TECHNOLOGIE INFORMACYJNE W OPTYMALIZACJI PROCESÓW MI DZYORGANIZACYJNYCH KRZYSZTOF MICHALAK Streszczenie Przedsi biorstwa coraz cz ciej si gaj po technologie procesowe w celu optymalizacji oraz ukierunkowania swoich działa na klienta. Efektywne wykorzystanie metod procesowych wymaga wsparcia przez technologie informacyjno komunikacyjne. Funkcjonuj ce na rynku systemy informacyjne zarz dzania coraz cz ciej s rozszerzane o wybrane technologie procesowe. Zastosowanie takich systemów umo liwia cz ciow optymalizacj działa w organizacji, poniewa brakuje na rynku rozwi za, które integrowałyby szereg metod wspomagaj cych optymalizacj procesów. Rozwi zania funkcjonuj ce na rynku w niewielkim stopniu równie uwzgl dniaj to, e cz procesów jest realizowana na styku organizacji. Uniemo liwia to w efekcie uzyskanie znacz cej poprawy w całym ła cuchu warto ci procesów, w który zaanga- owanych mo e by wiele przedsi biorstw. W artykule przedstawiono koncepcj systemu informatycznego, który integruje szereg metod wspieraj cych optymalizacj procesów oraz swoim zasi giem obejmuje nie pojedyncze przedsi biorstwo, lecz cały ła cuch warto ci procesów. Słowa kluczowe: systemy informatyczne zarz dzania, technologie procesowe, X-Engineering 1. Wprowadzenie Na wiecie jak i w Polsce notuje si stale rosn ce zainteresowanie wykorzystaniem podej cia procesowego w zarz dzaniu przedsi biorstwami. Organizacje, decyduj si na wprowadzenie technologii procesowych głównie w celu poprawy własnych sposobów działania oraz ukierunkowania swoich działa na klienta. Osi gni cie tych celów w dobie globalizacji i kryzysu trwaj cego od 2008 roku daj przedsi biorstwom szans na: z jednej strony przetrwanie na rynku a z drugiej w przypadku osi gni cia znacz cej poprawy sposobu realizacji procesów na wyprzedzenie konkurencji. W ród technologii procesowych, po które przedsi biorstwa najcz ciej si gaj mo na wymieni mi dzy innymi: Total Quality Management; Business Process Reengineering; Benchmarking; Kaizen Costing; Target Costing; Activity Based Costing; Activity Based Management; Total Performance Scorecard. Wymienione metody mo na efektywnie stosowa wtedy, gdy stanowi one element systemów informatycznych zarz dzania funkcjonuj cych w organizacji. Podej cie polegaj ce na zastosowa-
230 Technologie informacyjne w optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych niu tych metod w postaci autonomicznych systemów jest mało efektywne i niesie za sob wiele problemów zwi zanych integracj systemów informatycznych zarz dzania funkcjonuj cych w przedsi biorstwie z dedykowanymi rozwi zaniami wspieraj cymi wybran metod procesow. Integracja metod procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarz dzania umo liwia optymalizacj procesów w granicach organizacji, w której ten system funkcjonuje. Takie podej cie jest obecnie ju niewystarczaj ce. Nie mo na uzyska radykalnej poprawy sposobu realizacji procesów ograniczaj c si do optymalizacji wewn trz organizacji. Celem powinna by optymalizacja całego ła cucha warto ci procesów, w którym udział mo e bra wiele przedsi biorstw. Stosuj c takie podej cie konieczne staje si rozwa enie mo liwo ci budowy systemu informatycznego zarz dzania wspieraj cego technologie procesowe obejmuj cego swoim zasi giem cały ła cuch warto ci procesów. 