjne Źródło: opracowanie na podstawie [Rudawska 2010, s. 9; Bartlett, Ghoshal 2002, s. 35; Matthyssens, Vandenbempt 1998, s. 341]. Konkurencja o wartość z relacji jest niejako logicznym następstwem podejścia zasobowego, które m.in. relacje (architekturę relacji) wskazuje jako jeden ze strategicznych zasobów niematerialnych bazę budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Badania koncentrujące się na relacjach międzyorganizacyjnych, zwłaszcza w kontekście sieci międzyorganizacyjnych, wyraźnie wskazują na znaczenie tego zasobu we współczesnym świecie biznesu. Syntetyczne ujęcie zmian w zarządzaniu strategicznych, ujmu-
Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 87 jące relacje między dynamiką konkurencji, rozwiązaniami organizacyjnymi oraz treścią strategii, prezentuje tabela 2. Tabela 2. Konkurencja struktura strategia Zarządzanie strategiczne Struktura organizacyjna Treść strategii Konkurencja Era 1: orientacja wewnętrzna Produkt-rynek Współpraca Era 2: orientacja procesowa Zasoby Koopetycja Era 3: otwarcie granic organizacji Relacje Źródło: opracowanie własne na podstawie [Anand, Daft 2007, s. 329-349]. Podsumowując, we wczesnych fazach zarządzanie strategiczne koncentrowało się na konkurencji i w efekcie organizacje były zorientowane do wewnątrz, a strategia była związana z wyborem produktu i rynku. Następnie organizacje w swych działaniach wykorzystywały współpracę w celu podnoszenia wartości i budowania pozycji rynkowej. Sprawiło to, że struktura stała się zorientowana procesowo, a źródłem przewagi konkurencyjnej zostały zasoby. Obecnie konkurenci podejmują wspólne działania, co sprawia, że granice organizacji się rozmywają i/lub poszerzają. Źródłem sukcesu rynkowego są relacje z innymi podmiotami rynku, w szczególności z konkurentami. Przewaga konkurencyjna z perspektywy relacji W perspektywie relacji międzyorganizacyjnych podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa może odbywać się poprzez współdziałanie, którego rezultatem będzie uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wobec pozostałych, niewspółdziałających organizacji. I właśnie współdziałanie, albo inaczej kreowanie i wprowadzanie do praktyki rozwiązań opartych na różnych formach współdziałania, jest podstawową wartością rozwiązań nazywanych sieciami międzyorganizacyjnymi. Współdziałanie przedsiębiorstw jest alternatywą dla konkurowania. Jego istotą staje się dobrowolna relacja przedsiębiorstw w ich wspólnym interesie. Taka relacja może przybierać formy bardziej sformalizowane, ale może mieć także charakter umów niepisanych czy nienazwanych. Problematyka współdziałania przedsiębiorstw jest obecna w badaniach z zakresu zarządzania strategicznego od dawna. Jednak swoistego rodzaju renesans przeżywa w związku z dynamiczną zmianą obrazu rzeczywistości biznesowej związanej z kształtowaniem się sieci międzyorganizacyjnych. Do niedawna problem współpracy sprowadzano do procesów fuzji i aliansów strategicznych. Dziś widzimy, że procesy współpracy przedsiębiorstw przyjmują wiele postaci: od luźnej i nieformalnej po bardziej sformalizowane. Szczególnym rodzajem współpracy jest koopetycja. Perspektywa współpracy wymaga radzenia sobie z paradoksem, który B. de Wit i R. Meyer [2007, s. 33] identyfikują, jako paradoks: rywalizacja kontra współpraca. Z jednej
88 Ewa Stańczyk-Hugiet strony mamy perspektywę pojedynczego, niezależnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony przedsiębiorstwa uwikłanego w sieć relacji. Relacje współdziałania sprawiają, że przedsiębiorstwa w sieci muszą pogodzić ze sobą aspekt konkurowania i współpracy. Lecz czy na pewno? Wyrazić można raczej opinię, że współpraca to nie nowa forma konkurencji, ale zupełnie nowy kierunek budowania relacji z innymi podmiotami otoczenia. Kierunek, który wszystkim podmiotom uwikłanym w relacje przynosi korzyści (gra o sumie niezerowej). Jednym z głównych elementów poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa pozostaje szeroko rozumiana