2. Wpływ technologii procesowych na kryteria poprawy procesów Technologie procesowe stosowane przez przedsi biorstwa maj wpływ na ró ne kryteria oceny procesów. Organizacje wprowadzaj ce podej cie procesowe koncentruj si głównie na trzech nast puj cych czynnikach poprawy: koszty realizacji procesów; czas realizacji procesów; jako procesów. Ka da z przedstawionych w dalszej cz ci artykułu metod wpływa na przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów. Total Quality Management, czyli kompleksowe zarz dzanie jako ci, jest sposobem zarz dzania, maj cym na celu popraw efektywno ci, skuteczno ci, elastyczno ci i konkurencyjno ci prowadzenia interesów, jako cało ci (Oakland 2002). TQM oznacza zorganizowanie całego przedsi biorstwa pod k tem jako ci. W działania zwi zane z podnoszeniem jako ci anga owane s wszystkie działy i pracownicy przedsi biorstwa. Takie podej cie jest odmienne od tradycyjnie stosowanych inspekcji i testów. TQM jest filozofi oraz zestawem wytycznych, które opisuj organizacj doskonal c si nieustanne na bazie cyklu Deminga (Deming 1985). Cykl Deminga PDCA składa si z czterech etapów: Plan (planowanie lepszego sposobu działania), Do (testowanie zaplanowanych ulepsze ), Check (wery-fikacja wyników działa doskonal cych), Act (wdra- anie sprawdzonych ulepsze ). Kompleksowe zarz dzanie jako ci ma istotny wpływ na popraw jako ci realizowanych procesów. Kolejn metod, wspomagaj c optymalizacj procesów jest opracowany na przełomie lat 80 i 90 dwudziestego wieku Business Process Reengineering (BPR). Twórcy metody Muller i Rupper definiuj j, jako gruntowne przemy lenie przebiegu procesów zarówno w obr bie danej organizacji, jak te w relacjach w stosunku do jej partnerów i klientów oraz ich reorganizacj opart na my leniu procesowym (Muller, Rupper 2000). W zale no ci od sytuacji, w jakiej znajduje si przedsi biorstwo wyró niane s trzy sposoby reorganizacji procesów: Reengineering ci gły polega na ci głej analizie i korekcie istniej cych procesów; Reengineering w sytuacjach krytycznych wykonywany jest w sytuacji, gdy wewn trz lub te poza przedsi biorstwem zachodz znaczne zmiany maj ce wpływ np. na rynek lub zyski;
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 37, 2011 231 Reengineering ukierunkowany na wyniki przeprowadzany jest w przedsi biorstwach, w których dochodzi do zmiany celów np. wprowadzenie nowych produktów. Zastosowanie BPR mo e si przyczyni do poprawy wszystkich trzech podstawowych kryteriów oceny procesu. Podobnie jak BPR szerokim zakresem oddziaływania na podstawowe kryteria oceny procesów odznacza si benchmarking. W odró nieniu jednak od BPR, benchmarking nie polega na wymy laniu procesów od nowa, lecz na obserwowaniu, w jaki sposób s one realizowane przez wiod ce przedsi biorstwa na rynku a nast pnie wdra anie dobrych praktyk we własnej organizacji. Inaczej mówi c benchmarking to konstruktywne rozwa anie alternatyw pochodz cych z zewn trz (Muller, Rupper 2000). Kolejn metod stosowan do optymalizacji procesów jest Kaizen Costing. Cech charakterystyczn tej metody jest to, e w działania zmierzaj ce do poprawy sposobu realizacji procesów wł czani s pracownicy przedsi biorstwa, których zadaniem jest zgłaszanie sugestii dotycz cych usprawnie. Tanaka definiuje Kaizen Costing, jako system ci głego wprowadzania udoskonale do procesu technologicznego i organizacji pracy, którego bezpo rednim skutkiem jest obni ka kosztów oraz poprawa wydajno ci pracy na produkcyjnych stanowiskach pracy (Tanaka 1993). Stosowanie Kaizen Costing przyczynia si do poprawy trzech głównych kryteriów oceny procesów. Poniewa Kaizen Costing w dłu szym okresie stosowania przynosi coraz mniejsze efekty w zakładach Toyoty opracowana została nowa metoda Target Costing rachunek kosztów docelowych. Celem Target Costing jest ustalenie kwoty kosztów, po jakich musi by wytwarzany dany produkt cechuj cy si okre lon funkcjonalno ci i jako ci, aby była osi gni ta po dana mar a zysku przy docelowej cenie, tzn. oczekiwanej mo liwej do osi gni cia cenie (Cooper 1994). Cech charakterystyczn tej metody jest to, e wykorzystywana jest do planowania kosztów produktów, które b d dopiero wprowadzane do produkcji. Rachunek kosztów docelowych ma, wi c doprowadzi do osi gni cia zamierzonego poziomu kosztów w wyniku wprowadzenia modyfikacji w konstrukcji produktu oraz usprawnie w procesie produkcyjnym. Metoda ta bezpo- rednio wpływa na koszty, czas i jako realizowanych procesów. Activity Based Costing rachunek kosztów działa został sformalizowany w ko cu lat osiemdziesi tych przez ameryka skich profesorów R. Coopera, S. Kaplana i H. T. Johnsona. Konieczno opracowania nowej metody kalkulacji kosztów spowodowana była mi dzy innymi przez: siln konkurencj rynkow i wzrost wymaga konkurentów, czego wynikiem była mała tolerancja dla wad czy te niskiej jako ci wyrobów; rozwój technologii informatycznych w wyniku, którego skrócony został czas przetwarzania danych; wzrost kosztów po rednich i kosztów stałych przy jednocze nie malej cych kosztach płac spowodowane dywersyfikacj produkcji, automatyzacj procesów technologicznych, stosowanie nowych metod zarz dzania, wzrost kosztów faz przed i po produkcyjnych. Kaplan i Coper doszli do wniosku, e klasyczne metody kalkulacji kosztów, dla których algorytmy opracowane zostały na potrzeby generowania sprawozda finansowych nie dawały mo liwo ci dokładnego okre lenia kosztów wytworzenia produktów i usług (Kaplan, Cooper 1998). W celu dokładniejszego okre lania kosztów algorytm kalkulacji podzielony został na dwa etapy. W pierwszej fazie rozliczania kosztów konsumpcj zasobów przypisuje si działaniom. W drugiej
232 Technologie informacyjne w optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych fazie okre la si, które działania konsumowane s przez produkty lub te inne obiekty kosztowe (klienci, kanały dystrybucji). Kalkulacja metod ABC po rednio ma wpływ na koszty realizacji procesów, poniewa dokładniejsza informacja o ponoszonych kosztach umo liwia wprowadzenie odpowiednich działa koryguj cych. Dzi ki danym dostarczanym przez rachunek kosztów procesów przedsi biorstwa mog stosowa metod Activity Based Management zarz dzanie kosztami działa. Zastosowanie systemu ABM daje mo liwo osi gni cia przez organizacj po danych wyników przy jednoczesnym obni eniu wydatków potrzebnych na zasoby organizacyjne. Kaplan i Cooper wyró niaj dwie uzupełniaj ce si techniki zarz dzania kosztami: operacyjne i strategiczne ABM. Activity Based Management obejmuje podejmowanie działa zwi kszaj cych wydajno, obni aj cych koszty i rozszerzaj cych wykorzystanie aktywów, czyli w skrócie, słu y wykonaniu zada w sposób efektywny. Operacyjne ABM przyjmuje, jako pewnik zapotrzebowanie na pewien poziom organizacyjnych działa i usiłuje je zaspokoi za pomoc mniejszej ilo ci zasobów. (Kaplan i Cooper 2002). Strategiczne ABM polega na próbach zmodyfikowania zapotrzebowania na działania w celu podniesienia rentowno ci, przy zało eniu, e efektywno działa jest stała. (Kaplan i Cooper 2002). Dzi ki jednoczesnemu stosowaniu metod ABC i ABM mo liwe jest osi gni cie poprawy dla wszystkich trzech podstawowych kryteriów oceny procesów. Total Performance Scorecard kompleksowa karta wyników stanowi rozwini cie takich koncepcji jak: zrównowa ona karta wyników, kompleksowe zarz dzanie jako ci oraz zarz dzanie kompetencyjne. Rampersad definiuje j, jako systematyczny proces ci głego, stopniowego i rutynowego doskonalenia, rozwoju i nauki, którego głównym celem jest trwały post p wyników indywidualnych i organizacyjnych (Rampersad 2004). Koncepcja KKW składa si z pi ciu elementów: Osobistej zrównowa onej karty wyników; Organizacyjnej zrównowa onej karty wyników; Kompleksowego zarz dzania jako ci ; Zarz dzania kompetencyjnego; Cyklu nauki kolba. Zastosowanie TPS mo e korzystnie wpłyn na koszty, czas i jako realizowanych procesów.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 37, 2011 233 W tabeli 1 przedstawiono podsumowanie wpływu metod procesowych na kryteria poprawy procesu. Tabela 1. Wpływ metod optymalizuj cych procesy na kryteria poprawy procesów Metoda Kryteria poprawy Koszt realizacji procesu Czas realizacji procesu Jako realizacji Procesu Total Quality Management - - + Business Process Reengineering + + + Benchmarking + + + Kaizen Costing + + + Target Costing + + + Activity Based Costing + - - Activity Based Management + - - Total Performance Scorecard + + + ródło: Opracowanie własne. Efektywne zastosowanie wymienionych metod wymaga wsparcia przez technologie informacyjne. Integracji metod procesowych w systemach informatycznych zarz dzania po wi cony jest nast pny rozdział. 