innowacyjność. Innowacyjność z reguły odnosi się do produktów czy procesów. Innowacyjność jednak oznacza także nowe, innowacyjne formy organizowania działań biznesowych. Jak łatwo zauważyć, obserwując rzeczywistość biznesową w wielu sektorach, właśnie ten kierunek i sposób postrzegania innowacyjności jest obecny, co zaowocowało zainteresowaniem tzw. sieciami międzyorganizacyjnymi. Powszechny jest pogląd, iż podstawowym motywem nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych jest dostęp do zasobów [Pfeffer, Salancik, 1978]. Z kolei W. Czakon, obok tego oczywistego motywu, wskazuje także na wiele innych motywów tworzenia więzi międzyorganizacyjnych. Wśród nich wymienia ograniczenia konkurentom dostępu do zasobów, pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, kompetencji oraz wykorzystywanie wiedzy, czyli korzystanie z kompetencji innych uczestników sieci bez konieczności uczenia się ich [Czakon 2007]. Sieć przedsiębiorstw umożliwia wykreowanie pożądanej architektury przedsiębiorstwa, która pozwala elastycznie reagować, zdobywać wiedzę organizacyjną i zapewnia swobodny przepływ informacji [Kay 1996]. Układ relacji w sieci międzyorganizacyjnej umożliwia powiązanym ze sobą podmiotom realizację pewnego kolektywnego zamysłu strategicznego, który podnosi ich łączną efektywność [The Formation of Inter-organizational Networks 1997], [Van de Ven, Ferry 1980]. Można zatem postawić tezę, iż podstawową przesłanką włączania lub przyzwalania na przyłączenie się do sieci jest potencjał zasobów, będący w posiadaniu potencjalnych uczestników sieci oraz potencjalne korzyści z uczestnictwa w sieci kolejnych podmiotów dla podmiotów już w tej sieci pozostających. Przesłanką wchodzenia podmiotów do sieci jest możliwość nabycia zasobów (i materialnych, i niematerialnych), które nie są dostępne wewnętrznie ani nie ma możliwości ich samodzielnego zdobycia. Kolejną przyczyną rozwoju sieci międzyorganizacyjnych jest dostępność zasobów. W praktyce oznacza to, że niektóre firmy dysponują pewnymi rzadkimi zasobami. Problem dostępności zasobów odnosi się przede wszystkim do takich zasobów, jak: wiedza i umiejętności menedżerskie, wiedza o lo-
Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 89 kalnym rynku oraz kapitał [Combs, Ketchen, Hoover 2004]. E. Tsang [1998] uważa, że podstawowymi motywami budowania sieci międzyorganizacyjnej jest: kreowanie rent, wzrost wykorzystania zasobów, dywersyfikacja wykorzystania zasobów, imitacja zasobów oraz usuwanie zasobów 1. Najbardziej interesującą perspektywą rozpatrywania motywów i korzyści uczestnictwa w sieci jest perspektywa renty ekonomicznej, która sygnalizowana jest także w badaniach E. Tsanga. Renty, którą sieć jako całość, ale też i uczestnicy tej sieci przywłaszczają. Można nawet przyjąć, że to właśnie poszukiwanie renty ekonomicznej i możliwości jej przywłaszczania jest głównym motywem tworzenia i funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych. Jest kwestią dość oczywistą, że podstawową rentą, jaka jest kształtowana w układach międzyorganizacyjnych, jest renta relacyjna 2. Renta relacyjna czerpana jest z relacji międzyorganizacyjnych, które w konsekwencji są źródłem tzw. zasobów sieciowych [Gulati 1999, s. 83-95]. Występuje, gdy między uczestnikami sieci następuje wymiana materialnych i niematerialnych zasobów oraz inwestują oni w zasoby międzyorganizacyjne, czyli relacje. Dzięki temu obniżają się koszty transakcyjne. D. Lavie podaje zestawienie czynników, które wpływają na to, w jakim zakresie pojedynczy uczestnik sieci międzyorganizacyjnej może czerpać rentę relacyjną. Wśród tych czynników znajdują się [Lavie 2006, s. 638-658]: relatywne zdolności absorpcyjne, wynikające ze zdolności do identyfikowania, wykorzystania, przyswojenia i kreowania wiedzy zewnętrznej dzięki umiejętnościom organizacyjnego uczenia się, relatywna skala i zakres zasobów, umowy kontraktacyjne (np. kooperacyjne), relatywne zachowania oportunistyczne, relatywna siła przetargowa. Analizowanie