3. Integracja technologii procesowych w systemach informatycznych zarz dzania Systemy informatyczne stosowane w przedsi biorstwach na przestrzeni lat przeszły ogromn zmian. Pocz tkowo w organizacjach gospodarczych stosowano proste systemy dziedzinowe, których zadaniem było wspomaganie pracy poszczególnych działów. Rozwój technologii informacyjnej i wzrost wymaga wobec narz dzi informatycznych wspieraj cych prac przedsi biorstw przyczynił si do powstania zintegrowanych systemów zarz dzania, które swoim zasi giem zacz ły obejmowa całe przedsi biorstwo. Kolejny etap w rozwoju systemów informatycznych zwi zany jest z zastosowaniem podej cia procesowego. Popularno technologii procesowych wymusza na producentach systemów integracj metod optymalizuj cych procesy w SI. Takie podej cie do rozszerzania funkcjonalno ci mo na dostrzec w wielu aplikacjach np. w moduł Activity Based Costing został zintegrowany z systemem SAP R/3. Inne podej cie do wprowadzania technologii procesowych w przedsi biorstwie polega na wykorzystywaniu dedykowanych pakietów oprogramowania, które s mniej lub bardziej zintegrowane z systemem informatycznym funkcjonuj cym w przedsi biorstwie Przykładem takiego rozwi zania jest platforma ARIS. ARIS to zintegrowany zestaw narz dzi, wspomagaj cy przedsi biorstwa w działaniach zmierzaj cych do ci głego optymalizowania procesów. Produkty składaj ce si na platform ARIS obejmuj ka d faz zarz dzania procesami pocz wszy od budowania strategii poprzez projektowanie modeli procesów a po implementacj tych modeli w systemach informatycznych i monitorowanie ich realizacji [10]. Przedstawione podej cia nie s zadawalaj ce, poniewa z jednej strony brakuje systemów informatycznych zarz dzania, w których zintegrowanych by było wiele metod maj cych wpływ na
234 Technologie informacyjne w optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych kryteria oceny procesów, a z drugiej strony w przypadku rozwi za dedykowanych problemem jest ich integracja z pozostałymi systemami funkcjonuj cymi w przedsi biorstwie. Osi gni cie znacz cej poprawy dla wszystkich kryteriów oceny procesów wymaga integracji wielu metod procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarz dzania. Znacznie powa niejszym problemem do rozwi zania jest to, e stosowane obecnie na rynku rozwi zania najcz ciej ograniczaj si do optymalizacji procesów wewn trz przedsi biorstwa. Pomijany jest fakt, e procesy realizowane w przedsi biorstwie s cz ci wi kszego procesu, którego celem jest wytworzenie usługi lub produktu. Nie zauwa a si równie, e niektóre procesy wykonywane s na styku organizacji i ich optymalizacja powinna by przeprowadzana we współpracy z partnerami. Rysunek 1. Horyzontalne i wertykalne podej cie do optymalizacji ła cucha warto ci procesów ródło: opracowanie własne. Na rysunku 1 przedstawione s dwa sposoby wprowadzania technologii procesowych w przedsi biorstwach. Wytworzenie produktu lub usługi wymaga realizacji procesu P001. Poszczególne etapy tego procesu wykonywane s w organizacja O1, O2, O3,, On. Przedsi biorstwa najcz ciej stosuj technologie procesowe do optymalizacji własnych procesów bez uwzgl dniania faktu, e s one cz ci jakiego wi kszego procesu. Technologie procesowe s, wi c stosowane w sposób wertykalny. Takie podej cie do optymalizacji procesów mo e przynie korzy ci poszczególnym organizacjom, ale nie koniecznie b dzie miało du y wpływ na popraw wska ników oceny całego ła cucha warto ci procesów. Osi gni cie znacz cej poprawy sposobu realizacji całego procesu P001 jest mo liwe wtedy, gdy technologie procesowe zostan zastosowane w sposób horyzontalny. Podej cie to uwzgl dnia to, e procesy realizowane w przedsi biorstwie s cz ci wi kszego procesu oraz e cz procesów przekracza granice organizacji. W kolejnym rozdziale przedstawiona jest koncepcja systemu informatycznego zarz dzania ze zintegrowanymi metodami procesowymi, obejmuj cego swoim zasi giem nie pojedyncze przedsi biorstwo, lecz cały ła cuch warto ci procesów.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 37, 2011 235 4. Problem optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych W poprzednim rozdziale przedstawione zostało obecnie stosowane podej cie do integracji metod procesowych w systemach informatycznych zarz dzania. Systemy te najcz ciej funkcjonuj w granicach przedsi biorstwa, mimo e procesy te granice przekraczaj. Takie podej cie utrudnia optymalizacj całego ła cucha warto ci procesów przebiegaj cego przez wiele organizacji. Przy projektowaniu systemów informacyjnych wspieraj cych technologie procesowe nale ałoby wzi pod uwag zało enia sformułowane przez Champy ego w X-engineering u. X-Engineering jest rozwini ciem metody reengineering u procesów. Przed przyst pieniem do wprowadzania X-Engineering u nale y w przedsi biorstwie przeprowadzi reorganizacj procesów wewn trznych. Idea X-Engineering u polega na wyj ciu z procesami poza obr b własnej organizacji gospodarczej. Integracja własnych procesów z procesami innych firm daje mo liwo utworzenia wielofirmowego przedsi biorstwa posiadaj cego potencjał znacznie przekraczaj cy mo liwo ci ka dej z tych firm w przypadku gdyby działały samotnie. Według Champy ego (2002) X-Engineering pozwala udzieli odpowiedzi na trzy pytania: Jak si powinna firma zmieni? Analizie poddawane s procesy wytworzenia i sprzeda y produktów lub usług oraz procesy zwi zane z transakcjami handlowymi z podmiotami zewn trznymi. W czyim interesie? Analizowana jest propozycja firmy wobec klienta. I z czyj pomoc? Przedmiotem analizy jest zakres partycypacji w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami. Procesy, propozycja i partycypacja tworz trójk t X-Engineering u. Analiza płaszczyzny procesów prowadzi do wyodr bnienia trzech grup: Procesy wykonywane wewn trz przedsi biorstwa. Najcz ciej s to procesy o charakterze strategicznym dla przedsi biorstwa i powinny by utrzymywane w tajemnicy przed konkurencja. Nale y jednak si zastanowi czy, rzeczywi cie s one unikalne i czy ujawnienie ich dostawcom i klientom nie wypłyn łoby na popraw ich efektywno ci. Procesy wykonywane wspólnie z innymi organizacjami. Grup t stanowi procesy, które nie maj strategicznego znaczenia dla firmy. Nale y d y do integracji infrastruktury informatycznej współpracuj cych firm, aby podnie efektywno realizacji procesów. Procesy zlecane innym organizacjom. Zlecenie realizacji procesów innym firmom (outsourcing) wykonuje si najcz ciej wtedy, gdy nie stanowi one podstawy działalno ci przedsi biorstwa i mog by wykonane lepiej i taniej przez firm zewn trzn. W takim przypadku nale y d y to tego, aby dostawca procesu poddał go X-engineering owi we współpracy z odbiorc procesu jego dostawcami i klientami. Drugi k t trójk ta X-engineering u stanowi propozycja firmy wobec klienta. Propozycja powinna stanowi co, co b dzie wyró niało firm na konkurencyjnym rynku. Champy (2002) wymienia siedem uniwersalnych propozycji warto ci: indywidualizacja, innowacja, cena, jako, obsługa, szybko, ró norodno. Trzeci k t trójk ta X-engineering u stanowi partycypacja. Partycypacja oznacza wyj cie ze swoimi procesami do klientów czy te dostawców. Do przeprojektowania przedsi biorstwa i jego funkcjonowania wł czani s partnerzy z zewn trz, przekraczane s granice organizacji. Champy (2002) wyró nia cztery poziomy partycypacji: Przedsi biorstwo przeprojektowuje własne procesy.