korzyści funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnych w kategoriach renty ekonomicznej z reguły ograniczone jest do wskazania, jaki rodzaj renty może czerpać sieć jako całość lub/i uczestnicy sieci. Warto jednak podkreślić, że w wielu przypadkach możemy obserwować nie tylko tzw. rentę przychodzącą, ale i rentę wychodzącą. Oznacza to w praktyce, że będąc uczestnikiem sieci z jednej strony podmiot może uzyskiwać szczególny rodzaj renty, a z drugiej strony dochodzi do zjawiska zawłaszczania 1 Wskazanym przez E. Tsanga motywem tworzenia sieci jest wzrost wykorzystania zasobów oraz dywersyfikacja wykorzystanych zasobów. Zasoby, które zawierają w sobie dużą dawkę wiedzy niejawnej, stają się trudniejsze w eksploatacji i koszt transferu takich zasobów wzrasta. Niemniej dla uzyskiwania takich korzyści niezbędny jest transfer zasobów. Odwrotnie wygląda sytuacja w odniesieniu do imitacji zasobów. Uczestnik sieci próbuje pozyskać zasoby od partnerów. Jeśli nie można ich kupić, trzeba je zdobyć w procesie uczenia się. Usuwanie zasobów wiąże się z sytuacją posiadania zasobów na sprzedaż. Firma wchodzi w układ sieciowy z innymi, dysponującymi takimi zasobami, i z tego tytułu czerpie korzyści. 2 Jak pisze J. Niemczyk, renta relacyjna stanowi o przewadze układów sieciowych nad innymi formami działania [Niemczyk 2006, s. 76]
90 Ewa Stańczyk-Hugiet renty przez inne podmioty sieci i w rezultacie można uzyskiwać relatywnie mniejsze korzyści z uczestnictwa w sieci. Powracając do propozycji D. Laviego, autor ten nie tylko podkreśla znaczenie renty relacyjnej. D. Lavie idzie w swych badaniach nieco dalej, wskazując na trzy inne rodzaje renty [Lavie 2006, s. 638-658]: rentę wewnętrzną, wychodzącą rentę z dyfuzji zasobów, przychodzącą rentę z dyfuzji zasobów. Renta wewnętrzna może być czerpana z własnych zasobów firmy i uzależniona jest od pozytywnych i negatywnych związków z partnerami biznesowymi. Wychodząca renta z dyfuzji zasobów pojawia się wtedy, gdy w sposób najczęściej niezamierzony partnerzy sieci korzystają z zasobów danej firmy. W tym przypadku renta wychodzi od pojedynczej firmy do partnerów. Z kolei renta przychodząca z dyfuzji zasobów jest czerpana z tytułu nawiązywania relacji z konkurentami. Również w badaniach prowadzonych przez S. Castaldo [2007] relacje w sieci międzyorganizacyjnej winny być analizowane z perspektywy renty ekonomicznej. Autor ten sugeruje konieczność rozróżniania tzw. zasobów relacyjnych. Podstawą wyróżniania relacji jest lokalizacja zasobów relacyjnych, które mogą być elementem wewnętrznym partnera sieci lub wynikać z uwikłania w relacje z innymi partnerami, mając wymiar zewnętrzny. Relacje można także różnicować z perspektywy źródła pochodzenia relacji. Z tej perspektywy zasoby relacyjne mogą być wewnętrzne i zewnętrzne. Interesującą propozycją analizowania relacji międzyorganizacyjnych jest wskazanie związków między relacjami międzyorganizacyjnymi a kreowaniem wartości [Lefaix-Durand, Poulin, Kozak 2005]. Badania prowadzone w tej optyce wskazują na trzy kluczowe elementy relacji międzyorganizacyjnych: efekty relacji międzyorganizacyjnych, naturę wymiany między przedsiębiorstwami oraz zarządzanie wymianą między przedsiębiorstwami. Natura relacji opisywana jest jako kontinuum od wrogości do współpracy, a zarządzanie relacjami jako kontinuum od transakcji do nadzoru relacyjnego. Opierając się na tych założeniach, w zależności od charakteru wymiany relacje międzyorganizacyjne przynoszą w większym lub mniejszym zakresie możliwości kreowania lub destrukcji wartości. Wnioski Podsumowując przedstawione rozważania, obecnie perspektywa badawcza problemów konkurowania i przewagi konkurencyjnej koncentruje się na relacjach. Relacje traktowane są jako potencjalne źródło przewagi. Oznacza to, że istnieje pilna potrzeba wypracowania metodyki badania tych zagadnień, zwłaszcza w kontekście dokonywania pomiaru przewagi konkurencyjnej czy potencjalnych i rzeczywistych korzyści z tytułu relacji.