236 Technologie informacyjne w optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych Przedsi biorstwo przeprojektowuj własne procesy razem z procesami jednej ze współpracuj cych organizacji np. klienta lub dostawcy. Przedsi biorstwo przeprojektowuje własne procesy oraz dwóch innych organizacji np. klientów lub dostawców. Przedsi biorstwo przeprojektowuje procesy własne oraz procesy trzech odmiennych organizacji np. klientów, dostawców i partnerów. Efektywna optymalizacja procesów przekraczaj cych granice pojedynczych organizacji gospodarczych wymaga rozszerzenia zakresu działania systemów informatycznych zarz dzania funkcjonuj cych w przedsi biorstwach oraz dostosowania metod procesowych zintegrowanych w tych systemach. Oznacza to, e konieczne jest opracowanie systemu obejmuj cego swoim zasi giem wszystkie przedsi biorstwa uczestnicz ce w realizacji całego ła cucha warto ci procesów. W systemie takim nale y ponadto zintegrowa metody procesowe, które b d wspomagały optymalizacj całego ła cucha warto ci procesów. Rysunek 2. Koncepcja mi dzyorganizacyjnego systemu informatycznego zarz dzania wspieraj cego optymalizacj całego ła cucha warto ci procesów ródło: Opracowanie własne. Przedstawiona koncepcja mi dzyorganizacyjnego system informacyjnego daje pełn kontrol nad procesem wytwarzania produktu lub usługi. Zintegrowanie w takim systemie wielu metod procesowych umo liwia wszystkim organizacjom uczestnicz cym w ła cuchu warto ci procesu wykorzystanie tych metod do optymalizacji działa. Dzielenie si informacjami o wykonywanych procesach w ramach takiego systemu daje równie szans na eliminacj nieefektywno ci wyst puj cych na styku organizacji. Na rysunku 2 pierwszy i drugi etap procesu P002 jest dublowany. Proponowane rozwi zanie umo liwia z jednej strony identyfikacj takich procesów a z drugiej dzi ki zastosowaniu np. rachunku kosztów działa umo liwia podj cie wła ciwej decyzji, który z duplikuj cych si procesów wyeliminowa.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 37, 2011 237 5. Podsumowanie W artykule przedstawiono wpływ wybranych technologii procesowych na kryteria oceny procesów. Omówiono stan rozwi za informatycznych wspieraj cych zastosowanie tych technologii w przedsi biorstwach. Postawiony został problem zwi zany z optymalizacj procesów przebiegaj cych na styku organizacji gospodarczych oraz zaproponowano rozwi zanie, które umo liwi optymalizacj całego ła cucha warto ci procesów. Rozwi zanie to w odró nieniu od klasycznych systemów informatycznych zarz dzania obejmuje swoim zasi giem nie pojedyncze organizacje, ale cały ła cuch warto ci procesów, który mo e przebiega przez wiele przedsi biorstw. Zaproponowane rozwi zanie mo e stanowi istotne rozszerzenie funkcjonalno ci systemów klasy Business Intelligence. Bibliografia [1] Oakland J (2002) Kompleksowe zarz dzanie jako ci : Podr cznik kompleksowego zarz dzania jako ci, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa. [2] Deming W. E.(1985) Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts Instute of Technology. [3] Muller R., Rupper P. (2000) Process Reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław. [4] Tanaka T. (1993) Target Costing at Toyota, Journal of Cost Management 7 Spring. [5] Cooper R. (1994) How Japanese Manufacturing Firms Implement Target Costing Systems: A Field Based Research Study, Working PaperCooper. [6] Kaplan S., Cooper R. (1998) Cost and Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Bussiness School Press, Boston Massachusetts. [7] Kaplan R. S., Cooper R. (2002): Zarz dzanie kosztami i efektywno ci, Oficyna ekonomiczna, Kraków. [8] Rampersad H. K. (2004) Kompleksowa karta wyników, Wydawnictwo PLACET, Warszawa [9] http://www.ids-scheer.com/en/aris_software_software/3730.html. [10] Champy A. (2002) X-Engineering przedsi biorstwa, Wydawnictwo Placet, Warszawa.
238 Technologie informacyjne w optymalizacji procesów mi dzyorganizacyjnych INFORMATION TECHNOLOGY IN OPTIMIZATION OF INTER ORGANIZATIONAL PROCESSES Summary Companies are increasingly using process technologies in order to optimising processes, and focus their activities on the customers. Effective use of process methods must be supported by information and communication technologies. Management information systems functioning on the market are increasingly being extended with selected process technologies. The use of such systems allows only partial optimization of the activities in organization, because there is a lack of solutions, which would integrate Solutions that are functioning on the market also don t; take into account that part of the processes are carried out at the contact of the organizations. This make it impossible to obtain a significant improvement throughout the whole process value chain in which might be involved a number of companies. The article presents the concept of an information system that integrates a number of methods to support process optimization and it covers with its range not a single company, but the whole process chain value. Keywords: management information systems, process technologies, X-engineering Katedra In ynierii Systemów Informacyjnych Wydział Informatyki Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny ołnierska 49, Szczecin e-mail: kmichalak@wi.zut.edu.pl http://www.wi.zut.edu.pl