Przewaga konkurencyjna ewolucja źródeł 91 Sieciowość to odmienna jakość w zarządzaniu i dotychczasowe sposoby prowadzenia badań wymagają nowego podejścia. Bibliografia: Anand N., Daft R.L., What Is the Right Organization Design? Organizational Dynamics 2007, vol. 36, No 4. Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, vol. 17, No 1. Bartlett S., Ghoshal P., Building Competitive Advantage Through People, MIT Sloan Management Review, Winter 2002. Castaldo S., Trust in Market Relationships, E.E. Publishing Ltd., Cheltenham 2007. Combs J., Ketchen D., Hoover V., A Strategic Group Approach to the Franchising Performance Relationship, Journal of Business Venturing 2004, No 19. Contractor F., Beldona S., Interfi rm Learning in Alliances and Technology Networks: An Empirical Study in the Global Pharmaceutical and Chemical Industries [w:] Competitive Strategies and Alliances, red. F. Contractor, P. Lorange, Elsevier Science, Amsterdam 2002. Czakon W., Dynamika więzi organizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2007. Dierickx I., Cool K., Asset Stock Accumulation and Sustainable of Competitive Advantage, Management Science 1989, vol. 35, No 12. Dosi G., Nelson R., Winter S., Introduction [w:] The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, red. G. Dosi, R. Nelson, S. Winter, Oxford University Press, Oxford 2000. Eisenhardt K., Martin J., Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal 2000, No 21. Foss N., The Resource Based Perspective: an Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working Paper, 1997, No 97. Gulati R., Network Location and Learning: the Infl uence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 5. Kay J., Podstawy sukcesu fi rmy, PWE, Warszawa 1996. Lavie D., The Competitive Advantage of Interconnected Firms: an Extension of the Resource-Based View, Academy of Management Review 2006, vol. 31, nr 3. Lefaix-Durand A., Poulin D., Kozak R., Beauregard R., Interfi rm Relationships and Value Creation: a Synthesis, Conceptual Model and Implications for Future Research, Working Paper, Centor, Quebec, grudzień 2005.
92 Ewa Stańczyk-Hugiet Makadok R., Toward a Synthesis of the Resource-Based and Dynamic Capability Views of Rent Creation, Strategic Management Journal 2001, vol. 22, No 5. Matthyssens P., Vandenbempt K., Creating Competitive Advantage in Industrial Services, Journal of Business & Industrial Marketing 1998, vol. 13, No 4/5, Moszkowicz M., Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005. Nelson R., Why Do Firm Differ, and How Does it Matter?, Strategic Management Journal 1991, Winter Special Issue, No 12. Niemczyk J., Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wydawnictwo AE, Wrocław 2006. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002. Pfeffer J., Salancik G., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper&Row, New York 1978. Porter M., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review 1979, vol. 57, No 2. Prahalad C., Hamel G., The Core Competency of the Company, Harvard Business Review 1990, vol. 68, No 3, May-June. Priem R., Butler J., Tautology in the Resource Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research?, Academy of Management Review 2001, vol. 26, No 1. Rudawska I., Interconnected Firms Relationships as a Source of a Competitive Advantage, BEH Business and Economic Horizons 2010, vol. 2, Issue 2, July. Teece D., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal 1997, vol. 18, No 7. The Formation of Inter-organizational Networks, red. M. Ebers, Oxford University Press, Oxford 1997. Tsang E., Motives for Strategic Alliance: a Resource-Based Perspective, Scandinavian Journal of Management 1998, vol. 14, No 3. Van de Ven A.H., Ferry D.L., Measuring and Assessing Organizations, Wiley, New York 1980. Williamson O., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, Strategic Management Journal 1999, vol. 20, No 12. Wit De B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. Zollo M., Winter S., From Organizational Routines to Dynamic Capabilities, IN- SEAD R&D Working Papers: 99/48/SM 1999.